Liderlik motivasyonu ve yönetimi

Bu makale, yönetim teorilerinin tarihsel gelişimindeki bazı önemli konuları özetlemeyi ve etkili yönetimin geliştirilmesinde motivasyonun oynadığı rolü vurgulamayı amaçlamaktadır. Motivasyonların incelenmesi için en uygun modelleri ve organizasyonel alandaki pratik sonuçlarını tartışıyoruz.

İnsanlar, çalışma örgütlerinin yapısı ve işleyişi için temel birimi oluşturur ve bu insan kaynaklarının uygun şekilde yönetilmesi iş başarısıyla yakından bağlantılıdır.

Bu nedenle, ilkel insandan, gruba önderlik etmek ve hayatta kalmak için çok önemli olan avcılık ve balıkçılık gibi faaliyetleri başarıyla yürütmek için deneysel olarak ilkel yöntemler arandı. Yönetime ilk katkılar, planlama, kontrol, organizasyon, iktidarın ademi merkeziyetçiliği ve iktidarın merkezden uzaklaştırılması gibi - halen yürürlükte olan - çeşitli ilkeleri uygulayan MÖ 4000-2000 yılları arasında Mısır, Çin, Roma ve Yunanistan medeniyetlerinden gelmektedir. idari güçlerin işlevsel organizasyonu Eski filozofların bilge katkılarından da söz edebiliriz.

Örneğin Sokrates, teknik bilgi ve kişinin kendi deneyiminden ayrılması gereken kişisel bir beceri olarak yönetimden bahsetmiştir (Medina ve Avila, 2002).

Tarih boyunca geliştirilen bu bilgiler, 18. ve 19. yüzyıl endüstri devriminden sonra gerçek yönetim teorilerinde sistematik hale getirilir ve bunun öncüleri olarak kabul edilir, Amerikan Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ve Sırasıyla bilimsel yönetim teorisi ve klasik yönetim teorisi ile Fransız Henry Fayol (1841-1925).

Her iki yazar da kuruluşların özgül insanını ihtiyaçları ve sosyo-psikolojik motivasyonları ile dikkate almadıkları ve çalışma mantığına, teknik yönlerine ve örgütsel yapıya hiyerarşik bir rol verdikleri için eleştirilmektedir. Ödüller ve cezalar performansıyla doğrudan bağlantılıysa, bir kişinin çalışmaya motive olacağı.

Eleştirilere rağmen Taylor sistemi önemli katkılarda bulunuyor. Maksimum kârın "optimum" verimlilik noktası ile elde edildiği ve maksimum sürdürülebilirliği oluşturan, yani işçide yıpranma ve yıpranmaya neden olmayan en yüksek noktayı oluşturan değişken prim ödeme sistemleri tasarlar. sonraki dönemler.

Mary Parker Follet ve Chester Barnad'ın (Medina ve Avila, 2002) çalışmaları, işin odak noktasını insanlara, etkili insan ilişkileri üreten psikolojik ve sosyolojik yönlere aktarır.

1920'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde insan ilişkileri teorisi böyle başladı.

İş yerinde karşılanması gereken sosyal ihtiyaçlara dayalı motivasyonların olduğu ve sırayla grupla ilgili olan insan ilişkilerinin odak noktası, rasyonel insan bakış açısını tamamlayıcı hale gelir. Taylor ve Fayol'un klasik teorilerini savunan, yalnızca daha büyük faydalar elde ederek motive edildi.

Hem klasik yönetim teorileri hem de insan ilişkileri teorileri, iş için karmaşık ve kapsamlı motivasyon fenomenini basitleştirdiği için eleştirilir (López, 2005), bu nedenle insan faktörünü belirleyici bir unsur olarak yerleştirmeye devam eden başka katkılar vardır. şirketin hedefleri.

Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, Douglas McGregor'un X ve Y teorisine yaklaşımı, Chris Argyris'in kişilik teorisi, Alderfer'in motivasyon memnuniyeti teorisi gibi bilimsel teoriler, Herzberg'in iki faktör teorisi, bazıları mevcut çalışmada daha ayrıntılı olacak.

Bu teoriler, önemli kavramlar üretmeye devam eden ve modern çağın belirli özelliklerine (Z teorisi, toplam kalite yaklaşımı, beklenmedik durum teorisi, kontenjan teorisi) cevaplar sağlayan mevcut yönetim teorilerinin önemli öncüleri olarak kabul edilir. sistemleri, insan ilişkilerine ve örgütsel gelişime yeni bir yaklaşım).

Yön yönetimi ve motivasyon

Çağdaş yaklaşımlar içinde, Edwards Deming'in 1940'ların sonundaki felsefesi, yönetime önerdiği tanınmış ilkeler için çeşitli yazarlar tarafından alıntılanmıştır. Deming, yönetimin öngördüğüne (Medina ve Avila, 2002) ve 14 temel ilkesine (Naszewski, 2005) işaret ederken "kalitenin peygamberi" olarak adlandırılır:

1. Kısa vadeli karlılık yerine uzun vadeli ihtiyaçları karşılayan kaynaklar sunarak ürün ve hizmetleri iyileştirmeye yönelik sürekli bir amaç oluşturun.

2. Normal olarak kabul edilen gecikmeler, hatalar, kusurlu malzemeler ve üretim kusurlarına izin vermeyi reddederek ekonomik istikrar felsefesini benimseyin.

3. Üretim ve satın alma işlevlerinde kaliteye özgü istatistiksel testler talep ederek büyük denetimlere olan bağımlılığı ortadan kaldırın.

4. Anlaşmaları ödüllendirme alışkanlığını yalnızca fiyat temelinde ortadan kaldırın.

5. Süreçleri sürekli iyileştirmek için sürekli bir sorun arayışı sürdürün.

6. Personeli sürekli olarak eğitin.

7. Personelin işlerini daha iyi yapmalarına ve herhangi bir güçlük durumunda hemen harekete geçmelerine yardımcı olmaya yönelik denetim çalışmalarını yoğunlaştırın.

8. Etkili iletişimi teşvik edin ve sistemin amaçlarına ulaşmak için insanların birlikte çalışmasına yardımcı olun.

9. Arası bölümler arası bariyerler aşağı.

10. Yeni üretkenlik düzeyleri talep eden sayısal hedeflerin, posterlerin ve sloganların kullanımını, onlara ulaşmak için yöntemler ve yollar önermeden ortadan kaldırın.

11. Kaliteyi ve üretkenliği sürekli olarak iyileştirin.

12. İşçilerin becerileriyle gurur duymasını engelleyen engelleri ortadan kaldırın.

