Günümüz organizasyonları, bağlılık kapasitesine sahip, öğrenmeye açık, esnek, bilgiyi değiştiği kadar çabuk paylaşan, zamanında karar vermelerine olanak tanıyan küresel bir vizyona sahip bireylere ihtiyaç duymaktadır. Bu durum karşısında Chiapas Bilim ve Sanat Üniversitesi (UNICACH) personelinin örgütsel değerlerinin, bu yüzyılın ihtiyaçlarına uygun; Üniversite tarafından önerilen değerler Kurumsal Gelişim Programında (PDI) açıklanmıştır, örneğin: dayanışma, sadakat, sorumluluk, saygı ve eşitlik, bu değerler insan ihtiyaçları ile seçimi yönlendiren özel hedefler arasında araçsal bağlantılar görevi görür. ve eyleme geçmek. Bu anlamda, bu betimsel araştırmanın amacı, yukarıda belirtilen değerlerin UNICACH Merkez Yönetimini oluşturan bireylerdeki varlığını belirlemekti. Cehalet, güvensizlik ve az aidiyet duygusu nedeniyle üniversite personelinin değişim süreçlerini kendileri gibi hissetmediği sonucuna varılmıştır. Yukarıdakiler, dönüşüm sürecinde birbirini izleyen sorunları açıklayabilecek bağlılığı önler.
Giriş
Üniversitenin ana faaliyeti bilginin üretilmesi ve aktarılmasıdır. Hiçbir üniversite dönüşümü, ana eksen, bilgi meselesi, varsayımlarının organizasyonunu merkezi olarak ele almıyorsa bir anlam ifade etmez. Üniversite dönüşümü, küreselleşmiş bir çevrenin talepleriyle yüzleşmek için bilgi ve bilgi yönetiminde çerçevelenmeyi gerektirir. Bu yönler, modern üniversite modelinin ortaya çıkışından bu yana bir zamanlar üniversiteleri tanımlayan referans çerçevelerini sorgulamaktadır. Albornoz (1998) , kurumda odak değişikliğine ihtiyaç olduğunu savunuyorçünkü artık mesele yalnızca bilgi üretme sorunu değil, tüm kurumu yoğun bir şekilde bilgi üretiminde üretkenliği artırmaya adamaktır; Yazara göre, temel kavram bilgiyi yönetmektir, bu nedenle değişiklik ihtiyacını kabul etmek iyidir.ve değişim odaklı değerlendirmeler, öneriler, stratejiler ve programlar yıllar önce yapıldığı ve yine de geçerliliğini yitirdiğinden, bizi Üniversiteyi oluşturan hepimiz adına bir taahhütte bulunmaya yönlendiren ve böylece dönüşüme yardımcı olabiliriz. yıllar ve temelde her şey aynı kalır; yani kurumdaki değişim ya da dönüşümün gönüllü, zamanında, yapıcı, kolektif olması ve empoze edilmemesi gerektiği için değişimin gerekliliğinin ve olasılığının farkına varması gereken üniversitedir.
Chiapas Bilim ve Sanat Üniversitesi örneğinde, dönüşüm süreci Kurumsal Gelişim Programı 2006 - 2010 (PDI: UNICACH, 2006) ile entegre edilen ilk aşamada başlar; Yeniden dikmenin ikinci aşaması, önümüzdeki yıllarda üniversitenin gelişimini destekleyen değerlerin, vizyonun ve misyonun yeniden ele alındığı 2010 - 2025 (UNICACH 2010) Kurumsal Geliştirme Programı'nda şu anda geliştirilmektedir. Bu resmi çabalara rağmen, değişiklikler veya modifikasyonlar ve belirtilen sürelerle dönüşüm sürecinin, önemli gelişmeler elde etmek için değerlerin günlük veya kurumsal işe entegrasyonunu sağlayabileceğini umuyoruz. Araştırma evimizin aşırı bürokrasisi, himayesi,yavaş yanıt ve birçok sistemin anakronizmi. Ve girişimlerin çoğu zaman başarısız olduğu açıktır. Çünkü kesinlikle teknolojik veya yapısal durumlardan çok organizasyonu oluşturan bireylerle ilişkilidirler (Annicchiarico, Díaz ve Primera, 2003 ve Díaz, Annicchiarico ve Borjas, 2004). Örneğin, teknolojik açıdan, modernizasyon için teorik destek algılanır, ancak pratikte anarşi, ayrışma ve planlama eksikliği vardır.teknolojik açıdan modernizasyon için teorik destek vardır, ancak pratikte anarşi, parçalanma ve planlama eksikliği vardır.teknolojik açıdan modernizasyon için teorik destek vardır, ancak pratikte anarşi, parçalanma ve planlama eksikliği vardır.
