Günümüzün yeni nesil şirket liderleri, sadakatin pazarlık yapılamayacak bir kavram olduğunu anlıyor, aynı şey bir kişinin iş, hayal gücü veya yeteneğine olan tutkuyla da oluyor. Günümüzün bu yeni liderleri, tam da bunun insanların kendilerini işlerine vermeye karar vermesine neden olduğunu ve bunun, kuruluşların bunu kazanmak için çaba göstermesi gerektiğini anlıyorlar. Bazı kuruluşlar daha az somut ama daha anlamlı bir şey sunmaya çalışır: insanlar, görevleri ve işyerleri arasında entelektüel ve duygusal bir bağlantı. Örgütler, insanların işlerini doğal olarak yapmak istedikleri yeni kültürler yaratmak için mekanizmalar benimser; sadece finansal ödüller için değil,aynı zamanda çalıştığınız organizasyon için anlamlı ve değerli işler yapmaktan gelen memnuniyet nedeniyle. Yöneticilerin stratejileri, nihai sonuçları iyileştirirken, aynı zamanda başka bir yan fayda da yaratır: organizasyona aidiyetle ilgili personel memnuniyeti ve daha fazlasını verme iç arzusu.
Çalışanların kuruluşunuz için en iyi sonuçları elde etmek için ellerinden gelenin en iyisini yapmaya kararlı hissetmelerini sağlayan mekanizmalar nelerdir?
ANAHTAR KELİMELER: İşgücü motivasyonu, Verimlilik, Strateji, Kurumsal liderlik, insan kaynakları.
GİRİŞ
Motivasyon, şirketin hedeflerine ulaşılması büyük ölçüde ona bağlı olduğundan, iş başarısı için temel bir unsurdur.
Ancak, bu konuyla ilgisini dikkate almayan ve insan faktörünün önemini dikkate almayan bir yönetimi uygulamaya devam eden ve bunun sonucunda nitelikli insan kaynağı sıkıntısı çeken birçok kurumsal lider var.
Bu durum, şirketlerin en iyi performans gösteren insan kaynaklarını çekmek ve elde tutmak için stratejiler benimsemesine neden oluyor. İşgücü piyasası dönüştürülmüştür ve günümüzde, ekonomik tazminat artık bir pozisyon seçerken dikkate alınması gereken ana unsur olmaktan çıkarak, çalışma ortamı, esneklik, destek programları, uzlaşma ve kişisel ve iş geliştirme. Bu unsurlar, bazıları tarafından duygusal maaş olarak kabul edilir.
İŞGÜCÜ PERFORMANSININ BİR SÜRÜCÜSÜ OLARAK MOTİVASYON
İş organizasyonlarının temel amacı, çalışanlarının kişisel ve kurumsal başarıya yönelik motive ve entegre olmalarını sağlamak ve onları farklı projelerinin hedeflerine ulaşmaya yönlendirmektir. Ancak, bir organizasyonda çalışan kişilerin motive olmasını nasıl sağlayabiliriz? Motive olmak şirkete bağlı oldukları anlamına mı geliyor? Her durumda, ikilem, çalışanların motivasyonu ve bağlılığı için gerçek nedenleri bulmaktır (Crespi, VM ve Boria, RS, (2011).
Yöneticilerin bir organizasyon içinde karşılaştıkları en günlük ve zor zorluklardan biri, insanların işlerini yaparken ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamaktır. İnsanları neyin motive ettiğini deşifre etmek bile yüzyıllardır bir muamma olmuştur. Aristoteles, Freud veya Maslow gibi insan davranışlarını inceleyen bazı önemli düşünürler, insanların yaptıklarını yapmalarına neden olan nedenler konusunda bizi aydınlatmıştır (Nohria, N., vd. 2008).
