Koontz ve O'Donnell'i oynamak (2012); Kurumsal misyon, işletmenin faaliyetlerinin kapsamı, ürünleri, etki alanları ve bu amaçlara ulaşılmasını destekleyen insan yeteneği açısından onu diğer kuruluşlardan ayıran amaçlarının formülasyonudur.
Kurumsal misyon, kuruluşun adanmış olduğu faaliyet, ürün ve hizmetlerinin kapsadığı ihtiyaçlar, kurumun geliştiği pazar ve kurum veya kuruluşun kamusal imajıdır. Misyon örnekleri şunlardır: i) Toplumun enerji ihtiyaçlarını karşılamak, müşterilerine çevreye saygılı kaliteli hizmet ve ürünler sunmak, hissedarlarına artan ve sürdürülebilir karlılık sağlamak ve çalışanlarına mesleki becerilerini geliştirme imkanı sağlamak; ii) Müşterilerimizin, çalışanlarımızın ve sermaye piyasalarının yararına bilgiyi değere dönüştürmek; iii) Gururlu bir mirasa sahip, olağanüstü ürün ve hizmetler sunmaya tutkuyla bağlı, küresel, çeşitli bir aileyiz. İdari teknikte,Kuruluşun Misyonunu tam olarak tanımlamak için aşağıdaki sorular yanıtlanmalıdır: Kuruluş neden var, işi nedir? Hedefleriniz neler? Ürünleriniz veya hizmetleriniz nelerdir? Müşterileriniz kimler; Ortak çalışanlarınıza karşı sorumluluğunuz ve haklarınız nelerdir?
Kurumsal misyon, kamu kurumunun varoluş nedeninin resmi ifadesidir, kuruma ilham veren ve toplumdaki varlığını meşrulaştıran felsefi ilkelerin ve en derin değerlerin araştırılmasını ve tanımlanmasını çağrıştırır, inanç haline gelecektir. Tüzel Kişinin rolü ve rolü, tüm yönetim unsurlarını kendi etrafında bütünleştirmek olacaktır.
Misyonda ifade edilen içerikleri formüle ederken, Varlık ulaşılabilir geleceğini sıcak ve teşvik edici bir dille, Varlığın üyelerini motive etme ve eylemlerine ilham verme ve dışardan duygularını uyandırma gibi iki amacı ile işaretlemelidir. organizasyon için hayranlık ve takdir ve bunun misyonun bir parçası olan temel yaklaşımların belirlenmesi ve inşasına aktif katılımı içeren bir düşünme ve değişim sürecine karşılık geldiğini formüle ederken. Misyon, Tüzel Kişinin amacını ifade etse de, bunu genel anlamda yapar; Bu nedenle, yönetim platformunun en önemli bileşenlerinden birini oluşturacak olan genel hedefler olarak ifade ederek kendisinden beklediği ana sonuçları belirtmek gerekir.
Robbins ve Coulter'ı oynamak (2012) Steiner (2011) ile örtüşmektedir; Kurumsal misyona ulaşmanın temelinin, organizasyonun veya stratejik birimin büyümesi, konumlandırılması, karlılığı, hayatta kalması veya gelişmesi ile ilgili olarak ulaşılması gereken talepler dizisi olan kurumsal hedeflere ulaşmak olduğunu belirttiklerinde, esas olarak sonuç olarak niteliksel olarak ifade edilirler., stratejik analiz, gelecek vizyonu ve stratejistlerin yaratıcılığı.
Stratejik planlama sürecinin, kurum veya kuruluşun misyonunun net, kesin ve kesin bir şekilde oluşturulmasıyla başladığını dikkate alarak, planlamacıların (aralarında kurumlar, yöneticiler ve pazarlamacılar da vardır) hangilerini önceden bilmeleri önemlidir. İnsanları kurumun veya örgütün var olma nedeninin ne olacağının aktif bir parçası olmaya sevk edebilecek bir misyonun detaylandırılmasına başlamak için temel temele sahip olmaları amacıyla misyonun tanımıdır.
Kurumsal misyon, kurumun ne yapmayı planladığı ve kimin için yapacağıdır. Varoluş sebebidir, kurumun faaliyetlerine anlam ve yön verir; Esir müşterilerin, potansiyel müşterilerin, personelin, rakiplerin ve genel olarak toplumun memnuniyetini sağlamak amaçlanan şeydir.
Kurumsal misyon, bir organizasyonun amacıdır; bu beş unsurun bir fonksiyonudur: (1) organizasyonun tarihi; (2) yönetimin ve / veya sahiplerin mevcut tercihleri; (3) çevresel hususlar; (4) kuruluşun kaynakları; ve (5) ayırt edici yetenekleri. Aynı şekilde misyon, bir kurumun amaçladığı amaç veya kendi çevresinde veya faaliyet gösterdiği sosyal sistemde yerine getirmek istediği ve gerçekte veya iddia edildiği gibi var olma nedeni olan rolün tanımıdır.
Sallenave'yi Yorumlamak (2010); Kurumsal misyon, bir kurum veya kuruluşun varlığının nedeni, amacı, amacı veya gerekçesidir çünkü şunları tanımlamaktadır: 1) içinde faaliyet gösterdiği çevresi veya sosyal sistemi içinde neyi başarmayı amaçladığını, 2) ne yapmayı amaçladığını ve 3) bunu kimin için yapacak; ve belirli zamanlarda aşağıdakiler gibi bazı unsurlardan etkilenir: kuruluşun geçmişi, yönetim ve / veya sahiplerin tercihleri, dış faktörler veya çevre, mevcut kaynaklar ve bunların ayırt edici yetenekleri. Misyon, bütçe beyanının varlığının nedenini açıkça belirtmekle eşdeğerdir, ne olduğunu yansıtmalı, bir yönetim varlığı olarak yerine getirdiği genel ve özel işleve doğrudan atıfta bulunmalıdır.
Misyon beyanı, kim olduğumuza, ne aradığımıza, ne yaptığımıza ve kimin için çalıştığımıza yanıt vermelidir.
KURUMSAL HEDEFLER:
Chiavenato (2012), kurumsal hedefler, belirli bir zamanda ulaşmak istediğiniz ara sonuçtur. Belirli bir hedefe ulaşılması için daha yakın hedeflere bölünmesi gerekir. Her hedef çok spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
Hedefler, nicel biçimde ifade edilen belirli amaçlardır, kuruluş tarafından yürütülen kararlar, faaliyetler ve eylemler için bir kılavuz görevi görür, ayrıca bir alt hedef ve amaçlar hedeflere bağlıdır. Hedeflerinize ulaşarak istediğinizi elde edebilirsiniz. Ama önce bazı hedefler belirlemelisin.