Yapısal değişikliklere gelince, iktidar kotası olanlar onları kaybetmeye direnir ve süreçleri engeller. Tarif edilen durumlar, teknolojik ve yapısal problemler ortaya koymaktan daha çok, bireylerin örgütsel etkileşimlerinde ve örgütsel gerçekleri üstlenme biçimlerinde, yani Egan'a (1997) göre, paylaşılan davranış kalıplarına yol açan ortak inançlar, değerler ve normlar. Bu anlamda Rial (1997: 205), insanların kültürünün kategorik olarak bir örgütün bileşenlerini etkilediğini onaylar.: “Vizyon, misyon, stratejiler, gerçek veya gayri resmi yapı, sistemler, yönetim tarzı ve tabii ki paylaşılan değerler, kolektifin neyin yapılabileceği ve neyin yapılamayacağı konusundaki inançlarına tabidir, ve bunu gerçekleştirmenin en iyi yolu ”.
Díaz (2005), bu örgütsel değerlerin özellikle insani değerler olması gerektiğini ifade eder, çünkü bunlar beklenen değişiklikleri elde etme iradesine rehberlik eden uyumu garanti edenlerdir. Bu yazara göre, değişimin hedeflerine ulaşmak için varlığı gerekli olan beş değer vardır: Yetki Devri, Açık İletişim, Katılım, İşbirliği ve Sürekli Öğrenme. Bu teorinin geçerli olduğunu varsayarsak, örgütsel değişim girişimlerindeki başarısızlıkların çoğu, bireylerin ve dolayısıyla örgütün değişime hazırlıklı olmamasından kaynaklanıyor olabilir; bu nedenle, herhangi bir işlemden önce bahsedilen değerlerin varlığını değerlendirmek, bunların değişimini veya entegrasyonunu başlatmak için uygundur.
POTSMODERNİTEDE GEREKLİ DEĞERLER VE GÖSTERGELERİ
hususlar
Üniversite dönüştürme girişimlerinde sonuçların olmaması, sanırım, ihtiyaç duyulan belirli değerlerin (çalışılanlar gibi) yokluğu ve takip edilen değişim hedeflerine ulaşmak için gerekli olmayan diğerlerinin (örneğin bireycilik, aidiyet eksikliği veya değişime direnç).
Yetki devri alanında, bir kısır döngü olduğu gözlemlenmektedir: belki de astların yönetiminin uzaktan ölçülmesini engelleyen açık hedeflerin olmaması, süreçlerin planlanması ve sistemleştirilmesi; ve sonuç olarak yönetici, kendine güveni olmadığı ve personelin hatalarının ciddi sonuçları olabileceği için görevlendirmede rahat hissetmemektedir. Buna karşılık, bu yetkilendirme eksikliği, çalışanlarda değişim süreçlerinden dışlanmışlık hissi yaratabilir ve bu nedenle, onlara bağlılık hissetmezler.
Değişiklik çoğu zaman gerçekleşmediğinde, tüm idari seviyeler tarafından açıkça eksik olarak algılanan bir iletişime geri döner.