13. Enstitüsü eğitim ve kendini iyileştirme programı.

14. Üst yönetimin kalite ve üretkenliğe olan sürekli bağlılığını ve bu ilkeleri uygulama yükümlülüğünü tanımlayın.

Yönetim veya yön hakkında sistematik teoriler oluşturmasalar da, konuyla ilgili diğer bilim adamları, bu tür karmaşık bir faaliyetin etkinliğini artırmayı amaçlayan ilkeleri veya tavsiyeleri özetleyen katkılarda bulunurlar. Örneğin Marco (1997) şunları ifade eder:

1. Çıkarların koordinasyonu. Yönetim, şirketin genel hedeflerine ulaşmayı amaçladığı ölçüde etkilidir.

2 . Komutanın kişiliksizliği. Yetki kullanımı, kuruluşun kişisel irade veya iradenin bir sonucu olarak değil, belirli sonuçlar elde etmesi için bir gereklilik olarak görülmelidir.

3. Doğrudan denetim. Hedeflere ulaşılması sırasında yöneticinin astları ile destek ve iletişim ihtiyacı ile ilgilidir.

4. Hiyerarşik yol. Bu ilke, çatışmaları, sorumluluk sızmasını ve farklı düzeylerde yetkinin zayıflamasını önlemek için resmi olarak oluşturulmuş iletişim kanallarına saygı duymanın önemine dayanmaktadır.

5. Çatışmanın çözümü. Yönetim için, idari yönetim sürecinde ortaya çıkan sorunları çözmek esastır.

6. Çatışmadan yararlanmak. Herhangi bir organizasyonda çatışma kaçınılmazdır, ancak bir kez ortaya çıktığında, çözümler ve yeni geliştirme stratejileri düşünmek faydalıdır.

Yönün yönetiminin incelenmesine ve derinleşmesine tarihsel olarak verilen ilgili rol, kuruluşun hedeflerine ulaşılması için sahip olduğu etkinin bir sonucu olarak olur.

Yönetim yönetiminde motivasyon, bilimsel literatürde tekrar tekrar en büyük önemi ve karmaşıklığı olan görev olarak kabul edilir, çünkü beklenen standartlara ulaşılmasını sağlayan kişidir. Bu fikir, Cortes'ten (2005) aşağıdaki alıntıda çok açık ve doğru bir şekilde yansıtılmaktadır: 2 “Yöneticilerin, organizasyonlarında hakim olan psikolojik ve sosyal iklimi belirlemede yüksek sorumlulukları vardır. Faaliyet ve davranışlarının, organizasyonun her kademesindeki bireylerin motivasyonu üzerinde belirleyici etkisi vardır,Bu nedenle, çalışan performansını iyileştirmeye yönelik herhangi bir girişim, organizasyon ve onun üzerinde ana kontrolü yaratan ve uygulayanların bilgisinden başlamalıdır (…) bir organizasyonun çalışanı, organizasyon içinde hem almayı amaçlayan bir varlıktır. ihtiyaçlarının karşılanması olarak kabul; Bu iki hedef karşılanırsa, motivasyonları, sorumlulukları üstlenmek ve organizasyonun yüksek verimlilik seviyelerine sahip olma nedenine ulaşmasını sağlayacak hedeflere ulaşmak için iş davranışlarını yönlendirmek için önemli bir itici güç haline gelir ”.onların motivasyonları, sorumlulukları üstlenmek ve organizasyonun yüksek verimlilik seviyelerine sahip olma nedenine ulaşmasını sağlayacak hedeflere ulaşmak için iş davranışlarını yönlendirmek için önemli bir itici güç haline gelir ”.onların motivasyonları, sorumlulukları üstlenmek ve organizasyonun yüksek verimlilik seviyelerine sahip olma nedenine ulaşmasını sağlayacak hedeflere ulaşmak için iş davranışlarını yönlendirmek için önemli bir itici güç haline gelir ”.

Motivasyon teorileri ve kavramları

Motivasyon hem bireysel hem de sosyokültürel yönlerle bağlantılıdır ve insan varoluşunun her alanında mevcuttur.

Küba'da Diego Gonzalesles Serra (1982), insan motivasyonunu “faaliyet ve dış uyaranlarla sürekli dönüşüm ve karşılıklı belirlemede insanın ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan ve sonuç olarak yönü ve dolayısıyla yönü düzenleyen psişik süreçlerin karmaşık bir entegrasyonu olarak tanımlar. davranışın yoğunluğu ”ve daha da kapsayıcı bir kavram, González ve Mitjans tarafından sunulan kavramdır. (1989):“ İnsan motivasyonu, ihtiyaç deneyimine dayalı olarak davranışı hemen harekete geçiren bir zihin durumuna indirgenmez.

Motivasyonun dinamik potansiyeli, kavram, yansımalar, değerlendirmelerde yapılandırılan ve karşılığında duygusal bir yük taşıyan konuyla ilgili bir içerikle ilişkilendirilir ”.

Motivasyon, bilinçli, bilinçsiz, bilişsel, duygusal yönlerin müdahale ettiği karmaşık bir değişkendir ve insan davranışına güç ve yönlülük yazdırmak için ayırt edici, bu nedenle Mühendislik, Yönetim gibi farklı bilimsel disiplinlerin çalışmasının amacı olmuştur., Psikoloji, Sosyoloji, Antropoloji ve Felsefe.

Olumlu ve olumsuz olarak sınıflandırılır. Reddetme, kişiyi ceza, tehdit vb. Kullanarak zorlayan yükümlülüktür.

Pozitif, pozitif bir ruh tarafından yönlendirilen sürekli gelişme arzusudur ve bazı yazarlar onu içsel ve dışsal olarak ikiye böler (Leonor, 1997).

İçsel motivasyon kişi kendi amaçları, arzu ve amaçlarını gerçekleştirmede etkin rol göstererek, iş olan ilgisini belirler çünkü karakterizedir.

Etkinlik, keşif, bilgi ve yaratıcılığı teşvik eden, yaşadığı zevk için yapılır.

Dışsal motivasyon durumunda, yürütülen faaliyetin sunduğu avantajlar, yani amacın kendisi değil, bir amaca yönelik bir araç oluşturması gibi dış motivasyonlar dikkate alınır.

Araştırmacılar, dış veya iç ödüllerin ek bir etkiye sahip olup olmadığını veya dış ödülün içsel motivasyon üzerinde olumsuz bir etkisi olup olmadığını tartışmışlardır.

Dış ödül, işin doğası tarafından üretilen içsel motivasyonun etkisini azaltacağından, ilk öneriler karmaşık işlerdeki performansa veya karar vermeyi içerenlere dayalı ödül vermemeye yönelikti.