Hedefler, bu hafta sonu arabanızı yıkamaktan bir gün dünyayı dolaşmaya kadar her şeyi başarmaya yönelik bir plandır. Hedefler olmasaydı, kaybolurduk. Hedefler basit veya karmaşık, uzun veya kısa olabilir. Bir planınız yoksa - örneğin bugün mağazaya gitmek için izlenecek bir yol bile yoksa - oraya asla varamayabilirsiniz. Amaçsızca dolaşıp mağazayı asla bulamayabilirsiniz. Önceden plan yaparsanız, başarırsınız.
Hedefler herhangi bir şeyle ilgili olabilir - aileniz, kariyeriniz veya hobileriniz. Ulaşmak istediğiniz bir eylem planı sağlarlar. Ayrıca zaman kazandırırlar. Hayatta kararlar verirken, sana yardımcı olmak için hedeflerini kullanabilirsin. Neden hedeflere ihtiyacımız var? Hayatta istediğimizi elde etmemize yardımcı olurlar. Henüz ne istediğinizi bilmiyor olabilirsiniz ve sorun değil. Ancak oturmak ve bir hedef listesi yapmak, ne istediğinizi anlamanıza yardımcı olabilir. Hedefler, başkasının değil, sizin hedefleriniz olmalıdır. Bir hedef belirleyebilir ve ona ulaşamazsınız. Bu iyi. Belki de amacı gerçekçi değildi. Şimdi onu değiştirebilir ve tekrar ulaşmayı deneyebilirsiniz. Belki siz veya öncelikleriniz değişmiştir. Siz ve çevrenizdeki dünya değiştikçe hedeflerinizi değiştirebilir ve değiştirebilirsiniz.Doğası gereği hedefler belirleriz. Onlarsız yaşayamayız, en azından uzun süre. Öyleyse, hedeflerinizi henüz belirlemediyseniz, gecikmeyin. Amaç o kadar önemli değil, ona sahip olma gerçeğidir. Bazı insanlar hayatta yapmak istediklerini sürekli olarak ertelemeyi başarırlar. Akıllarındaki hedefin onlar için en iyisi olduğundan tam olarak emin değiller, asla bir şey yapmazlar!
Koontz ve O'Donnell'e (2012) göre, devinim, bir hedef arayarak her zaman çok daha fazlasını elde etmemizi sağlayan ilkedir. Önemli olan sadece hedefe ulaşma gerçeği değil, bu süreçte öğrenmek ve kendimizi mükemmelleştirmek. Hedeflerinizi takip ederek elde ettiğiniz başarıların büyük bir önemi yok. Asıl önemli olan ne olduğun. Bir hedef için çabaladığınızda, bu gezegende işlerin nasıl yürüdüğünü hatırlamak işe yarar. Hiçbir şey düz bir çizgide hareket etmez. Önce çeşitli engelleri aşmadan hiçbir hedefe ulaşılmaz. Engeller bu dünyanın bir parçasıdır. Ne yazık ki, bazı insanlar bu durumdan bağımsız olarak ilerliyormuş gibi yapıyorlar. Başarılı insanlar o kadar zeki, o kadar özel veya o kadar yetenekli değildir. Sadece işlerin nasıl yürüdüğünü anlıyorsunve kişisel ilerlemenin, etraflarında var olan her şeyi yöneten ilkelere göre gerçekleşmesi gerektiğini bilirler. Hedeflerimize ulaşmanın kendimizi sürekli olarak düzeltmemizden kaynaklandığını anlarlar. Rotadan sapıyoruz, düzeltiyoruz ve doğru yöne dönüyoruz. Aklınızda net hedefler varsa, düşünceleriniz onlara ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Hedefleriniz yoksa, düşünceleriniz sizi yine de en çok düşündüğünüz şeye yönlendirecektir. Zihniniz, baskın düşüncelerinizin hedefleriniz olduğunu varsayarak sizi baskın düşüncelerinize doğru yansıtır. Hedeflerinizi yazın; Listelerin işe yaradığını bilmemize rağmen, çok azımız onları hayatımızı düzenlemek için kullanırız. En önemli olayda, hayat,Çoğu insan, istediklerinin bir listesini yapmaya en ufak bir niyeti olmadan ortalıkta dolaşır ve evet, bunun yerine her zaman neden hiçbir şey yapmadıklarını merak ederler. Liste yapmak, yapmamız gereken tek şey değil, hayatta istediğimizi elde etmemize yardımcı olan bir yöntem ve yapıdır.
Robbins'in (2012) araştırmalarına göre kurumsal hedefler, varlığın başardığından daha fazlasını başarmasına yol açabilecek araçlardır. Nihai sonuçlar için hedeflere çok ihtiyaç duyulmaz, çünkü onları takip ederek, varlık dönüşür, gelişir ve rekabetçi hale gelir. Başarıyı sınırlayan tek şey, başaramayacağınız fikridir. Yapabileceğini söyleyenlerin yapabileceği hiç kimse için haber değil; ve yapamayacağını söyleyenler yapamaz. Kuruma getirilen sınırlamalar yetkililerinin sorumluluğundadır. Asıldığımız etiketleri atmak, mutlu bir hayata doğru atılan ilk adımdır. Bir şeyi başarma yeteneğimizden şüphe ettiğimizde, başkalarının üstesinden geldiği engelleri değerlendirmeye değer. Önemli olan nereden başladığınız değil, nerede bitirmeye karar verdiğinizdir.Dezavantajlar, onları böyle görmeyi seçersek bir nimettir ve onları daha iyi ve daha iyi olmak için teşvik olarak kullanırız. Çözülemeyen bir sorunun ustaca kisvesi altında sürekli olarak büyük fırsatlarla karşılaşıyoruz. Sorunları çözme ve bir şeyler yapmanın yeni yöntemlerini keşfetme yeteneğine sahibiz. Sorunlar dünyanın ayrılmaz bir parçasıdır ve bizi öğrenmeye, denemeye, harekete geçmeye sevk ederler. İnsanları benzersiz kılan şey, diğer canlılardan çok daha fazlasını deneyimleyebilmemizdir. Yoktan yaratabiliriz. İnsan olduğumuz gerçeği sorunları ima eder, ama aynı zamanda sevebileceğimiz, gülebileceğimiz, ağlayabileceğimiz, bir şeyler deneyebileceğimiz, düşebileceğimiz, kalkabileceğimiz anlamına da gelir. Olumlu düşünenler, bir sorunun yalnızca öğrenme fırsatı olduğunu doğrularlar. Gençler harika ve yorulmak bilmeyen bir sürüşle hayat buluyor.Hayatınızdaki en büyük zorluklardan bazıları gençlik yıllarınızda gerçekleşti ve başardınız! Bazı nedenlerden dolayı, çocukken pervasız fatihler, yetişkinler son derece korkutucu, o kadar çekingen ki, en ufak bir amaç yenilmez bir canavar gibi görünüyor.
