"Durum Yasası", 1904'te sözde "idarenin büyükannesi" Mary Parker Follet (1868-1933) tarafından ilan edildi. Ekip çalışmasının, çalışana insancıl muamelenin ve yöneticilerle astlar arasındaki iki yönlü iletişimin öncüsü olduğu için iş idaresi konusundaki teorileri, 100 yıldan daha uzun bir süre önce olduğu kadar şimdi de geçerli, ama şimdi bizi ilgilendiren şey bu daha sonra "Durum Yasası" olarak adlandırıldı veya aynı şey: "Biz hangi işin içindeyiz?", her işadamının ürününün veya hizmetinin gerçek boyutunu yargılamak için kendisine sorması gereken bir soru.
İlk Amerikan yönetim danışmanlığı olan Bayan Follet'in müşterisi, yöneticileri pencere körlüğü işinde olduklarını iddia eden bir şirketti, ancak "Durum Yasası" ndan bahsederek onları gerçekten işin içinde olduklarına ikna etmeyi başardı. şirketin pazarlama ufkunu muazzam bir şekilde genişleten ışığın kontrolü.
Sorunun cevabı, biz hangi işin içindeyiz? Düşündüğünüzden daha önemlidir, çünkü doğru bir şekilde yanıtlandığından, ürününüzü satma şeklinizi geliştirebilir, reklamcılığı daha iyi hedefleyebilir veya satış gücünüz için eğitimi farklılaştırabilirsiniz. Size rehberlik edebilecek örnekler:
LEGO Şirketi, oyuncak işinde değil, çocuk gelişimi işinde olduğuna inanmaktadır. Bu halihazırda bazı önemli hat uzantılarına ve faaliyetlerine yol açmıştır. Lego, özellikle emekliler için tasarlanmış bir dizi inşaat ürününü başarıyla test etti. Gelişmiş ülkelerde yaşlı nüfusun eskisinden daha fazla arttığını çok iyi biliyorlar. Bunun çocukların gelişimi ile ne alakası var? Açık! Lego yöneticileri de hepimizin içindeki çocuğu hesaba katar. (bir)
Rolex ne iş yapıyor? Saatli birinde mi? Kayıp. Mark H. McCormack, Harvard Business School'da Sana Ne Öğretmiyorlar başlıklı mükemmel bir çalışmada, André Heiniger ile bir akşam yemeğinde yaşadığı deneyimi anlatıyor. Rolex Başkan zamanı. Bir arkadaşı Heiniger'i selamlamaya geldi ve ona sordu:
* "Saat işi nasıl gidiyor?"
* Heiniger, "Hiçbir fikrim yok" dedi.
Arkadaş güldü. Dünyanın en prestijli saat üretim şirketinin başkanı, sektöründe neler olup bittiğini bilmediğini söylüyordu.
Ama Heiniger ciddiydi. Rolex saat endüstrisinde değil, diye devam etti. Lüks sektörün içindeyiz. " (iki)
Revlon'un kurucusu ve eski başkanı Charles Revson'a kozmetik sektöründe olup olmadığı sorulduğunda, şunları söyledi:
"Fabrikada kozmetik yapıyorlar, ancak tezgahta umut satıyorum", daha fazla açıklamayı hak etmeyen yaratıcı bir yanıt. (3)
Hangi işte çalıştığını merak etmek, Xerox'u stratejisini kökten değiştirmeye yöneltti. Bu yüzden artık onu bir fotokopi şirketi olarak değil, "Belge Şirketi" olarak biliyorsunuz. Tıpkı Kodak yöneticilerinin fotoğrafçılık işinde değil hafıza işinde olduklarını bildikleri gibi.
Bu nedenle AT & T'nin misyon beyanı telefonlar değil, iletişim etrafında dönmektedir; Exxon'un misyon beyanı petrol değil enerji etrafında dönüyor; Union Pacific'in misyon beyanı demiryolları değil, ulaşım etrafında dönüyor ve Universal Studios'un misyon beyanı filmler değil, eğlence etrafında dönüyor. (Bakınız Fred Davis, Stratejik Yönetim, sayfa 96). Dolayısıyla, işletmenizi tanımlamak istiyorsanız, aşağıdakileri de hesaba katabilirsiniz.
Bana bir şeyler teklif etme
Bana bir şeyler teklif etme, bana iyi görünmek için araçlar öner.
Bana ayakkabı teklif etme, ayaklarım için rahatlık ve yürümekten zevk al.
Bana ev teklif ETMEYİN, bana güvenlik, rahatlık ve temiz ve hoş bir yer sunun.
Bana kitap teklif etmeyin, bana saatler süren zevk ve bilginin faydalarını sunun.
Bana plaklar sunmayın, ama müziğin zevkini ve sesini.