Maaşların doğası gereği eşit olması gerekiyordu ve strateji, performansı artırmak için içsel motivasyonu güçlendirmeyi amaçlıyordu.

Daha sonraki araştırmalar, ödülün sadece koşullu olmasının değil, aynı zamanda verdiği bilgilerin türünün de dikkate alınması gerektiğini gösterdi.

Teşvik bir kontrol şekli olarak algılanırsa, içsel motivasyon azalır, rekabet hakkında bilgi olarak algılanırsa bu tür motivasyon artar.

Bu konudaki araştırma sonuçları çelişkilidir (Cuesta, 2000).

İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi

Abraham Maslow (1908-1970) (Arana, Accel Team 2005) insanı hedeflere ulaşmayı amaçlayan arzu ve davranışlara sahip bir varlık olarak ifade eder.

Yazar, piramit şeklinde bir ihtiyaçlar hiyerarşisi kurar; üst kısmı egonun ihtiyaçları ve insanın kendini tam olarak gerçekleştirmesi ve temelde hayatta kalmayla ilgili temel ihtiyaçlar olur.

İhtiyaçlar hiyerarşisi, Maslow tarafından belirlenen bir dizi kuralla yönetilir:

Belirli bir hiyerarşik seviyenin ihtiyacı karşılanırsa, davranış, motive edici hale gelen, hemen üst seviyenin ihtiyaçlarını karşılamaya yönlendirilir. belirli bir düzeyde tatmin olmazsa, gerginlik yaratan davranışa üstün gelir.

En acil ihtiyaç organizmayı tekeline alır ve otomatik olarak farklı yetilerini, kendisini tatmin etme işlevine sokmak için harekete geçirme eğilimindedir.

Birden fazla motivasyon var. Farklı seviyeler, yüksek seviyeler baskın olsa da birlikte hareket eder. Her ihtiyaç, diğer ihtiyaçların tatmini-tatminsizliği ile bağlantılıdır. Motive edilmiş herhangi bir davranış, çeşitli ihtiyaçları birlikte ifade etmenin yolu olabilir.

Son olarak Maslow, belirli bir ihtiyacın karşılanmasında bir engel varsa, onu yaşayan kişi için psikolojik bir tehdit oluşturan hayal kırıklığının ortaya çıktığına dikkat çekiyor.

Hayal kırıklığı, kişinin çabalarını sorunu çözmeye yönlendirmesine yol açabilir, ancak diğer durumlarda yapıcı olmayan davranış, düzensiz davranış, saldırganlık, uyum ve ilgisizlik biçimlerini içerir.

Maslow'un yönetimsel faaliyete yaklaşımının pratik faydası, yöneticinin en zorlu görevlerinden birinin, yönettiği kişilerin davranışlarını etkilemek olduğu ve bunun için görece karşılanmamış ihtiyaçların bilgisinden başlayıp onları gerçek “kaldıraçlara” dönüştürebilmesidir. motivasyon ”(Hirschfeldt, 2003).

Üç İhtiyaç Modeli

1950 civarında, David McClelland (Hirschfeldt, 2003) başarı motivasyonunun, güç motivasyonunun ve bağlılıkların insanları belirli bir yönde davranmaya yatkın hale getirdiğine işaret eder.

McClelland, sanayileşmiş ülkelerin elde ettiği başarı ile yöneticilerindeki başarı motivasyonunun yaygınlığı arasında doğrudan bir ilişki kurar.

Bu tür bir motivasyon, gerçekçi hedefler belirleme, bunlara ulaşmada ısrar etme ihtiyacı olarak tanımlanır ve sonuçlarda mükemmelliğe ulaşmak için kendi kendine talep ile karakterize edilir. Başarı motivasyonunun baskın olduğu kişiler:

Ödül yerine kişisel başarı için çaba gösterin Daha iyi ve daha verimli başarılar elde etme ihtiyacını hissedin Sorunları çözmede sorumluluk üstlenin Performansları hakkında düzenli geri bildirim isteyin Kolay işlerden kaçınarak orta zorlukta hedefler belirleyin Aynı başarı veya başarısızlık şansı, gösterilen çabalar için tatmin ve başarı duygularını deneyimlemenizi sağlar.

İktidara yönelik motivasyon durumunda, diğer insanları kontrol etme ve manipüle etme ihtiyacı vardır ve statüye ulaşma fikri ile yakından ilgilidir.

Bu insanlar:

Rekabetçi durumları ve hangi statünün mevcut olduğunu tercih ederler Yeterli performanstan çok prestije önem verirler Başkalarını kontrol etme ve onları kendi amaçları için manipüle etme eğilimindedirler Düşünceleri elde etmeye ve egzersiz yapmaya yöneliktir güç ve otorite. Bu hedeflere ulaşmak için grubun projeler belirlemesine yardımcı olurlar.

Üyelik motivasyonu, başkalarının takdir ve onayından yararlanma arzusudur.

Bağlı motivasyonun hüküm sürdüğü kişiler şunları hedef alır:

Arkadaşlığı fethetmeye çalışın Rekabete galip gelenler yerine işbirliğine dayalı durumları araştırın Kişilerarası ilişkilerinin kalitesi hakkında sık sık düşünün Başkalarıyla ilişkilerindeki eksiklikleri hakkında endişelenmek Takdir, sevgi ve sevgi isteyin.

Baskın motivasyon türü, kişiyi belirli hedefler koymaya yatkın hale getirir. Başarı motivasyonunun baskın olduğu, sürekli hedefler koyan ve onlara ulaşmak için performansını iyileştirmeye çalışan bir kişi.

Oswalgo García'nın (aktaran Hirschfeldt, 2003: 4) belirttiği gibi, "yetişkin erkeklerin motivasyonları içinde, özellikle üretken işle bağlantılı olan ve erkeklerin işi bir araç olarak kullanma eğilimini büyük ölçüde açıklayan bir tane var. kişisel ve sosyal büyüme.

Bireylerin ve ulusların ilerlemesiyle ilişkili bu motivasyon, bu motivasyon başarıya duyulan ihtiyaçtır "

Clayton Alderfer'in İhtiyaç Memnuniyeti Teorisi

1969 ve 1970 yılları arasında Alderfer, ERG teorisini (Varlık, İlişki, Büyüme) motivasyon üzerine ortaya koyar; burada Abraham Maslow'a benzer şekilde bir ihtiyaçlar hiyerarşisi oluşturur, ancak yazar iki noktada Maslow'un düşüncelerinden ayrılır:

I. Grubun yalnızca üç kategoriye ihtiyacı vardır: varoluşsal ihtiyaçlar, kişilerarası veya ilişki ihtiyaçları ve kişisel gelişim veya yaratıcılık ihtiyaçları.