Koontz ve O'Donnell'e (2012) göre kurumsal eylemler, kurumsal hedeflere ulaşmak için kaynak tahsisinin temel birimlerini oluşturan, kurumların stratejik uygulamalarının merkezlendiği temel kategorilerdir. Hakkında:
- Kalıcı eylemler: Mevcut hizmetlerin işletimi ve bakımı konusunda hemfikir olanlar. İşletmenin işlevlerine göre yürüttüğü mal ve hizmetlerin üretimini temsil ederler. Zaman içinde kalıcı ve süreklidirler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler; Geçici Eylemler: Mal ve hizmet üretiminin yaratılması, genişletilmesi ve / veya modernizasyonunu temsil ederler. Ürün Göstergeleri ve gerekli kaynaklar aracılığıyla niteliksel veya niceliksel olarak ölçülebilen hedeflere yanıt verirler. Zaman açısından sınırlıdırlar ve tamamlandıktan sonra bütünleşirler veya kalıcı bir eyleme yol açarlar. Formüle edilecek planların niteliği göz önüne alındığında,Yalnızca, sırasıyla işlevsel programatik faaliyet kategorisi veya proje ile ilişkili olan ve ikincisi durumunda, bir kamu yatırım projesi (PIP) veya bunun olmaması durumunda, ana kalıcı ve geçici eylemler girilmelidir. Ulusal Kamu Yatırım Sistemi Genel Yönergesinde belirlenen proje döngüsünü zorunlu olarak takip etmesi gereken bir dizi küçük PIP'yi konsolide eder. Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adlı genel bir başlıkta değerlendirilecektir.ve ikincisi söz konusu olduğunda, bir kamu yatırım projesi (PIP) veya bunun olmaması halinde, Ulusal Sistemin Genel Direktifinde oluşturulan proje döngüsünü zorunlu olarak takip etmesi gereken bir dizi küçük PIP'yi konsolide eden bir holding teşkil eder. Kamu yatırımı. Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adlı genel bir başlıkta değerlendirilecektir.ve ikincisi söz konusu olduğunda, bir kamu yatırım projesi (PIP) veya bunun olmaması halinde, Ulusal Sistemin Genel Direktifinde oluşturulan proje döngüsünü zorunlu olarak takip etmesi gereken bir dizi küçük PIP'yi konsolide eden bir holding teşkil eder. Kamu yatırımı. Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adlı genel bir başlıkta değerlendirilecektir.Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adlı genel bir başlıkta değerlendirilecektir.Geri kalan geçici ve kalıcı eylemler, göstergeleri belirlemek için gerekli olmayan tahmini gerekli kaynak miktarının yalnızca kaydedileceği Diğerleri adlı genel bir başlıkta değerlendirilecektir.
Koontz ve O'Donnell'e (2012) göre, kurumsal performansın ölçülmesine yönelik göstergeler, belirli bir hedefe ne ölçüde ulaşıldığını detaylandıran nitel ve nicel parametrelerdir. Hedeflere ulaşılmasıyla ilişkili ana değişkenleri ölçmek için araçlar olduklarından, neyin başarılması amaçlandığının ve bunun aracılığıyla kendi başarı kriterlerini oluşturup ölçtüğünün nicel bir ifadesini oluşturur ve performansının izlenmesi için temel sağlar.
Genel olarak, Politika Yönergeleri - Genel Hedefler - Özel Hedefler - Kalıcı ve Geçici Eylemler, Etki, Sonuç ve Ürün göstergeleri tarafından temsil edilen stratejik bir zinciri ölçmek için, birlikte kuruluş performansının gelişimini ölçmeye izin veren göstergeler kullanılır. Bu bağlamda şu hususlar dikkate alınmalıdır:
- Etki Göstergeleri: Politika Kılavuzları ile ilişkilendirilirler ve orta ve uzun vadede başarılması beklenen değişiklikleri ölçer. Belirli bir müşteri grubu veya nüfus üzerindeki eylemlerin sonuçlarının ve başarılarının bir sonucu olarak üretilen etkileri (doğrudan veya dolaylı) gösterir. Genellikle daha titiz ve derin bir şekilde ölçülür ve etkisi yalnızca uzun vadede ölçülebilen müdahaleler olduğundan değerlendirme süresinin kesin bir tanımını gerektirir; Sonuç Göstergeleri: Genel ve Özel Hedeflerle ilişkilidir ve farklı hedefin amacını kapsayan boyutlar. Hedeflere ulaşma düzeyini yansıtan eylemlerin amaçlarına ulaşmada kaydedilen ilerlemeyi gösterir. Her zaman oldugu gibi,Eylemlerin sonucu, onu oluşturan görevlerin sonuna kadar (tanımı gereği belirli bir zamana sahip projeler olması durumunda) veya görevler faaliyetlerde gerekli olgunluk düzeyine ulaşana kadar ölçülemez. Kalıcı nitelikte; Ürün Göstergeleri: Kalıcı veya Geçici Eylemlerle ilişkilendirilirler ve bunların yürütülmesi sırasında meydana gelecek değişiklikleri ölçer. Belirli bir müdahale ile ve dolayısıyla belirli bir kurum tarafından sağlanan ölçülebilir mal ve hizmetleri yansıtır; Başlangıç Durumu: Kalıcı veya geçici bir eylemin amaçlarını ölçmek için seçilen göstergelerin ilk ölçümüdür,Müdahalenizin bir sonucu olarak meydana gelen net değişikliklerin miktarını belirlemeye olanak tanıyan bir "tabana" sahip olmak için Planın başında yapılmalıdır.
KURUMSAL HEDEFLER:
Terry'nin teorisini yorumlama (2012); herhangi bir devlet kurumu olarak, önerdiği hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. Kurumsal hedef, kurumun ulaşmaya çalıştığı arzu edilen bir durumdur, kuruluşun gelecek için niyet ettiği bir imajdır. Hedefe ulaşıldığında, görüntü artık ideal değildir ve gerçek ve güncel hale gelir, bu nedenle amaç artık istenmez ve bir başkasına ulaşılması istenir.
Hedef kelimesi ob-jactum'dan gelir, yani “eylemlerimizin yönlendirildiği yer.
Hedefler, belirli bir dönemde elde edilecek sonuçlar hakkında yazılı ifadelerdir.
Hedefler, bir kurumun faaliyetinin yönlendirildiği amaçlardır, planlamanın son noktalarıdır ve oldukları gibi kabul edilemedikleri zaman bile, onları oluşturmak önemli bir planlama gerektirir. Bir hedef, bazen genel veya özel terimlerle ifade edilmiş olsun, bir idari programın son noktası olarak düşünülür. Hedeflerin hiyerarşileri vardır ve ayrıca istenen sonuçlardan ve olaylardan oluşan bir ağ oluştururlar.