Javitch, D. (2011) 'in işaret ettiği gibi, çalışanları daha üretken kılmak ve daha iyi sonuçlar vermek için hangi stratejilerin işe yaradığını bilmek ve işe yaramayanları atmak önemlidir. Yöneticiler, çalışanlarının üretken olduğundan ve en iyi işini yapmak istediğinden emin olmalıdır. Tüm organizasyonlarda, işini gereken kalitede yapmayan insanlar vardır ve bu, organizasyonlar için çok maliyetli sorunları temsil eder. Bununla birleştiğinde, birçok lider, çalışan performansını artırma konusunda yolunu kaybeder. Bu kolay bir şey değil çünkü iş performansıyla ilgili çok sayıda efsane var. Onları tanımayı öğrenmeli ve çalışanların mutlu ve üretken kalmasına yardımcı olacak etkili stratejiler uygulamalısınız. Motivasyonla ilgili en önemli beş efsane:Yalnızca para motive eder, sadece onları mutlu eder, çatışma daha iyi göz ardı edilir, bazı insanlar motive olmaz ve akıllı çalışanların motivasyona ihtiyacı yoktur.
Unique (İspanya) CEO'su Javier Ayuso, motivasyonun çalışanların ve dolayısıyla şirketlerin sonuçlarını ve üretkenliğini en doğrudan etkileyen faktörlerden biri olduğuna dikkat çekiyor. Bu nedenle, çalışanların iş tatmininin uygun çalışma ortamları aracılığıyla sağlanması büyük önem arz etmekte, bunun yanı sıra çalışanları organizasyon içinde oynadıkları rolden gurur duymaktadır. Ayuso, yöneticilerin yalnızca yarısının çalışanlarının motive olduğuna inandığını görmek şaşırtıcı, ancak% 67'sinin bunu başarmak için hangi önlemleri alacağını bilmediğini veya bilmediğini kabul etmesi daha cesaret kırıcı. (Romero, MA, 2010).
Crespi, VM ve Boria, RS'ye (2011) göre, motivasyonun tüm tanımları, davranışı uyaran içsel bir zihin durumu olduğu konusunda hemfikirdir; ihtiyaçların karşılanmasına yol açan bir işi gerçekleştirme çabası olarak çevrilmiştir (Rivas, s. 275). Motivasyon, ister aile ister iş olsun, insan faaliyetinin her alanında önemli bir faktördür. Bununla birlikte, daha fazla alaka kazandığı çalışma ortamındadır, bu nedenle ticari kuruluşların insanlara motivasyon mekanizmaları uygulaması gerekir, böylece günlük faaliyetleri isteksiz ve baskıcı bir faaliyet haline gelmez. Ek olarak, motivasyon, benlik saygısı, kendini gerçekleştirme ve yararlı ve yetkin olma hissi gibi birkaç ek olumlu sonuç getirir.
Bu şekilde, işçi tatmini kendi başına bir amaçtır; hem örgütü hem de işçiyi ilgilendiren içsel bir değere sahiptir. Bununla birlikte, iş tatminin şirketin yararına daha iyi kurumsal sonuçlar elde etmek için gerekli faktörlerden sadece biri olarak görüldüğü durumlarda faydacı çıkarları benimsemek uygun değildir. Ek olarak, örgütsel etkililiğin var olması için, örgüt üyelerinin bir görevi yerine getirirken de memnuniyetinin olması gerekir. Çalışanlar motive edildikçe, bağlılık seviyeleri maksimum ifadesine ulaşır ve bu daha sonra şirketin sunduğu ürün veya hizmete aktarılır.
Öte yandan Delgado, A. (2013) Dünya İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanları Derneği'ne (Worldatwork) göre tanımanın “bir çalışanın eylemlerine, çabalarına, davranışlarına veya performansına teşekkür etmek veya bunları vurgulamaktan” ibaret olduğuna işaret etmektedir. Ve bu, insanların çabaları ve katkıları için değer verilmesi gereken içsel bir psikolojik ihtiyacına cevap verir, aynı zamanda iş başarısını destekleyen bazı davranışları teşvik etme stratejisini güçlendirir. Çalışan tanıma sistemleri tam bir dönüşüm içindedir. Önceden, kıdem gibi değişkenler değerliydi, bugün tanınma açıkça uyum, motivasyon ve çalışan bağlılığı için bir strateji olarak ortaya çıkıyor. Sadakat ödüllendirilmeden önce, şimdi katkı alkışlanıyor.