II. Daha yüksek ihtiyaçlar engellendiğinde, daha düşük olanların, zaten tatmin edildiklerinde bile geri döneceğini savunuyor; Diğer bir deyişle, Alderfer'e göre insanlar, an ve koşullara bağlı olarak ihtiyaçlar hiyerarşisi içinde aşağı yukarı hareket ederler.

Frederick Herzberg'in iki faktör teorisi

1950'lerin sonunda Herzberg (Arana, 2005), ücretler de dahil olmak üzere düşük düzeyli ihtiyaçların ille de artan üretkenliğe yol açmayacağını öne sürdüğü iki faktör teorisini geliştirdi. Bu ihtiyaçlar hızla karşılanır ve bir kez karşılandığında, yalnızca aynısından daha fazlasını sunarak motive olurlar; bu asla bitmeyen bir kısır döngüye yol açar.

Teorik önerisine göre motivasyona iki faktör müdahale ediyor: hijyenik ve motive edici.

Hijyenik veya bakım faktörleri memnuniyetsizlikten kaçınmayı amaçlar ve "en iyi durumda işçilere tarafsız bir ortam sağlar" (Hirschfeldt, 2003: 2).

Bu faktörler, çalışanı çevreleyen ortamda ve işin yapıldığı koşullarda bulunur, bu yüzden onlar üzerinde çok az kontrol vardır, örneğin, maaş, çalışma ekibi ve çalışanlar arasındaki kişilerarası ilişkilerden bahsedelim. patronlar ve astlar, idari politikalar, denetim kalitesi, kişisel yaşam, genel çalışma koşulları ve statü. López (2005: 5), Herzberg'in hijyenik faktörler hakkındaki düşünceleriyle ilgili olarak, "hem maaş hem de güvenlik, fizyolojik ihtiyaçların karşılanmasını sağladığından, onurlu bir koşul elde etmek için gerekli araçlar olarak çünkü Maslow'un kendisinin yükselttiği şeye göre, daha yüksek bir hiyerarşik seviye elde etmek için temel ihtiyaçlar olacaktır ".

İçsel olarak da adlandırılan motive edici faktörler, memnuniyeti ve bununla birlikte üretkenliği artırmakla ilgilenenlerdir.

Pozisyonun içeriği ve yerine getirilen görevin doğası ile ilgilidirler, aralarında başarı, tanınma, sorumluluk, terfi, gelişme olasılığı ve işin kendisi var.

Geleneksel olarak, hijyenik faktörler iş motivasyonuyla ilişkilendirilen faktörlerdir, ancak bugün, optimal olduklarında memnuniyetsizlikten kaçınmayı başardıkları ancak uzun süre sürdürmeyi başaramadıkları sonucunu desteklemek için yeterli veri vardır.

Hijyenik faktörlerin güvencesiz olduğu durumlarda, memnuniyetsizliğe yol açarlar, yani memnuniyetsizlikten kaçınmayı başardıkları halde, tatmin sağlayamazlar.

Bu tür bulgular, çalışma motivasyonunu teşvik etmek ve böylece örgütsel hedeflere ulaşmak için diğer unsurların dikkate alınmasını desteklemiştir.

Herzberg'in sözde "motive edici faktörler", iş zenginleştirme yoluyla çalışanlarının motivasyonunu artırmak için yönetim tarafından geliştirilen programlarda zaten yaygın olarak kullanılmaktadır.

İş zenginleştirme felsefesi, bir çalışanın işini kontrol etme, planlama, yürütme ve değerlendirme derecesini artırmayı amaçlamaktadır. Bu bağlamda beş spesifik eylem tanımlanmıştır (Arana, 2005):

1. Çalışanın gerçekleştirdiği görevlerin, sorumlu hissettiği anlamlı ve tanımlanabilir bir bütün oluşturmasının amaçlandığı doğal çalışma grupları oluşturun.

2. Görevleri birleştirin.

Kesirli bir şekilde gerçekleştirilen görevler, gerekli becerilerin çeşitliliğini ve görevin kimliğini artıran yeni ve daha geniş bir çalışma modülü oluşturmak için entegre edilmelidir.

3. Müşteri ile sorumluluk oluşturun.

Müşterinin (sunulan ürün veya hizmetin kullanıcısı olan ve dahili veya harici olabilen), performansları hakkında sistematik geri bildirim sağlamak için çalışanla doğrudan bir ilişki sürdürmesi amaçlanmaktadır.

4. Direği dikey olarak genişletin. Amacı, yapmak ve kontrol etmek arasındaki boşluğu kısmen kapatmak ve böylece işçi özerkliğini kolaylaştırmaktır.

Çalışanın gerçekleştirdiği faaliyetle ilgili olarak işini planlaması, sorunlarını çözmesi ve belirli kararlar alması için şartlar aranır.

5. Geri bildirim kanallarını açın. Çalışanın geribildirimi sadece denetim yoluyla değil, daha sistematik ve farklı şekillerde alması istenir.

Beklentiler teorisi

Beklenti modeli, temellerini Tolman ve Lewin'in araştırmalarına dayandırır, ancak Vroom, Lawler, Hackman ve Porter'ın çağdaş araştırmalarıyla ilişkilendirilir.

David Nadler ve Edward Lawler, beklentiler teorisinin başlangıç noktası haline gelen organizasyonlardaki davranış hakkında dört hipotez kurar: Birincisi, davranış, kişiye ve çevreye karşılık gelen faktörlerin bir kombinasyonu tarafından belirlenir.; ikincisi, insanlar organizasyondaki davranışları hakkında bilinçli kararlar verir; üçüncü olarak, insanların farklı ihtiyaçları, istekleri ve hedefleri vardır ve son olarak, insanlar, bu davranışın istenen sonuca yol açacağına dair beklentilerine göre herhangi bir davranışı seçerler.

Beklenti teorisyenleri için, pratik bir bakış açısıyla, iş motivasyonunu analiz ederken, insanların organizasyonda ne aradığını ve bunu nasıl elde edebileceklerine inandıklarını bilmek gerekir.

60'lı yıllarda Víctor Vroom tarafından formüle edilen teori, insanların yaptıkları çabanın bir ödülü olarak beklediklerine dayalı kararlar aldıklarını, yani mümkün olan en yüksek faydayı veya kazancı sağlayan bir performansı vermeyi tercih ettiklerini ortaya koyuyor.