Bir kurum bir sistemdir. Hedefler birbiriyle bağlantılı ve karşılıklı olarak destekleyici değilse, insanlar kendi işlevleri için iyi görünen ancak bir bütün olarak varlığa zararlı olabilecek yolları takip edeceklerdir. Bu hedefler rasyonel olarak ulaşılabilir olmalı ve seçilen stratejinin bir fonksiyonu olmalıdır. Hedefler, işletme tarafından konulan bir zorunluluktur çünkü gerekli ve varlığı için gereklidir.
Hedeflerin işlevleri şunlardır: Gelecekteki bir durumun sunumu: eylemlerin gerçekleştirilme aşaması için bir kılavuz görevi gören hedefler belirlenir; Meşruiyet kaynağı: hedefler, kurumun faaliyetlerini haklı çıkarır; Standartlar olarak hizmet ederler: Kuruluşun eylemlerini ve etkinliğini değerlendirmeye hizmet ederler; Ölçü birimi: Kuruluşun verimliliğini doğrulamak ve üretkenliğini karşılaştırmak için. Hedeflerin yapısı, organizasyon ile Çevresi arasındaki ilişkinin temelini oluşturur. İşletmenin tüm ihtiyaçlarını karşılamak için birkaç hedef belirlemek tercih edilir. Hedefler, kurumun çevresi ile ilişkisini değiştiren, sürekli gelişim içinde oldukları için statik değildir. Böylece,Çevre ve organizasyonda yapılan değişiklikler karşısında hedeflerin yapısını sürekli gözden geçirmek gerekir.
Chiavenato'yu (2012) yorumlayarak, kurumsal hedefler varlığa hizmet etmelidir, bu nedenle yararlılıklarını yansıtan belirli özellikleri karşılamalıdırlar. Hedefler, hedefin belirli tarihlerini veya mali yıldaki zımni feshini içerir; öngörülen mali sonuçlar (ancak bununla sınırlıdır); plan ilerledikçe kurum veya kurumun hedeflerini atacağı hedefleri sunarlar; misyonunu yerine getirmeyi ve kurumun taahhütlerini yerine getirmeyi başarmak.
Kurumsal hedefler, aşağıdaki özelliklerden bazılarını karşılamalıdır: i) Açıklık: Bir hedef, başarısına katılmaktan sorumlu olanlarda hiçbir şüphe kalmayacak şekilde açıkça tanımlanmalıdır; ii) Esneklik: Hedefler, koşullar gerektirdiğinde değiştirilebilecek kadar esnek olmalıdır. Diğer bir deyişle, çevresel koşullardan yararlanmak için esnek olmaları gerekir; iii) Ölçülebilir veya ölçülebilir: Hedefler, kesinlik ve objektiflikle yerine getirildiklerini belirleyebilmek için bir zaman ufkunda ölçülebilir olmalıdır; iv) Gerçekçi: hedeflere ulaşılabilir olmalıdır; v) Tutarlı: Bir hedef, işletmeye hizmet etmesi gerektiği dikkate alınarak tanımlanmalıdır. İşlevsel alanlara göre hedefler birbiriyle tutarlı olmalıdır, yani birbiriyle çelişmemelidir;vi) Motive Edici: Hedefler, motive edici bir unsur, gerçekleştirilmelerinden sorumlu kişiler için bir meydan okuma olacak şekilde tanımlanmalıdır; Örgüt üyeleri tarafından arzu edilir ve güvenilir olmalıdırlar; Kurum personelinin katılımıyla hazırlanmalıdır (hedeflere göre idare).
Stoner'ı (2012) yorumlayarak, kurumsal hedeflerin oluşturulması, hedeflerin belirtilen özelliklerden bazılarını karşılaması için bazı önemli yönleri içeren mantıksal bir metodolojiyi takip etmeyi ifade eder. Hedefleri oluşturmak için şunları dikkate almamız gerekir: Hedefleri tanımlamak için öncelikler ölçeği: Hedefleri, önemlerine veya aciliyetlerine göre gerçekleştirme sırasına yerleştirmek için öncelik ölçekleri oluşturmak gereklidir; Standartların belirlenmesi: Hedefin neyi, ne zaman ve mümkünse, hangi maliyetle elde etmek istediğini ayrıntılı olarak tanımlamaya izin veren ölçüm standartlarının oluşturulması gerekir. Standartlar, hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ve bunları değiştirmenin gerekli olup olmadığını belirlemek için kontrol önlemleri oluşturacaktır.
Petrick, Furr ve Petrick'i (2009) yorumlayarak, genel stratejik hedefler, kuruluşun stratejisi çerçevesinde önerilen misyonu başarmak için başarmayı planladığı temel amaçlar veya hedeflerdir. Genel Stratejik Hedef, genel anlamda, esas olarak mevcut fonksiyonel sınıflandırma içinde bir Programla ilişkilendirilen bir amaç oluşturur. Genel Stratejik Hedefler, tanım gereği, Sektör Vizyonunun gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak uzun vadeli hedeflerdir. Bu nedenle, bu hedefler, içinde faaliyet gösterdiğimiz iç ve dış gerçeklikten değiştirmek istediğimiz şeye cevap vermeli ve nitel terimlerle ifade edilmeli ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri ile ölçülebilmelidir. Spesifik Stratejik Hedefler,bunlar genel bir hedefin bölündüğü belirli terimlerdeki amaçlardır, esas olarak mevcut fonksiyonel sınıflandırma içinde bir Alt program ile ilişkilendirilirler ve bir dizi kalıcı ve geçici eylemi içerirler. Spesifik Stratejik Hedefler, tanımı gereği, Genel Stratejik Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak ve nitel terimlerle ifade edilmesi ve objektif olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri aracılığıyla ölçülebilmesi gereken orta vadeli hedeflerdir.Tanım gereği, Genel Stratejik Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak ve nitel terimlerle ifade edilmesi gereken ve nesnel olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri aracılığıyla ölçülebilen orta vadeli hedefler.Tanım gereği, Genel Stratejik Hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak ve nitel terimlerle ifade edilmesi gereken ve nesnel olarak doğrulanabilir Sonuç Göstergeleri aracılığıyla ölçülebilen orta vadeli hedefler.
KURUMSAL VİZYON.