Bana alet sunmayın, güzel nesneler yapmanın avantajları ve zevki.
Bana mobilya teklif etmeyin, bana rahatlık ve rahat bir yerin huzurunu sunun.
Bana bir şeyler teklif etme, bana fikir, duygu, çevre, hisler ve avantajlar sunma.
Lütfen: Bana bir şeyler teklif etmeyin. (4)
Ne sattığınız müşteri tarafından belirlenir
Çoğu zaman sattığınızı düşündüğünüz şey müşterinin satın aldığı şey değildir. Bir satıcı bir ev sattığına inanabilir, ancak alıcı statü veya sosyal sınıf satın alıyor olabilir. Pazarlama sihirbazlarından Ted Levitt'in "Yaratıcı Pazarlama" da ne söylediğini görelim.
“… Bir ürünün yalnızca alıcı veya son kullanıcı açısından anlamı vardır. Geri kalan her şey türetilmiştir. Yalnızca alıcı veya kullanıcı değer atayabilir, çünkü bu yalnızca istediği veya algıladığı faydalarda bulunur. " (5)
Bir ürün bir grup şeydir; Müşterinin satın aldığında elde ettiği toplam fayda paketidir. Bir araba, sadece gözle görülür şekilde farklılaştırılan veya tasarım, boyut, renk, seçenekler, beygir gücü veya galon başına mil ile ölçülebilen somut bir makine değildir. Aynı zamanda durumu, tadı, rütbeyi, başarıyı, özlemi ifade eden karmaşık bir semboldür. Distribütör ağını seçme, eğitme, denetleme, motive etme ve genişletme süresini kısaltmak için gösterdiği çaba, aynı zamanda bu faktörlerin insanların satın aldığı ürünün ayrılmaz bir parçası olduğunu ve bu nedenle onları farklılaştırabilecek unsurlar olduğunu göstermektedir. (6)
20. yüzyılın büyük yönetim teorisyeni Peter Drucker da ürünü tanımlayanın müşteri olduğu görüşündedir:
“Bir şirketin ürettiğini düşündüğü şey birincil önemde değildir, en azından şirketin geleceği veya başarısı için değildir. Müşterinin ne satın aldığını düşündüğü, neyi değerli ve çekici bulduğu, bir işin ne olduğunu, ne ürettiğini ve başarılı olup olmayacağını belirler. Üstelik müşterinin satın aldığı ve değerli gördüğü şey asla bir ürün değildir, her zaman bir faydadır, yani ürün veya hizmet onun için ne yapar. Müşteri, bir şirketin temelidir ve onu ayakta tutan kişidir. " (7)
Harley-Davidson Ne Satıyor?
Honda, Kawasaki, Suzuki ve Yamaha gibi ağır, düşük fiyatlı ve iyi inşa edilmiş Japon motosikletleri tarafından dövüldükten sonra Kuzey Amerika endüstrisinde sadece bir anı olmak üzereydi. Neyse ki, 1982'de iflasın eşiğinde iken, yönetim ekibinin 13 üyesi onu motosiklet sattığına inanan sahibi American Machine and Foundrry Company'den (AMF) almaya karar verdi. Yeni başkan, Vaughn L. Velas, motosiklet kullanımı konusunda tutkulu, W. Edgard Deming'in kalite konularında tavsiyesini aramaya ek olarak, ne sattıklarını belirlemek için ekibiyle birlikte ilerledi.
Rapp ve Collins "Winners of Maximarketing" adlı kitaplarında bunu şöyle ifade ediyorlar:
“… Harley_Davidson, bazılarından bahsetmeniz gerekse bile, mühendislik spesifikasyonları satmaz. Sattığı şey bir gizem, büyük bir macera, bir kardeşlik, kişisel bir ifade, bir romantizm, bir sosyal fırsat, bir gençlik çeşmesi, bir rahatlama, bir yaşam tarzıdır. " (8)
"Sadece motosiklet üretmiyoruz, bir efsaneyi aktarıyoruz", misyon beyanında okunabilir. (9)
Harley'in agresif pazarlamasını taklit etmeye çalışan Japon rekabeti ile ilgili olarak, eski HD'nin pazarlama müdürü Michael O'Keefe şunları söyledi:
Onların daha iyisini yapmasını istiyoruz. Daha fazla motosikletçi olsaydı daha iyisini yapardık; hatta başarılarından dolayı onları tebrik ederim. Sorunları, bunu hala bir iş olarak görmeleridir. Bizim için bu daha fazlası: bir eğlence ve bir tutku, tamamen bizim olmanın bir nedeni. " (10)
Bu, HD'nin başarısının anahtarı ve neden bir Amerikan simgesi olarak kalması: TUTKU. Bir girişimci veya yönetici olarak, ürününüz veya markanız hakkında böyle hissediyorsanız, başarınız garantilidir.