Arzu edilenin önemi, sonuca (değerlik) bağlı psikolojik değer veya arzu düzeyine, işle ilgili çabanın başarılı bir performans (beklentiler) üreteceğine dair olasılık veya kanaat derecesinin tahminine ve performanslarının değerlendirilme ve ödüllerin sunulma olasılığı (araçsallık).

Motivasyon üreten, derecesi her birinin gücüne göre değişen bu üç unsurun birleşimidir.

Model, çalışanları motive etmenin iki yolunu önerir:

1 . Tanır ve ödüller, değerlik algısını ve bunları alma olasılığım etkilemeye çalışmaktadırlar.

Algılama faktörü, dünya görüşünün bireyselleştirildiği ve kişisel değerlerden güçlü bir şekilde etkilendiği gerçeğine dayanarak dikkate alınır.

Yönetim, “insanların gerçekleri nasıl gördüklerine göre hareket ettiğini ve yönetimin onları nasıl gördüğünü değil” değerlendirmesini yapmadan, çalışanlarını sadece akılcı yöntemleri dikkate alarak motive edemez (Zornoza, 2005: 4)

2.Fortalecer'a ödüllerin gerçek değerini ve çaba ile performans, performans ile ödüller arasındaki ilişkiyi ^verir.

Bu noktada, çalışanın ödülü performansına göre alacağından tam olarak emin olmadığını kabul etmek önemlidir, oysa bu süreçte eyleminin diğerlerine bağlı birincil ve ikincil sonuçları vardır ve bu da belirli bir dereceye kadar neden olabilir. belirsizlik.

Vroom'un önerisi, yöneticiye, insanın değerlendirmesini gerçek boyutunda sunduğu için, yönetsel çalışma için yararlı bir araç oluşturur: davranışlarını etkileyebilecek fikirlere, algılara ve olasılık tahminlerine sahip bir düşünen varlık, bu nedenle diğer modellere göre daha gerçekçi bir çağrışıma sahip.

Hedefler arası uyum ve hedeflere göre yönetim sistemi ile uyumlu bir yaklaşım oluşturur; Bununla birlikte, Arana'nın (2005) işaret ettiği gibi, model, yazar tarafından atıfta bulunulan üç yönün güvenilir ölçümlerinin olmaması ve modelin pratikte uygulanmasının kolay olmaması nedeniyle eleştirilmektedir (López, 2005).

Hedef teorisi

Hedefler teorisi, geçen yüzyılın başında insanların bunlara ulaşmak için hedefler koyduğunu belirten Edwin Locke tarafından ifşa edildi. İş motivasyonuna ulaşmak için, çalışanların hedeflerine ulaşmak için gerekli becerilere sahip olması gerekir.

Early ve Shalley, hedef belirlemenin dört aşamasını anlatıyor:

I. Ulaşılacak standardı belirleyin.

II. Ulaşılabilir olup olmadığını değerlendirin.

III.Kişisel hedeflerinize bağlı kalırsanız değerlendirin.

IV. Normun kabulü, hedefin belirlenmesine yol açar ve davranış bu amaca yöneliktir.

Hirschfeldt (2003), çok ayrıntılı bir şekilde, hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli stratejilere atıfta bulunur:

Hedeflerin içsel veya dışsal, kontrol edilebilir ve kontrol edilemez olduğu kriterlerine dayalı hedef belirleme Hedefe ulaşmak için gereken sürenin tanımlanması İhtiyaç duyulan insan ve malzeme kaynaklarının belirlenmesi.

4 ^a faaliyeti, yani hedefe ulaşmak için gerçekleştirilecek eylemleri tanımlar.

5 ^ta engellerle karşılaşıyor.

Bu özellik, bir saik gerçekten içsel olduğunda ifade edilen ve aynı zamanda, hedefe ulaşılmasını engelleyen veya engelleyen engeller ortaya çıkarsa, eylemin seyrindeki olası varyasyonları örtük olarak içeren kalıcılık anlamına gelir.

6 ^ta Mükemmellik kriterlerini belirleyin. Hedef kontrol edilebilir, ulaşılabilir ve teşvik ediciyse, mükemmel uygulama için mükemmellik seviyelerinin oluşturulmasını gerektirir.

Önerilen hedeflerin her birinde en iyisini yapmak için memnuniyet aramak önemlidir.

Hedef belirlemenin önemi, davranışa odaklanan ve bir motivasyon haline gelebilen bir unsur olması ve kişinin bu tür hedeflere ulaşmak için davranışlarının seyri hakkında da geri bildirim alması durumunda artan bir unsur olmasıdır.

Hedef, motivasyonu yüksek tutan bir pekiştirici haline gelir.

Takviye teorisi

En yüksek temsilcisi, psikolog BF Skinner'dır (20. yüzyılın başı) ve bir bireyin geçmiş eylemlerinin döngüsel bir süreç yoluyla gelecekteki davranışlarda çeşitlilik üretme şeklini açıklar. Olumlu sonuçları olan bir davranış tekrarlanma eğilimindedir.

Bob Nelson (1996) (aktaran Cuesta, 2000) pekiştirme kavramlarıyla ilgili önemli ayrımlar yapar.

Yazar, Gerald H. Grahanm'ın farklı çalışma ortamlarında gerçekleştirdiği bir araştırmaya dayanarak, yöneticilerin kullanabileceği en güçlü teşvikin kişiselleştirilmiş ve anında tanınma olduğuna dikkat çekiyor ve beş motivasyon tekniğine dikkat çekiyor:

1. Yöneticinin çalışanlarını şahsen tebrik etmesi.

2. Yöneticinin başarılı olanlara tebrik notları göndermesini sağlayın.

3. Şirketin, çalışanları teşvik etmek için performans üzerine inşa etmesi.