Johnson ve Scholes'i (2012) yorumlayarak, kurumsal vizyon, kurumun uzun vadede yöneldiği yoldur ve rekabet gücü ile birlikte stratejik büyüme kararlarını yönlendirmek için bir yön ve teşvik görevi görür. Bugün yaptığınız şeyi basitçe ifade etmek, kurumun geleceği hakkında hiçbir şey söylemiyor, gerekli bir değişim ve uzun vadeli yön duygusu içermiyor. Şirketin yarın müşterilerinin veya kullanıcılarının ihtiyaçlarını karşılamak için ne yapması gerektiğini ve iş yapılandırmasının büyüyüp gelişebilmesi için nasıl gelişmesi gerektiğini düşünmek için daha da büyük bir yönetim zorunluluğu vardır.
Sonuç olarak, yöneticilerin mevcut faaliyetin ötesine bakması ve yeni teknolojilerin etkisi, değişen müşteri ihtiyaçları ve beklentileri, yeni pazarın ortaya çıkışı ve rekabet koşulları vb. Hakkında stratejik düşünmeleri gerekmektedir. Varlığı nereye götürmek istedikleri konusunda bazı temel değerlendirmelerde bulunmalı ve olması gerektiğine inandıkları türden bir organizasyon vizyonu geliştirmelidirler.
Kısacası vizyon, yeni teknolojilerin etkisi, müşterilerin değişen ihtiyaç ve beklentileri, yeni piyasa koşulları vb.
Vizyon, kurumun yetkilileri ve hem iç hem de dış organizasyonu oluşturan ajanların özlemlerinin çoğunu değerlendirmek ve analizlerine dahil etmek zorunda olanlar tarafından oluşturulur.
Vizyon, kurumun gelecekte ne olması gerektiğine dair (inisiyatifte yer alan herkesin paylaştığı) hayalini yaratmak için projenin ideal bir imajını formüle ederek ve bunu yazılı hale getirerek gerçekleştirilir. Kurumun vizyonu belirlendikten sonra tüm eylemler bu noktada sabitlenir ve kararlar ve şüpheler daha kolay netleştirilir. Kurumun vizyonunu iyi bilen her üye, ona göre karar verebilir.
Vizyonun önemi, işletmeye ilham kaynağı olması, girişime yön veren özü temsil etmesi, zor anlarda gücün ondan çekilmesi ve bir sebeple ve aynı yönde çalışan herkese yardımcı olmasıdır. iş yapıyorlar. Olgun sektörlerde vizyonun önemi görecelidir, fazla önemi yoktur, ancak yeni sektörlerde vizyona doğru yaklaşım kurumun istediğini başarmak için gereklidir.
Bir vizyon oluşturmanın avantajları şunlardır: i) Organizasyonu oluşturan tüm parçaların coşkusunu ve bağlılığını besler; ii) Genel müdürün, kuruma katılan son çalışanı vizyonu doğrultusunda hareket etmesini teşvik eder. Üst düzey yöneticilerin örnek teşkil etmesi gerektiğini hatırlayarak; iii) Yeterli bir vizyon, üzerinde değişiklik yapılmasını engeller, aksi takdirde herhangi bir temel değişiklik, kurumun bileşenlerini güvenilir bir kılavuz olmadan bırakarak genel güvensizliği teşvik eder. Vizyonun bir parçası olarak stratejik amaç. Vizyon oluşturulduktan ve kurumun günlük faaliyetine entegre edildiğinde, stratejik amaç ortaya çıkar. Bu, vizyonun daha somut yönlerini aramak, onu gerçekleştirmek anlamına gelir.
Stratejik amacın temel özellikleri şunlardır: i) Şirketi tam bir başarıya götürecek çok iddialı hedefler belirlemek; ii) Değişiklikler varsa, istikrarlı bir vizyona sahip olmak; iii) Hepsi aynı vizyona doğru: Organizasyonu oluşturan kaynakların her biri, vizyon arayışına tamamen dahil edilmelidir. Bunun için, coşku ve kriz anlarını paylaşarak, ulaşabilecekleri tüm çabaları geliştirecekler.
KURUMSAL EKONOMİ:
Terry (2012) 'yi yorumlayarak, kurumsal ekonomi, kurumun finansal, insani, fiziksel veya teknolojik (Bilgisayarlı Bilgi Sistemi) kaynakların gerekli miktarı makul düzeyde elde etmesiyle ilgili şartlar ve koşullar ile ilgilidir. kaliteli, uygun zaman ve yerde ve mümkün olan en düşük maliyetle. Bu faktörler dikkate alınmazsa, daha yüksek maliyetli, daha düşük kaliteli veya zamanın dışında elde edilen mal veya hizmetlerle sonuçlanabilir. Ekonomik bir operasyon, bu tür kaynakları uygun nitelik ve miktarda ve mümkün olan en düşük maliyetle elde eder. Ekonomi ve verimlilik arasındaki ayrım genellikle belirsizdir. Örneğin, primler ödenerek kaynaklar elde ediliyorsa, bunun hizmetlerin birim maliyetine doğrudan etkisi olacaktır. Fakat,Bu durum, işletmenin faaliyetlerinde malların kullanımıyla ilgili olan verimlilikle değil, ekonomi ile ilgili bir konudur.
Programların veya faaliyetlerin verimliliğini ve ekonomisini anlayan bir denetim aşağıdaki amaçlara sahiptir: Kurumun, programın veya faaliyetin kaynakları verimli ve ekonomik bir şekilde alıp almadığını, koruduğunu ve kullanıp kullanmadığını belirlemek; Verimsizliklerin veya ekonomik olmayan uygulamaların nedenlerini tespit edin; İşletmenin verimlilik ve ekonomi ile ilgili geçerli yasa ve düzenlemelere uyup uymadığını belirlemek; Hizmetin verimliliğini ve kalitesini tatmin edici düzeyde tutmak için yönetim kontrollerinin makul olup olmadığını tespit edin; Performanslarını ölçmek ve raporlamak için oluşturulan prosedürlerin güvenilirliğini belirleyin; Denetlenen program veya faaliyette verimliliği artırmaya yönelik çabaları ve elde edilen sonuçları belirleyin.
KURUMSAL VERİMLİLİK:
Terry'yi (2012) yorumlayarak, kurumsal verimlilik, varlığın yönetilmesinden sorumlu olanlar tarafından aranan amaca uygun olarak insan, malzeme ve mali kaynakların yeterli rasyonelleştirilmesinden sonra olumlu bir sonuç elde etmeyi amaçlayan faaliyetler bütünüdür.. Aynı zamanda işletmenin mevcut kaynakları ile sonuçlar elde etmekle de ilgilidir. Varlığın süreçlerinde zamanın ve hareketlerin daha iyi kullanılmasıyla eş anlamlıdır. Verimlilik elde etmek o kadar kolay değildir, tüm kaynaklar, politikalar, standartlar, süreçler, prosedürler, teknikler ve kurumsal uygulamaların yeterince erişilebilir olması gerekir.