"Bizim işimiz uçak uçurmak değil."
İskandinav Havayolları Sistemi, SAS, 20. yüzyılın en iyi yöneticilerinden biri olan Jan Karlzon tarafından yönetilmeden önce 1981'de iflasın eşiğine gelen, o zamanlar yepyeni ve enerjik 39 yaşındaki bir yönetici tarafından iyi biliniyor., SAS yan kuruluşlarından birinden. (Bkz. Karl Albretch ve Ron Semke, "Hizmet Yönetimi", 11)
Neredeyse diğer tüm havayolu şirketleri çaresizlik sınırındaki bir enerjiyle geri çekilirken, Carlzon tam tersi yönde gitmeye karar verdi. SAS'ta tam bir geri dönüş yapmak için bir ölüm kalım harikası başlattı ve stratejisi şirketin müşterilerine karşı tutumunu tamamen değiştirdi.
Ardından, SAS bir yıldan biraz daha uzun bir süre içinde 2 milyar dolarlık satış üzerinden 8 milyon dolarlık zarardan 17 milyon dolarlık brüt kara geçerken, olağanüstü bir başarıya dönüştü. SAS, "Yılın Havayolu" ilan edildi ve Avrupa'nın en dakik havayolu seçildi. Şirket, "işadamı için havayolu şirketi" olarak tanınmak için mücadele etti ve bundan daha fazlasını yaptı. Mucize neden oldu? Önceki başkan uçakla uçma işinde olduğuna, koltuk sattıklarına inanıyordu, Karlzon değildi. Başarısının çoğu, aldatıcı derecede basit bir pazarlama felsefesinin etkilerine atfedildi: Müşterinin satın almak istediği şeyin satıldığından emin olmak.
“Bakın - Carlzon bunu şirkette duymak isteyen herkese söyledi - uzun yıllardır üretime yöneldik. Neredeyse tüm dikkatimizi uçan uçakların maddi yönlerine yoğunlaştırıyoruz ve müşterimizin ne istediğini ve ne istiyorsa onu vereceğimizi bilmeye yetmiyor. Şirket olarak dikkatimizin yönünü değiştirme zamanımız geldi. Bizim işimiz uçak uçurmak değil, halkımızın seyahat ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bunu diğer şirketlerden daha iyi yapabilirsek sorunu çözeceğiz. Aksi takdirde sorunu çözemeyeceğiz veya işin içinde olmayı hak etmeyeceğiz. (12)
Aşağıdakileri tekrarlamak istiyorum:
"Bizim işimiz uçak uçurmak değil, halkımızın seyahat ihtiyaçlarını karşılamaktır."
Sayın Yönetici: Ne satıyorsunuz?
Ne sattığınızı bilmeniz önemlidir, çünkü işinizin başarısı veya başarısızlığı buna bağlı olabilir. Bir zamanlar Continental Airlines'ın otoriter başkanı olan Frank Lorenzo da koltuk sattığına ve bunun havayolunu neredeyse iflas edeceğine ve onu işsiz bırakacağına inanıyordu.
Neyse ki, parlak bir yönetici olan Gordon Bethune, Lorenzo'nun yerini aldı ve şirketin yönünü değiştirdi. Brian O'Really'nin 9 Eylül 2002'de Fortune Americas'ta yazdıklarını okuyun.
“Şubat 1994'te Gordon Betune Continental'in Baş İşletme Sorumlusu olarak devraldığında, 'motive olmuş' ve 'mutlu' kelimeleri herhangi bir çalışanı tanımlamak için yeterli değildi. O zamanlar, Houston merkezli şirket, yönetim becerileriyle kötü bir üne sahip bir endüstri yöneticisi olan Frank Lorenzo tarafından birleştirilen beş havayolunun birleşmesiydi. Lorenzo büyük bir stratejik hata yaptı. Uçak koltuklarının temel bir mal olduğu ve en ucuz fiyatlı ve en düşük maliyetli havayolunun baskın olacağı sonucuna vardı. " (13)
Bu yüzden Lorenzo koltuk ve düşük fiyatlar, Bethune, kaliteli hizmet sattığına inanıyordu. Sonuçlar?
“1994 yılında havayolu 5,7 milyar dolar gelir ve 619 milyon dolar zarar bildirdi. 1999'un ilk dokuz ayında, kazançlar yüzde 4,4 artarak 331 milyon dolara çıktı ve bu yılki gelirler muhtemelen 8 milyar doları aşacak. Şirket kurtarılmıştı. " (14)
Yani neyi sattığınızı daha iyi tanımlayın.
At arabaları için kamçılar.
Bugün at arabası kullananlar için kırbaç fabrikası bulamayacaksınız. Otomobilin gelişiyle ortadan kayboldular, ancak 1880'lerin sonunda çok müreffeh fabrikalar vardı.