4. Yöneticinin, çalışanların iyi performansının tanınmasını kamuoyuna duyurması.

5. Yöneticinin, elde edilen zaferleri kutlamak için çalışanlarının moralini yükselten toplantılar düzenlemesi.

Operasyonel yönetim terimlerinde, R. Moss Kanter (1986) etkili sosyal tanımayı kolaylaştıran stratejileri ana hatlarıyla belirtir; konuyla ilgili bilim adamları tarafından oldukça yararlı olduğunu düşünüyoruz (Cuesta, 2000):

İlk İlke: Başarısızlıklardan çok başarıları vurgulayın. Sürekli olarak negatifleri arıyorsanız, pozitifleri ihmal etme eğilimindesiniz İlke 2: Minnettarlığınızı ifade edin ve açıkça ve alenen ödüllendirin. Kamuya açık yapılmazsa, tanıma etkisinin çoğunu kaybeder ve amaçlanan amaca ulaşmaz Üçüncü İlke: Minnettarlığınızı kişisel ve içtenlikle ifade edin. Etkilenmiş veya aşırı görünen takdir vermekten kaçının Dördüncü İlke: Tanınmayı ve ödüllendirmeyi, onu alacak kişilerin benzersiz ihtiyaçları ile eşleştirin Beşinci İlke: Zamanında olmak esastır. Bir iş boyunca katkılarınızı kabul edin. Bu katkıyı tam olarak bir şeyin başarıldığı anda ödüllendirin. Gecikmeler çoğu tanımanın etkisini zayıflatır.İlke 6: Başarılar ve ödüller arasında açık ve net bir bağlantı kurmaya çalışın. İnsanların neden ödüllendirildiğinizi ve ödülleri oluşturmak için hangi kriterlerin kullanıldığını anladığından emin olun İlke 7: Takdir için minnettar olun. Yani, şirket için en iyi olanı yapan diğerlerini tanıyanlara minnettarlığınızı ifade edin.

Olumlu tanıma, duygusal-duygusal ve psikososyal eylemlerle sınırlı değildir, aynı zamanda iş sistemi ve ekonomik eylemlerle, özellikle maaşla ilgili maddi eylemleri de içerir. Hatta ücretlendirme veya ayni memnuniyetle tanımlanan ekstra maaşlı ekonomik eylemler bile vardır.

Sosyoloji Okulu

Maslow, Herzberg ve diğer motivasyon teorisyenlerinin yaklaşımları, bazı üsleri arasında Renis Likert, Chris Argyris ve Douglas McGregor bulunan Sosyoloji Okulu adı verilen okulla zenginleştirilmiştir. Bu okul, organizasyonların insan tarafına odaklanır, böylece organizasyonel iklim, yönetim tarzı, kişiler arası ilişkiler ve motivasyon gibi hususları vurgular.

Douglas McGregor (1906-1964), kendisi tarafından adlandırılan iki yaklaşımı ayırt eder: X teorisi ve Y teorisi.

Teoride X (Taylor ve takipçileri), insanlar çalışmayı bir zorunluluk olarak görüyorlar, ancak ondan hoşlanmıyorlar, mümkün olduğunda ondan kaçınıyorlar. Bu anlamda iş motivasyonu, insanları istemedikleri bir şeyi yapmaya zorlamayı amaçlamaktadır.

Teori Y (Mayo, Maslow, Herzberg ve Sosyoloji Okulu'nun kendisi), erkeklerin doğuştan bir şeyler yapmak ve bunları iyi yapmak istedikleri görüşünü benimsiyor. İş motivasyonu, organizasyonun ve gücün getirdiği ve potansiyellerinin gelişimini, yaratıcılıklarını ve işi iyi yapmak için doğal eğilimlerini sınırlayan engelleri ortadan kaldırmayı amaçlar. Y yaklaşımının dayanakları şunlardır:

1. İdare, ekonomik amaçların yararına üretken şirketin unsurlarının - para, malzeme, ekipman, insanlar - organizasyonundan sorumludur (Taylor'ın X teorisi ile ortak kalan tek öncül budur).

2. İnsanlar doğaları gereği pasif veya organizasyonun ihtiyaçlarına karşı dirençli değillerdir, her halükarda organizasyonlardaki deneyimlerinin bir sonucu olarak bu şekilde olmuşlardır.

3. Motivasyon, gelişme potansiyeli, sorumluluk alma yeteneği, davranışları örgütsel hedeflere yönlendirme istekliliği, bunların hepsi insanlarda gizlidir.

4. İdarenin asli görevi, örgütün koşullarını ve çalışma yöntemlerini, insanların kendi hedeflerine en iyi şekilde ulaşabilecekleri şekilde uyarlayarak, kendi çabalarını örgütün amaçlarına yönlendirmektir.

Teori Y, organizasyonlarda insan potansiyelini kullanmanın en iyi yolu olarak kabul edilen katılımcı yönetim modeline dayanmaktadır.

Katılımcı yönetime motivasyonel yaklaşım, insan ilişkilerine yaklaşımın farklı bir gelişim aşamasında sürekliliğidir ve McGregor tarafından yukarıda bahsedilen teori X'te yer alan Taylorian yaklaşım ve varyantlarıyla radikal bir kırılma noktası oluşturur.

Bu perspektiften, çalışanların iş gücü yönetimine aktif katılımı, planlama ve yürütmeyi bütünleştirerek (bunu hedeflerle idare ile özdeşleştirir), işçinin özdenetim veya iç denetimini arayarak ve Kişiliğin kendini gerçekleştirmesi yoluyla işin kendisinin doyumunun başarılması için -psikolojik açıdan- iş işbirliği.

Bütünleştirici motivasyon modeli

Hodgetts ve Altman, ana temanın motivasyon-performans ilişkisi olduğu bütünleştirici bir motivasyon modeli sunar.

Konuyla ilgili son keşifleri temsil eder ve ihtiyaçlar, başarma dürtüsü, hijyen faktörleri, beklenti, performans ve memnuniyet gibi motivasyonla ilgili ele alınan farklı konuları ele almaya çalışır.

Temel varsayımlarında, ödüllerin sürecin temeli olduğu ve insanların yaptıkları iş için aldıkları ödüllere bağlı olarak tatmin olup olmadıklarını, motive olup olmadıklarını; buna da bu ödüllerin hem dışsal hem de içsel olabileceğini eklediler.

Yönetim için zorluk, her birinin kendi organizasyonunda ne gibi bir ödül beklediğini bilmek ve bunu performanslarıyla ilişkilendirmektir.

Çalışma motivasyonu

“Bu rekabetçi ve küreselleşen dünyada gözlenen özelliklerden biri, şirketlerin daha iyi ve daha iyi olmak için çabalamalarıdır. Bunun için amaçlarının gerçekleştirilmesine izin veren mevcut tüm araçlara başvururlar.

Bu bağlamda, insan faktörünün optimal yönetimi tekil bir öneme sahiptir. Bir şirketin insan kaynağının kalitesine göre iyi ya da kötü olacağı söyleniyor. Şirketler, insan potansiyelini en üst düzeye çıkarmak amacıyla karmaşık süreçler geliştirir.

Diğerlerinin yanı sıra, personel motivasyonu, iş hedeflerine ulaşılması ve işçinin gelişiminin kolaylaştırılması için özel öneme sahip faktörlerden biridir ”(Arana, 2005: 1)

Genoveses (1997) alıntı yapmaya devam ediyor: "İnsanlara davranışlarını etkilemeleri için nedenler ve teşvikler verilmelidir. Ne zaman bir işbirliği ya da otoriteye karşı direniş yeteneğine sahip olacaklarını seçme özgürlüğüne sahiptirler.