Öte yandan, işletmenin etkinliği, üretilen veya teslim edilen mal veya hizmetler ile işletme tarafından bu amaçla kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki ilişkiyi, yerleşik bir performans standardına kıyasla ifade eder. Kurum, müşteriye yönelik ve sunduğu ürün ve / veya hizmetlerde sürdürülebilir bir kalite seviyesi ile verimli kurumsal yönetim gerçekleştirmeye çalışırsa sürekliliğini garanti edebilir.
İşletmenin verimliliği, sonuçların toplam maliyetlere bölünmesiyle ölçülebilir ve verimliliğin her yıl belirli bir yüzde (%) oranında arttığını söylemek mümkündür. Bu maliyet etkinliği ölçüsü, birim üretim maliyetini elde etmek için tersine çevrilebilir (ürün sayısına göre toplam maliyet). Bu ilişki, her bir ürünün üretim maliyetini gösterir. Aynı şekilde, bir ürünü üretmek için geçen süre (örneğin insan saati cinsinden hesaplanır) (işgücü verimliliğinin tersi) ortak bir verimlilik ölçüsüdür.
İşletmenin etkinliği, mallar, hizmetler ve diğer sonuçlar açısından sonuçlar ile bunları üretmek için kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkidir. Ampirik olarak, iki önemli ölçü vardır: i) Sonuçların maliyetlerle ilgili olduğu maliyet etkinliği ve ii) başarıların temel bir üretim faktörüne atıfta bulunduğu iş verimliliği: işçi sayısı.
Bir denetçi, işletmenin verimliliğini ölçmek istiyorsa, denetime işletmenin temel sonuç / çıktı türlerini analiz ederek başlamalıdır. Denetçi, elde edilen sonuçların kombinasyonunun makul olup olmadığını belirleyerek veya bunların kalitesini doğrulayarak da sonuçları analiz edebilir.
Bu amaçla bir kurumsal verimlilik yaklaşımı kullandığımızda, denetçi programın nasıl yürütüldüğünü analiz ederken kurumun durumu ne kadar iyi ele aldığını değerlendirmelidir. Bu, işin nasıl organize edildiğini kontrol etmek için kurumu incelemek anlamına gelir. Verimlilik analizinde sorulabilecek bazı sorular şunlardır: Proje fizibilite çalışmaları gerçekçi miydi ve operasyonların bunlara dayandırılabilmesi için formüle edilmiş miydi? Daha düşük üretim maliyetleri elde edilecek şekilde proje farklı bir şekilde uygulanabilir miydi? Çalışma yöntemleri en akılcı mıdır? Önlenebilecek darboğazlar var mı? Sorumlulukların devredilmesinde gereksiz örtüşmeler var mı? Ortak bir hedefe ulaşmak için farklı birimler ne kadar iyi işbirliği yapıyor?Maliyetleri düşürmek ve işi zamanında tamamlamak için çabalayan yetkililer için herhangi bir teşvik var mı?
Kurumsal verimlilik, görevleri (yöntemleri) gerçekleştirmenin veya yürütmenin en iyi yolunu bulmaya odaklanan kurumun maliyetleri ve faydaları arasındaki ilişkidir, böylece kaynaklar (insanlar, araçlar, çeşitli malzemeler ve diğerleri) mümkün olduğunca rasyonel kullanın. Rasyonalite, kullanılan araçların ulaşılması gereken amaçlara ve hedeflere uyarlanması anlamına gelir; bu, verimlilik anlamına gelir; bu da, istenen hedeflere ulaşmak için en verimli araçların seçilmesi durumunda, dikkate alınan hedefler kurumsal hedeflerdir, bireysel hedefler değil. Rasyonellik, verimlilik arayışındaki bileşenlerin davranışını yöneten kurallar ve düzenlemelerle elde edilir.
Kurumsal verimlilik, devlet kurumunda mevcut kaynakların optimal kullanımını sağlamak için usulüne uygun olarak planlanan ve organize edilen en uygun araçları, yöntemleri ve prosedürleri kullanmayı amaçlamaktadır. Verimlilik, araçlarla olmasa da etkinlik konusunda olduğu gibi amaçlarla ilgilenmez. Verimlilik, hizmet sunumunda kullanılan kaynakların miktarı ile ölçülebilir. Maliyetler ve kullanılan kaynaklar azaldıkça verimlilik artar. Bir mal veya amaç elde etmek için kaynakların kullanılmasıyla ilgilidir.
KURUMSAL VERİMLİLİK:
Terry'yi (2012) yorumlayarak, kurumsal etkinlik, kurumun mevzuatta öngörülen veya yöneticileri tarafından belirlenen amaç ve amaçlarına veya elde etmeyi amaçladığı diğer faydalara ulaşma derecesini ifade eder. Kurumsal etkinlik, insan kaynaklarının kurumsal amaçlara, hedeflere ve misyona ulaşmayı kolaylaştırmasını amaçlamaktadır. Kurumsal etkililik, maddi ve mali kaynakların, kurumun ulaşmak istediği şeyi, yani amaçlarını, hedeflerini, amaçlarını ve misyonunu, araçlara bakılmaksızın, yani misyon evet veya evet ne pahasına olursa olsun kolaylaştırmasını arar.
Kurum yetkilileri ve / veya temsilcileri, tüm çabalarını, kurumsal kaynakların faaliyetlerde, süreçlerde ve prosedürlerde kullanılması için yönlendirmelidirler, bu şekilde sadece ve tamamen kurumsal amaçlara, hedeflere ve misyona yöneliktir. Makul iç kontrol sistemi, kurumsal etkinlik ile doğrudan ilişkilidir, çünkü yalnızca kurumsal amaçlar, hedefler ve misyonla ilgili ise anlaşılır.
Bir denetçi kurumsal etkililiğe odaklanırsa, işe kurum programlarının hedeflerini belirleyerek ve etkinliği ölçmek için hedefleri işler hale getirerek başlamalıdır. Ayrıca programın hedef grubunu belirlemeniz ve aşağıdaki gibi sorulara cevap aramanız gerekecektir: Hedefe makul bir maliyetle ve belirlenen süre içinde ulaşıldı mı?; Hedef kitle doğru tanımlanmış mıydı? İnsanlar sağlanan eğitim ve ekipmandan memnun mu? Temin edilen ekipman hedef grubun ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyor? Ekipman vatandaşlar tarafından kullanılıyor mu? Etkili yönetim, modern kurumsal yönetim tarafından oluşturulan kurumun eylemlerinin, politikalarının, amaçlarının, hedeflerinin, misyonunun ve vizyonunun gerçekleştirilmesi ile ilgilidir.