Ne yazık ki, bu ataşmanları yapan firmalar, sadece müşterilerinin satın aldığı son ürün açısından düşünüyorlardı. Otomobilin yükselişi ile kamçı talebi önemli ölçüde düştü. Ancak aynı zamanda, yeni ulaşım araçlarını kullananların koruyucu gözlük, eldiven, seyahat battaniyesi ve eşarplara ihtiyacı vardı. Yıllar geçtikçe at arabası kırbaç endüstrisi ortadan kalkarken, oto aksesuarları üreten firmalar çok hızlı büyüdü. Hata, kırbaç üreticilerinin aslında ulaşım aksesuarı işinde olduklarını anlamamış olmasıydı. Bunu anlasalar,ileriyi düşünebilir ve otomobil için tasarlanmış pek çok aksesuarı yaratan ve pazarlayan şirketler haline gelebilirlerdi. (Danışman El Kitabı, Greenbaum, sayfa 28, 15.).
Doğrudan pazarlamanın öncüsü olan Victor Schwab, klasik çalışması How to write a good'da, Rapp ve Collins (4) tarafından alıntılanan, yaklaşık 200 yıl önce Dr. Samuel Johnson'ın eski bira fabrikasının müzayedesini nasıl açtığının hikayesini anlatıyor. Londra'da çapa. (16)
"Kazan ve fıçı satmak için buradayız, daha ziyade açgözlülük hayallerinin ötesinde kendimizi zenginleştirme olanağımız var."
Schwab'ın çalışması ayrıca Daniel Webster'ın New Hampshire'daki bir arkadaşının çiftliğinden nasıl müzayedeye çıktığını anlatıyor:
“Arkadaşlar: Tom Brown'ın 34 mükemmel süt ineğini… veya 80 dönümlük iyi arazisini müzayedeye çıkarmıyoruz. … Ya da 20 kışı görmüş sağlam evi. Hayır. Size suyu ağzınızın köşesinden akacak kırmızı elmayı ısırma… taze kesilmiş saman aromasını koklama… masanızda bir dağ deresinin berrak suyunu içme fırsatı vereceğim…. ayaklarınızın altında karın çatırdadığını hissetmek… ve dünyanın en iyi komşularına sahip olmak. " (17)
Korku filmlerinde uzmanlaşmış ünlü bir İngiliz film yönetmeni olan Alfred Hitcock, hayranlarından biri ona hangi işin içinde olduğunu sorduğunda bir an tereddüt etti ve ardından usta bir pazarlamacı olarak şu cevabı verdi:
"Ben et işindeyim tavuk ".
Kendinize sorun, çalışanlarınıza sorun, seçtiğiniz danışmana sorun.
"Biz ne iş yapıyoruz?" Sürprizler alabilir.
Kaynakça Alıntı
1. RAPP, S. ve COLLINS, T. Maksimarketing Kazananları. Düzenle. McGraw-Hill Interamericana, México, DF Translation. 1'inci. Ed. İngilizce. 1994. s. 225-256.
2. McCORMACK, MH Harvard Business School'da size öğretmeyecekleri şeyler. Lasser Press Mexicana, SA México, DF İngilizce'den Çeviri. 1992.244 s.
3. KOTLER, P. ve ARMSTRONG, G. Pazarlamanın Temelleri. Editoryal Prentice-Hall Hispanoamericana, SA, México, DF Translation of the 2nd. İngilizce baskısı. 1991; p.256.
4. DAVIS, F. Stratejik yönetim kavramları. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, DF İngilizce 5. baskıdan çevrilmiştir. 1997; pp.92.
5. LEVIT; T. Yaratıcı Pazarlama. Continental Yayıncılık Şirketi. Meksika, DF 4th. Yazdır. İngilizceden tercüme edilmiştir. 1987; s. 192.
6. Ibid, s.130.
7. DRUCKER, P. Managemente: Görev, Sorumluluklar ve Uygulamalar. Harper & Row, New York. 1974. s. 61.
8. RAPP / COLLINS, Opus Cit., 234.
9. DAVIS, Opus Cit., 93.
10. RAPP / COLLINS, Opus Cit., 237.
11. ALBRETCH, K ve ZEMKE, R. Servis yönetimi. Editoryal Yasa, Bogota, Kolombiya. İngilizceden çeviri. 1990; s. 22-26.
12. Age, s. 25.
13. O'REALLY, B. Fortune Americas, 9 Eylül 2002.
14. Aynı kaynak, s. 18.
15. GREENBAUM, TL Danışman El Kitabı. Basımlar Díaz de Santos, Madrid, İspanya. İngilizceden çeviri. bin dokuz yüz doksan altı; p.232.
16. McCORMACK, Opus Cit., 167.
17. GREENBAUM, Opus Cit., S. 130.