Ayrıca, kuruluşun hedeflerine olan bağlılık paylarına da karar verirler ve insanlar araçlarla aynı şekilde kontrol edilemediğinden, yönetim yönetimi, üyelerinin bireysel çabalarının katkısını ve bunun bir yolunu sağlamakla ilgilenmelidir. bunu başarmak motivasyonu vurgulamaktır ”.

Her iki yazarın alıntıları, motivasyonu zaten evrensel bir fenomen olarak onaylıyor, çünkü yaşamımızın önemli bir kısmı onda geçtiği için emek alanında özel bir anlam kazanıyor.

Daha motive olmuş çalışanların daha iyi performans gösterdikleri, daha tatmin oldukları ve yaptıklarından daha çok zevk aldıkları görülmüştür. İşçileri ve çalışma ekiplerini kendilerinin en iyisini vermeye motive etmek için ne yapılması gerektiği gibi sorular sorulur? Bireysel çıkarları örgütsel çıkarlarla bütünleştirerek bunu nasıl başarabiliriz?

Bir kişinin neden çalıştığını veya kuruluşunuza katkıda bulunduğunu analiz edersek, paraya sahip olmak istemekten Maslow'un atıfta bulunduğu kişisel kendini gerçekleştirme gibi üst düzey hedeflere kadar çok çeşitli unsurlar buluyoruz.

İş motivasyonunun ortaya çıkışı, Avrupa'da 1700 yılı civarında çerçeveleniyor. Zanaatkar atölyelerinin fabrikalara dönüştürülmesi, daha fazla sayıda insana olan ihtiyacı, makinelerin çalışmasıyla ilişkili bir üretimi ve işçiler ve işçiler ile amirler arasındaki ilişkilerde daha büyük bir karmaşıklığı ortaya çıkarır.

Bu unsurların birleşmesi, üretkenlikte bir azalma, işe ilgisizlik, kişiler arası ve gruplar arası çatışmaların ortaya çıkması ve motivasyon eksikliği gibi görünüme neden olur.

Motivasyon yönetimi, yönetim yöneticileri tarafından empoze edilir, bu hiçbir şekilde şirketin üretimi veya işleyişi ile ilgili diğer değişkenlerin genel olarak göz ardı edildiği anlamına gelmez.

Personel yönetimi, önümüzdeki on yıllarda güçlü zorluklar ortaya çıkarır: çalışan verimliliğini artırmak, maliyetleri ve gereksiz operasyonları azaltmak, personelin bilgi ve tekniklerini geliştirmek, çalışanların moralini artırmak. ve artan motivasyon.

Bu yeni zorluklar, insanlığın karşı karşıya olduğu değerlerden farklı değerlere sahip, mesleğine patronundan daha sadık, hedeflere ulaşmakla kural ve prosedürlere uymaktan daha fazla ilgi duyan bir işçinin kenarda kalamaz. Özerklik ve karar alma sürecine katılım için artan bir istek gösteren ve bilgiye büyük ilgi duyan ve şirket yapısının daha az katı yetkisine sahip anlamlı bir iş istiyorsunuz.

Yetki ile yönetim, motivasyon, hedefler ve çalışma ekibi ile yönetime yol açmaktadır.

“Yöneticilerin çalışanlarını motive ettiğini söylemek, dürtülerini ve arzularını tatmin etmeyi umdukları şeyleri yaptıklarını ve onları belirli bir şekilde hareket etmeye teşvik ettiklerini söylemektir” (Koontz ve Heinz, 1999) (Alıntı López, 2005: 2).

Bu, yöneticilerin çalışanlarını motive etmek ve elde tutmak için stratejiler planlamaları gerektiği anlamına gelir, bunlardan bazıları şunlardır (Hirschfeldt, 2003):

Sonuç yöneticisinin rolünü üstlenin Yapılacak işi ve beklenen sonuçları açıkça tanımlayın Her çalışana bir kişi olarak davranın Katılımcı karar verme için fırsatlar sunun Etkili iletişim kanalları oluşturun Zorlu işler arayın Övgü, takdir ve takdir sunun gerektiğinde güven.

Hirschfeldt'in (2003) yaklaşımlarına Marco'nun (1997) aynı amaca yönelik tavsiyelerini de ekleyebiliriz:

Ortak planlara ulaşmak için bir çalışma ekibi ile özdeşleşmekten oluşan takım ruhu Grubun çıkarlarını bireysel olanlarla ve daha sonra da genel olarak şirketinkilerle koordine etmeyi amaçlayan şirketin hedeflerini tanımlama. Belirli kararlara aktif katılım yoluyla grubun duygusal ve zihinsel entegrasyonunu sağlamak olan katılımcı yönetim Kişisel verimliliği destekleyen yeterli iletişim ve performans sistemleri kurmak için yeterli insan ilişkilerinin kurulması Aşırı kontrol, rekabete düşük saygı, katı kararlar, ani değişiklikler ve çatışmayı hesaba katmamak gibi motive edici olmayan uygulamaların ortadan kaldırılması.

İş motivasyonunu artırmak için önerilen stratejiler çeşitlidir, bu nedenle çalışma koşullarının iyileştirilmesi (hijyen faktörleri), kişi-iş uyumu, yapılan işin tanınması, iş performansının değerlendirilmesi de belirtilebilir., belirli zaman dilimlerinde ulaşılması gereken hedeflere ilişkin bağlı patronlar arasında periyodik anlaşmalar şeklinde hedeflerin oluşturulması, bu da uyum derecesini analiz eden sistematik bir gözden geçirmeyi, gereksinimlerin netleştirilmesini (insanlar kendilerinden ne beklendiğini ve bunu düzgün yapmamanın sonuçlarını bilir), bir bağlılık duygusu geliştirir (mümkün olduğunca bütünleştirin,Kuruluşun çalışanlarının ihtiyaçları ile birlikte genel ihtiyaçları, böylece insanlar, kuruluşun katkılarıyla zenginleştikçe, onların da işin kendisi aracılığıyla motive olacağını hissedecek ve motive edecek.

Para aynı zamanda tazminat ve “en açık dışsal motivasyon” olarak görülmesi için teşvik olarak kullanılır (Gutiérrez, 1997).

Bununla birlikte, parayı bir motivasyon aracı olarak düşünmek, maaş seviyesinin işçinin şirket için sahip olduğu değeri yansıtması gerektiğini, adil ve eşit bir şekilde ödenmesi gereken işi ve ödemeyi ilişkilendiren rekabetçi maaş seviyelerine sahip olmak anlamına gelir. doğrudan bir teşvik olarak çalışan mümkün olduğunda performans veya sonuçlarla.