Chiavenato'ya (2012) göre, kurumsal etkililik, kurumun sonuç odaklı yönetimine yansımaktadır; kişi tek başına ulaşamadı. Bu çerçevede, işletmenin rekabet koşulları altında, işletmenin kullanıcıları için faydaları sürdürürken veya genişletirken ihtiyaç testini geçen hizmetler üretebilme derecesi olarak tanımlanan rekabet gücü devreye girer.. Ayrıca bu çerçeve içinde, bir hizmetin açık veya örtük ihtiyaçları karşılama kabiliyetine atıfta bulunan özellik ve özelliklerinin toplamı olan kalite tasarlanır.
Kurumsal etkinlik, aynı zamanda, kurum tarafından yürütülen faaliyetlerin maksimum performansının elde edilmesini sağlayan eylemler bütünüdür. Bir kuruluşun üyelerinin birlikte daha verimli çalışmasını sağlamak, işlerinden zevk almak, becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek ve kurumun iyi temsilcileri olmak, yöneticileri için büyük bir zorluk teşkil etmektedir. Aşağıdaki durumlarda yönetimin etkili olduğu kabul edilebilir: i) İşletmenin operasyonel hedeflerine ulaşılıyorsa; ii) İşletmenin operasyonel hedeflerine ulaşma noktasına kadar yeterli bilgiye sahip olmaları; iii) İşletmenin idari, mali, ekonomik, işgücü, patrimonyal ve diğer bilgilerinin güvenilir bir şekilde hazırlanmış olması; ve, iv) Geçerli yasa ve düzenlemelerin karşılanması durumunda.Kurumsal yönetim bir süreç olsa da etkinliği, sürecin belirli bir andaki durumu veya durumudur, aynı şekilde belirlenen standartları aşmak etkinliğe ulaşmayı kolaylaştırır.
Bir yönetimin etkili olup olmadığının belirlenmesi ve etkisi, COSO Raporunun İç Kontrolünün beş bileşeninin mevcut olup olmadığının ve etkin bir şekilde çalışıp çalışmadığının analizinden kaynaklanan öznel bir konum oluşturur: kontrol ortamı, risk değerlendirmesi, faaliyetler kontrol, bilgi ve iletişim ve denetim. Yönetim ve kontrolün etkili işleyişi, belirlenen hedeflerin bir veya daha fazla kategorisinin karşılanacağına dair makul derecede güvence sağlar.
SÜREKLİ KURUMSAL GELİŞİM:
Johnson ve Scholes'i (2012) yorumlayarak, sürekli iyileştirme, işletmenin amaçlarına, hedeflerine ve misyonuna en düşük maliyetle, en kısa sürede, daha az hareketle ve mümkün olan en büyük fayda ile ulaşması için sürekli yeniliği olarak anlaşılmalıdır. Sürekli kurumsal gelişme, tüm bağlamında, politikalarında, stratejilerinde, taktiklerinde, eylemlerinde değişimle eş anlamlıdır; İşletme tarafından sağlanan hizmetlerin kullanıcıları lehine verimlilik, etkinlik, üretkenlik ve rekabet gücü elde etmek amacıyla geliştirilmekte olan süreçler, prosedürler ve teknikler. Sürekli iyileştirme uygulamak, geçmiş durumlara yol açan kalıplara hapsolmaktan kaçınmak her zaman gerekli olmakla birlikte, günümüzde değişimler daha hızlı ve daha güçlüdür,Süreçleri geçmişin paradigmalarıyla görmeye devam etmenin, kurumun rekabet gücünü kaybetmesine ve kamuoyunun güven eksikliğine neden olmasının nedeni. Paradigmaları sürekli güncellemek gerekiyor. Bunları kalıcı olarak gözden geçirmek ve eleştirmek bir gereklilik ve bir zorunluluk haline gelir.
Kuruluşun sürekli iyileştirilmesi, kurumun tüm üyelerini, kalite ve üretkenlik düzeylerini sistematik olarak iyileştirmek, maliyetleri ve yanıt sürelerini azaltmak, vergi mükelleflerinin ve vergi mükellefleri kullanıcılarının memnuniyet oranlarını iyileştirmek için tasarlanmış bir stratejiye dahil etmeyi gerektirir. genel olarak, kurumsal hizmet sunumunun kalitesini iyileştirmek için sistem.
Varlıktaki sürekli iyileştirme, kıt kaynakları koruma ihtiyacının işaret ettiği mevcut çağa uyarlanmış bir şey olan dikkat sürelerinin, dikkat fırsatlarının, dikkat kalitesinin sürekli olarak azaltılması anlamına gelir.
Kurumun sürekli iyileştirilmesi, hem bir sistemin uygulanmasını hem de kuruluşun sürekli öğrenmesini, verimli ve etkili bir yönetim felsefesinin izlenmesini ve tüm personelin aktif katılımını ifade eder. İşletme, tüm personelinin entelektüel, yaratıcı ve deneyim kapasitelerini tam olarak kullanmama avantajını vermeye devam edemez. Bazılarının düşünce ve diğerlerinin sadece çalıştığı zaman sona erdi. Düşünen bir figürün olduğu ve başkalarının onun etrafında koştuğu ve fedakarlık yaptığı takım sporlarında olduğu gibi, bugün takımlarda herkesin düşünme ve koşma görevi vardır. Aynı şekilde sosyal ve kültürel değişimlerin bir ürünü olarak, kurumlarda da herkesin söz konusu kurumların başarısı için elinden gelenin en iyisini yapma görevi vardır. İş imkanları,Geleceğiniz ve kişisel ve mesleki gelişimde büyüme olasılıklarınız tamamen ona bağlıdır. Bugün kurum personeli, kalite kontrol çemberleri, kıyaslama ekipleri, süreç iyileştirme ve problem çözme ekipleri gibi çalışma ekiplerine katılmalıdır. Farklı özellikleri, özel hedefleri ve çalışma şekli ile hepsinin benzer bir temel amacı vardır: kurumun süreçlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin sürekli iyileştirilmesi.hepsinin benzer bir temel amacı vardır: işletmenin süreçlerinin ve ürünlerinin ve hizmetlerinin sürekli iyileştirilmesi.hepsinin benzer bir temel amacı vardır: işletmenin süreçlerinin ve ürünlerinin ve hizmetlerinin sürekli iyileştirilmesi.