Bazı araştırmalara göre (Bersin, 2011) kıdem gibi kriterlere dayalı tanıma uygulamaları günümüzde yatırım getirisi açısından boşa harcanan para olarak kabul edilmektedir. Günümüzde, insanları işletmeyle uyumlu hale getirmek ve verimlilik ve sonuçları artırmak için çok farklı davranışlar ödüllendiriliyor.
Jacobe (Gallup), “Çalışan Tanıma ve Sonuç” adlı raporunda, “Tanınma, özellikle ücret artışlarının ortadan kalktığı kemer sıkma dönemlerinde, motivasyon oluşturmanın ucuz ve etkili bir yolu” olduğuna işaret ediyor. Başka bir deyişle, tanıma, çalışanların en iyi versiyonunu elde etmek için temel bir faktördür ve bu sosyoekonomik tıkanıklık zamanlarında artık çok gereklidir.
Motive edilmiş bir işgücünün daha iyi performans anlamına geldiği şeklindeki uygulamayla desteklenen anlayışı çürütmek zordur. Ancak asıl soru, çalışanlarının genel motivasyonunu artırmak için yöneticilerin hangi adımları atması gerektiğidir. Bir bütün olarak bir kuruluş, öncelikle çalışanların dört temel duygusal dürtüsünü ele almalıdır (varlık edinme, bağ kurma, kendilerini anlama ve savunma), ancak yöneticiler de bireysel olarak aynı şekilde olmalıdır. İnsanlar örgütsel kurallar nedeniyle kısıtlamalar olabileceğini bilirler, ancak üstlerinin bir miktar hareket alanı olabileceğini bilecek kadar akıllıdırlar. Aslında, Nohria, N., et al.(2008) "Araştırmamız, bireysel yöneticilerin genel motivasyonu herhangi bir organizasyon politikası gibi etkilediğini gösteriyor."
Motivasyonu yaratmak veya artırmak için kullanılan diğer bir strateji, duruma göre, Berger, J (2011) tarafından uygulanan stratejidir: rekabetçi bir olayda küçük bir farkla geride kalan insanlar, kazanmaya daha isteklidirler. sıkı kazanmak. Araştırması, bir grup insana, kimin en hızlı yazdığını belirlemek için başka bir odaya yerleştirilmiş başka bir kişiyle rekabet ettiklerini ve kazanana nakit para verileceğini söylemekten ibaretti. Bir bölümün ardından gruba geri bildirimde bulundu, bazılarına yarışmacının çok kazandığını, bazılarının da dar bir şekilde kaybettiğini ve geri kalanının berabere kaldığını söyledi. Sadece yarışmada biraz geride oldukları söylenenler ikinci turda gaza önemli ölçüde vurdu,"Hafifçe kaybedenlerin" "sıkı bir şekilde kazanan" gruptan daha hızlı yazdıkları sonucuna varıldı. Sonuçlar inkar edilemezdi: "Biraz kaybettikleri" söylenen insanlar çabalarını dramatik bir şekilde artırdılar.
Amabile, M.T ve Kramer, JS (2011), şirketlerdeki yaratıcı çalışmalar üzerine yakın zamanda yapılan diğer araştırma çalışmalarında benzer bir fenomenle karşılaştılar, ilerleme ilkesini keşfettiler: Motivasyonu artırabilecek her şey arasında, bir iş günü boyunca algı ve duygular, en önemlisi anlamlı çalışmadaki ilerlemedir. İnsanların ilerleme anlamında en sık deneyimledikleri şey, uzun vadede yaratıcı bir şekilde üretken olmaktır. İlerlemenin gücünün oynadığı rol insan doğasının merkezinde yer alır, ancak çok az yönetici motivasyonu artırmak için ilerlemeden nasıl yararlanılacağını anlar.