Etkili bir şekilde uygulanabilmesi için, ekonomik ödüllerin, görevin onu almak için tamamlanması gereken ekstra çabayı haklı gösterecek kadar açık bir şekilde algılanması, gerekli görevin doğrudan bir sonucu olarak algılanması ve olumsal olarak takip edilmesi ve şu şekilde algılanması gerekir: üyelerin çoğu tarafından adildir (Leonor, 1997; Pérez, 1997).

Bununla birlikte, deneyimler, işte birçok ihtiyacın karşılandığını ve yalnızca ekonomik olanların ötesine geçtiğini göstermektedir, öyle ki pek çok insan mali ihtiyaçlarını tamamen karşılamasına rağmen çalışmaktadır.

"Yetkilendirme" uzmanları - kuruluş ve çalışanları arasında ortaklar arasında bir ilişki arayan ve müşteriye daha iyi hizmet vermek için güveni, sorumluluğu, yetkiyi ve bağlılığı artıran stratejik süreç - VIP kullanarak iş motivasyonunu savunurlar, bu da şu anlama gelir: onaylama bilgi ve katılım.

Geleneksel motivasyonlar iş güvenliği, finansal ödüller ve promosyonlardır ve bunlara VIP eklemek şu anlama gelir:

1. Onaylama: çalışanlara insan olarak saygı, kişisel ihtiyaçları karşılama esnekliği ve öğrenmenin teşvik edilmesi, büyüme ve yeni beceriler.

2. Bilgi: işlerin neden yapıldığını bilin ve şirket hakkında dahili bilgi edinin.

3. Katılım: Çalışanların kendi işlerini yapma şekli üzerindeki kontrolü ve kendilerini etkileyen kararlara müdahale etme.

İşin püf noktası, insanların çalışmak istedikleri ve organizasyonuna ait oldukları bir kişi olarak görüldüklerini, ihtiyaçlarının dikkate alındığını hissettiği bir ortam yaratmak için bu motivasyonları araştırmaktır.

Motivasyon konusunda çok fazla araştırma yapıldı.

Meksika'da, Dr.Rogelio Díaz Guerrero (1979), çeşitli şirketlerdeki anketler aracılığıyla, ankete katılan işçilerin% 68'inin işlerini sevdiğini ve ayrıca motivasyonun doğrudan ve yalnızca içeriğiyle bağlantılı olmadığını gösteren bir çalışma yürütmüştür. gerçekleştirdikleri faaliyetten ziyade güçlü bir motive edici olarak insan ilişkileri ortaya çıktı (Cortes, 1997).

Küba'da motivasyon konusu yöneticiler tarafından dikkatle ele alınır ve farklı bilimsel disiplinler tarafından incelenir, ancak yine de bu konuda söylenecek çok şey vardır.

Herzberg'in hijyenik (dışsal) ve motive edici (içsel) faktörleri olan teorisi yeniden gözden geçirildi ve “sebepsiz olmasa da, zamanımızın kavramları değişti, çoğu çalışanın teşvik edilmek için daha motive olduğunu belirtti. maddi olarak sadece ahlaki tanımadan ziyade modüller, çekinceler biçiminde.

Elbette, her şirketin çalışanlara yönelik teşviklerin belirlenmesini kontrol etmesi gereken sistem de etkiliyor.

Öyle ya da böyle, işçiler kendilerini motive edebilirler ve önemli olan budur ”(De la Torres, 1997). Yazar, turizm sektöründeki şirketleri inceledi ve her gün daha fazla müşteriye sahip olmak ve işlerinde kalmak gibi güvenlik ihtiyaçlarının ifade edildiğini buldu.

Analizin farklı anlarında içsel ve dışsal motivasyon faktörlerinden bahsedildi, örneğin, kurumun hedeflerine ulaşma, planı yerine getirme, ülke için önemi, iş içeriği, iyileştirme fırsatı, memnuniyet ve bağlılık var. müşterilerin.

Faktörlerin nesnel bir sıralaması bulunamadı ve sahip oldukları hiyerarşi, işgal ettikleri iş pozisyonuna bağlı.

İnsan kaynaklarının sürekli bir süreç içinde hazırlanması ve geliştirilmesi için stratejik kılavuzların, eylemlerin ve önceliklerin tanımını oluşturan "Kapsamlı İnsan Kaynakları Geliştirme Politikası" (Cruz, 2005) olarak da bilinen ülkemizde de çalışıyoruz. üreme ve büyüme.

Bu yaklaşım, motivasyonu artıran diğerlerinin yanı sıra iş zenginleştirme stratejisini kolaylaştırır.

Son düşünceler

Bugünün zamanları, yöneticilerden, nihayetinde iş hedeflerine ulaşılmasını ve mükemmellik arayışını garanti edecek olan organizasyonların iç müşterilerine özel özen talep etmektedir.

İç müşterilerle ilgilenmek, insan faktörünü ve onunla ilişkili tüm faktörleri ön plana çıkarmak anlamına gelir.

Bu çerçevede, insan motivasyonu önemli. Çalışmaları çeşitli model ve teorileri kapsamaktadır, ancak bilimsel alanda henüz kapalı bir konu değildir. Bu nedenle motivasyon hakkında konuşmak ve çalışmalarını derinleştirmek zamanında ve güncel bir hedeftir.

kaynakça

Accel Team (2005) Çalışan motivasyon, organizasyon ortamı ve üretkenlikte "Abraham H Maslow´s Hiyerarşisi"

Arana W. (2005), "İşletme yönetiminde motivasyon"

Cortés A. (1997), "Bir hizmet şirketinde işgücü motivasyonu"

Cruz R. (2005), "Öğrenen kuruluşlar, ulaşabileceğimiz gerekli bir fırsat"

Cuesta A. (2000), “Yetkinlik yönetimi. Monograf ”Elektronik versiyon ISPJAE La Habana.

De la Torre Y. (1997), "Bugün Küba'da çalışma motivasyonuna bir yaklaşım"

Genovese C. (1997), "Yeni senaryolarda İnsan Kaynakları Yönetimi"

Gonzales D. (1982), "Motivasyon, çalışması için bir yönelim", Scientific Editorial Técnica La Habana.

Gonzalez F ve Mitjans A. (1989) "The Personality its Education and Development", Editör Pueblo Educación La Habana.

Gutiérrez JA (1997), "İş başarısını etkileyen faktörler"

Hirschfeldt M. (2003), "Motivasyon"