Sürekli iyileştirme bu kadar açık ve gerekliyse, birçok yönetici ve yetkilinin bunu görmeyi ve benimsemeyi reddetmesi nasıl mümkün olabilir ya da başka bir deyişle, neden bu zorunlu ihtiyacın farkına varmayı reddediyorlar? Birkaç nedenden ötürü reddettikleri söylenebilir, bunlardan başlıcaları: birincisi, değişime karşı en çok bahsedilen direnç, ikincisi sürekli iyileştirmenin gerektirdiği bağlılık, sebat ve disiplin ihtiyacı, üçüncüsü, bir inanma ve sürekli iyileştirme isteği kültürü olarak çalışmak ve dördüncü olarak daimi öğrenme talebi. Başta da belirtildiği gibi, herhangi bir paradigmanın sorgulanmamasına yol açan güçlü muhafazakarlık, çevredeki değişimi düşünmek ve anlamak için zihinsel açıklığın olmamasına,Sürekli iyileştirmede stratejik bir avantaj (veya uygulanmaması durumunda bir dezavantaj veya zayıflık) görememenin yanı sıra, kurumların büyümelerine ve gelişmelerine izin veren süreçlerde, ürünlerde, hizmetlerde ve yönetim şekillerinde sağlam kalmalarına neden olur. geçmişte. Ancak düne kadar rekabet etmelerine izin veren şey artık yarışmaya katılmalarına bile izin vermiyor. Bu amaçlar için Fosbury Etkisinden bahsedilmelidir. Uzun yıllar boyunca yüksek sıçramayı gerçekleştirmenin en yaygın yolu "paten sıçraması" idi: atlet bara koştu ve kendini yuvarlanan bir hareketle fırlattı. 1968 Meksika'da oynanan oyunlarda,Atlet Dick Fosbury, yeni bir Olimpiyat rekoru kırarak ve birkaç yıldır üzerinde çalıştığı yeni bir teknikle altın madalyayı kazanarak dünyayı şok etti: "Fosbury atlama" bara koşmak ve kendini geriye atarak üstesinden gelmekten ibaret. Fosbury yüksek atlamada "modeli değiştirdi", bir modelin tamamını yeni bir modelle değiştirdi. Bu kavramların devlet kurumunun üretim, idare ve idare alanına uygulanması, varlığın rekabette tutulması için yeni tekniklerin benimsenmesinin gerekli olduğu, eski yöntemlerin mükemmelleştirilmesinin artık yararlı olmadığı anlamına gelir.Bu kavramların devlet kurumunun üretim, idare ve idare alanına uygulanması, varlığın rekabette tutulması için yeni tekniklerin benimsenmesinin gerekli olduğu, eski yöntemlerin mükemmelleştirilmesinin artık yararlı olmadığı anlamına gelir.Bu kavramların devlet kurumunun üretim, idare ve idare alanına uygulanması, varlığın rekabette tutulması için yeni tekniklerin benimsenmesinin gerekli olduğu, eski yöntemlerin mükemmelleştirilmesinin artık yararlı olmadığı anlamına gelir.
Johnson ve Scholes'i (2012) yorumlayarak, sürekli sürekli iyileştirme, varlıkta her zaman yapılanı daha iyi yapmaya çalışmak anlamına gelmez. Sürekli iyileştirme, kullanıcı hizmetleri için hazırlık sürelerini sürekli iyileştirmek, işi organize etme şeklini iyileştirmek, işten süreçten işe ürüne veya hücrelerde çalışmaya geçmek, eğitimi iyileştirmek için yaratıcılık ve yenilik uygulamayı ifade eder. personelin iş çeşitliliğini artırarak bilgi ve deneyimlerini genişletmesi. İyileştirme, kaliteyi görme ve üretme şeklini değiştirmek demektir, kaliteyi tasarlamaya ve üretmeye başlamak için kontrol etmeyi bırakmak demektir. Tüm bunlar ve çok daha fazlası sürekli iyileştirme anlamına gelir, bu yüzden birçok kişi ondan kaçar ve bu yüzden bu kadar gereklidir,Bunu vicdanlı ve bir yaşam felsefesi olarak benimseyen ve çalışanların sadece kurumu değil, işyerindeki yaşam kalitesini de iyileştirmeye yöneltmektedir.
KAYNAKÇA
- Chiavenato Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisi. Meksika. Mc Graw Hill, Johnson Gerry ve Scholes, Kevan. (2012) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd. Koontz & O'Donnell (2009) Modern Administration. Meksika. Litográfica Ingramex SAKoontz & O'Donnell (2012) Hedeflere göre yönetim. Meksika. Litografik Ingramex SAPetrick, Joseph Furr, Diana S. Petrick, Joseph A. (2009) İnsan kaynakları yönetiminde toplam kalite. Madrid. Editörden TrillasRobbins Stephen & Coulter Mary (2012) Hedeflere göre yönetim. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Robbins Stephen (2012) Administration. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Sallenave, Jean Paul (2010) Sonuçlar ve stratejik planlama ile yönetim. Bogota. Yayıncı: NormaSteiner George (2011) Strategic Planning. Meksika.Compañía Editorial Continental SA. CV Stoner'dan, Freeman Gilbert (2012) Administration. Meksika. Compañía Editorial Continental SA. CV Terry George (2012) Administration'dan. Meksika. Compañía Editorial Continental SA. CV Terry George (2012) Administration'dan. Meksika. Compañía Editorial Continental SA. CV'den.
Koontz & O'Donnell (2012) Hedeflere göre yönetim. Meksika. Litografik Ingramex SA
Robbins Stephen & Coulter Mary (2012) Hedeflere göre yönetim. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
Steiner George (2011) Stratejik Planlama. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Sallenave, Jean Paul (2010) Sonuçlar ve stratejik planlama ile yönetim. Bogota. Yayıncı: Norma
Chiavenato, Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisi. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
Koontz & O'Donnell (2009) Modern Yönetim. Meksika. Litografik Ingramex SA
Robbins Stephen (2012) Yönetim. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
Koontz & O'Donnell (2012) Modern Administration. Meksika. Litografik Ingramex SA
Koontz & O'Donnell (2012) Modern Administration. Meksika. Litografik Ingramex SA
Terry, George R. (2012) Yönetim İlkeleri. Meksika: Compañía Editöryal Continental SA.
Chiavenato, Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Santa Fe de Bogotá-Kolombiya. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
Stoner, Freeman Gilbert (2012) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Petrick, Joseph Furr, Diana S. Petrick, Joseph A. (2009) İnsan kaynakları yönetiminde toplam kalite. Madrid. Editoryal Trillalar
Johnson Gerry ve Okulları, Kevan. (2012) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd.
Terry George (2012) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Ibid.
Terry George (2012) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
Chiavenato Idalberto (2012) Genel Yönetim Teorisi. Meksika. Mc Graw Hill.
Johnson, Gerry ve Scholes, Kevan. (2012) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd.
Johnson, Gerry ve Scholes, Kevan. (2012) Stratejik Yön. Madrid: Prentice May International Ltd.
Orijinal dosyayı indirin