Aslında iş motivasyonu uzun zamandır tartışma konusu olmuştur. Çalışanları motive etmenin anahtarlarını soran bir ankette, bazı yöneticilerin iyi bir iş için takdiri en önemli olarak sıraladığını, diğerleri için bunun somut teşvikler olduğunu bulmuşlardır. Bazıları kişilerarası desteğin değerine odaklanırken, diğerleri için cevap açık hedeflerdir. İlginç bir şekilde, ankete katılan yöneticilerinizden çok azı ilerlemeyi ilk sırada sıraladı.
Madalyonun diğer yüzüne bakıldığında, 90 yıllık insan kaynakları yönetiminden sonra Skinner, W. (1981), kendini adamış, sadık ve kendini adamış çalışanlar nerede? Yöneticiler, iş sorunları ile karşılaştıklarında sorunları doğal olarak önceliklerine göre belirlerler. Bu yapıldıktan sonra, işin en az yarısı tamamlanmış olur, doğru çözümleri bulmak sadece an meselesidir. Ancak, insan kaynakları sorununda durum böyle değildir: Çalışanlar nasıl motive edilir?
1920'lerden beri Hawthorne'un deneyleri sorunu ortaya çıkardı ve o zamandan beri yöneticiler, araştırmacılar ve danışmanlar insan kaynakları sorununa cevap bulmaya çalıştılar. Neden şirketlerinizin en üretken, sadık ve kendini adamış çalışanları, yöneticilerinizin bildiği gibi değil? Skinner, personel yönetiminde gerçekliğin beklentilerin çok altına düşmesinin, yani yöneticilerin beklentilerinin çok yüksek olmasının dört nedeni, sonra da personel profesyonellerinin sunduğu konseptler önermektedir. yöneticiler sıklıkla çelişkilidir, personelin kurumsal rolü her zaman sorunlu olmuştur ve son olarak,Yöneticiler, çalışanları hakkında, onları motive etme çabalarını baltalayan varsayımlarda bulunur.
Amabile, M.T ve Kramer, JS (2011), Organizasyonlarda karmaşık işler yapan kişilerin psikolojik deneyimlerini ve performansını incelerken, üretken ve yaratıcı performansın merkezi bir itici gücünün, bir kişinin iç çalışma hayatı, yani bir iş günü boyunca duyguların, motivasyonların ve algıların karışımı. İşçilerin işe içsel bir ilgiyle ne kadar mutlu ve motive oldukları, organizasyonlarına, yönetimlerine, ekiplerine, işlerine ve kendilerine olumlu bakışı. Tüm bunlar ya en yüksek başarı seviyelerine tırmanmak ya da yokuş aşağı gitmek için birleşir. Nihayetinde, işin iç yaşamını iyileştirebilecek her şeyden en önemlisinin anlamlı çalışmadaki ilerleme olduğu sonucuna vardılar.
Javitch, D. (2011), on kısa teşvik çerçevesinde personeli daha üretken hale getirme stratejilerini belirtir:
- Çalışanı, orta derecede iyi yapsa bile, işini iyi yaptığı için övün Personeli daha tatmin edici bir kariyer geliştirmeye davet edin, belirli sonuçlara yönelik terfiler dahil İş performansı hakkında net beklentiler İş tanımında çeşitli aktiviteler sağlayın Çalışanın şunları bildiğinden emin olun Çalışmalarının tüm iş süreci üzerindeki etkisi Çalışanın yaptıklarında mantıklı bulduğunu doğrulayın Olumlu ve olumsuz yönleri işaret ederek geri bildirim sağlayın Çalışana başarılarına ve hedef planlamasına dayalı olarak biraz özerklik verin Çalışanın yaptıklarının derinliğini ve kapsamını artırın. Çalışan yavaş yavaş yapar ve çalışanlara başarı için fırsatlar sunar.
Amabile, M. T ve Kramer, JS (2011), yöneticiler için ekiplerinin üretkenliğini artırmaktan neyin daha önemli olabileceğini sorgulamaktadır.
SONUÇ
Sadakat, müzakere edilemeyecek bir kavramdır; kişinin işe, hayal gücüne veya yeteneğe olan tutkusu da değildir. Günümüzün yeni liderleri, insanların kendilerini işlerine adamaya karar vermelerinin tam olarak bu olduğunu ve kuruluşların bunu kazanmak için çabalaması gereken bir şey olduğunu kavramalıdır. Bazı kuruluşlar daha az somut ama daha anlamlı bir şey sunabilir: insanlar, görevleri ve işyerleri arasında entelektüel ve duygusal bir bağlantı. Kuruluşlar, insanların işlerini doğal olarak yapmak istedikleri yeni bir kültür yaratmak için mekanizmalar benimsemelidir; sadece maddi tazminat nedeniyle değil, aynı zamanda çalıştığınız organizasyon için anlamlı ve değerli işler yapmaktan gelen memnuniyet nedeniyle de.Yöneticilerin stratejileri nihai sonuçları iyileştirse de, başka bir yan fayda da sağlar: organizasyona aidiyetle ilgili personel memnuniyeti ve daha fazlasını verme konusundaki iç istekleri.
Çoğu yönetici, çalışanları - özellikle bilgi çalışanlarını - en iyi işlerini yapmaya motive eden unsurlar konusunda hala yanlış anlamalar altında çalışıyor. İnsanların iç iş yaşamları daha olumlu olduğunda, mutlu olduklarında, işle motive olduklarında ve meslektaşları ve organizasyon hakkında olumlu bir algıya sahip olduklarında daha yaratıcı ve üretken oldukları sonucuna varmışlardır. Bu anlamda, bu olumlu durumlarda, insanlar çalışmaya daha kararlıdır. Bir kişinin belirli bir gündeki dahili çalışma hayatı, o günkü performansını besler ve hatta ertesi gün performansını bile etkileyebilir.
__________________
Bilgi Teknolojileri Yönetiminde Master, ITESM; Üst Yönetimde Doktora. Pemex'te (1980-1996) çalıştı.
Yazar, Danışman, Profesör ve Öğretim Görevlisi
Şubat 2019
___________________
KAYNAKÇA REFERANSLAR
- Amabile, T. M ve Kramer, SJ (2011). Küçük Kazançların Gücü. Harvard Business Review, Mayıs 2011, 72, 73 Berger, J. (2011). Kazanmak istiyorsanız, takımınıza kaybettiğini söyleyin (biraz). Harvard Business Review, Ekim 2011,36, 37 Crespi, V. M and Boria, RS (2011). Kendini adamış çalışan. İnsan sermayesi. Motivasyondan ne anlıyoruz?, No 255, 58, 59 Delgado, A. (2013). Kriz zamanlarında kazanmak için çalışanlarınızın değerini anlayın. Capital Humano, No. 275, 73, 74 Javitch, D. Çalışan motivasyonu hakkında 5 efsane. Entrepreneur Magazine, 92-94 Nohria, N. et al. (2008). Çalışan motivasyonu. Güçlü Yeni Model. Harvard Business Review, Tem-Ağu 2008, 78, 80, 81 Romero, MA (2010). Yöneticilerin% 67'si çalışanlarını nasıl motive edeceklerini bilmiyor. İnsan Sermayesi, No. 242, Nisan 2010, 22 Skinner, W. (1981). Sığır değil, büyük şapka:İnsan Kaynaklarını Yönetmek. Harvard Business Review, Eylül 1981, 106-108