Yetkililer planları yaymak için resmi belgeler yayınlarlar, ancak bu bilgilerin üniversite topluluğuna ulaşmasını sağlamazlar; Bu, alt personelin öğrenmesine izin vermez ve bu nedenle değişikliklere gerçekten rehberlik eden bir vizyon yoktur. Aynı şekilde, yetkililerin yeterli güvenilirliğe sahip olmadığı da yansıtılıyor; Görünüşe göre astlarının sorunlarına dikkat etmeyerek ve isteklerine cevap vermeyerek güvenlerini tüketmişler. Yukarıdakilere göre, bireyler işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgilerin farkında değildirler, bu nedenle problem çözmeye katılamazlar ve hatta indüksiyon veya eğitim ve / veya karar almak için bir işlev kılavuzu eksikliğinden dolayı daha az yer alırlar. kararlar. Bu durumla karşı karşıya kalan personel, özellikle idari,Süreçleri kendilerininmiş gibi hissetmezler, onlara taahhüt etmezler, temelde üniversiteyi bir iş olarak görürler, bir iş olarak görmezler, bu, yetkililerin söylemine duyulan güvensizliğin ağırlaşması, üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durumdur. geri bildirim yoktur, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsurdur. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.ne de onlara taahhütte bulunmaz, temelde üniversiteyi bir iş olarak görürler, bir iş olarak görmezler, bu, yetkililerin söylemine olan güvensizlik nedeniyle daha da kötüleşir, geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durumdur. herhangi bir değişim süreci için temeldir. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.ne de onlara taahhütte bulunmaz, temelde üniversiteyi bir iş olarak görürler, bir iş olarak görmezler, bu, yetkililerin söylemine olan güvensizlik nedeniyle daha da kötüleşir, geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durumdur. herhangi bir değişim süreci için temeldir. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Temelde üniversiteyi bir iş olarak değil, bir iş olarak görüyorlar, bu, yetkililerin söylemindeki güvensizlikle ağırlaşıyor, geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durum, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur.. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Temelde üniversiteyi bir iş olarak değil, bir iş olarak görüyorlar, bu, yetkililerin söylemindeki güvensizlikle ağırlaşıyor, geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durum, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur.. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Bu, yetkililerin söylemine duyulan güvensizlikle daha da kötüleşiyor, geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durum, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Bu, yetkililerin söylemine duyulan güvensizlikle daha da kötüleşiyor; geri bildirim olmadığı için üstesinden gelinmesi zor bir engel haline gelen bir durum, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.geri bildirim olmadığı için, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.geri bildirim olmadığı için, herhangi bir değişim sürecinde temel bir unsur. Bununla birlikte, üniversitenin yüksek bir işbirliği ruhuna sahip ve sürekli öğrenmeye ve her gün gelişmeye ilgi duyan bir kadrosu olduğu için bugün de olumlu unsurlar var. Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.Hatalarla öğrenmeye tolerans, önerilen değişiklikleri başarmak için bir gücü temsil eder. Ancak işçilerin kendi aralarında, ne yazık ki kuruma veya yetkililere bağlı olmadıklarında bile sadakatleri olduğu algılanmaktadır; özellikle genel servis personeli.
Bu nedenle, yetkilendirmeyi kurum içinde bir değer olarak yerleştirmeye izin verecek olan yetkinin ademi merkeziyetçi hale getirilmesi önemlidir ve bu, hem dikey hem de yatay iletişimi teşvik eden ve her iki yönde de kesişen yetkililerin iletişim paradigmasını değiştirmeyi ifade eder; bu, üniversite topluluğunun tüm üyelerinin becerilerini ilişkilendirmeye yol açacaktır. Aynı şekilde, katılımı yerleşik bir yükümlülük olarak değil, kurum üyelerinin her birinin fikirlerinin önemini kabul eden gerçek bir değer olarak varsaymak gerekir. Yukarıdakilerin, kurumun insanlarında sahip olduğu iki büyük güç nedeniyle uygulanması oldukça önemlidir: yüksek bir işbirliği duygusu ve öğrenme arzusu.
kaynakça
Chiapas Bilim ve Sanat Üniversitesi Planlama Müdürlüğü, (2007) Kurumsal Gelişim Planı 2006 - 2010, Chiapas, Meksika.
Albornoz, O. (1998). Venezuela Yüksek Öğrenimi Hakkında. Venezuela Ekonomi ve Sosyal Bilimler Dergisi. Cilt, 4 Hayır 2-3. Nisan - Eylül, 79.120.
Annicchiarico, E. Díaz, J. ve Primera N. (2003) Üniversite Yönetiminde Bilgi Sistemleri. Sosyal Bilimler Dergisi; Cilt IX. Ocak. 82-102 Nisan.
Diaz, J; Annicchiarico, E. ve Borjas C. (2004). LUZ Merkez Yönetiminin Organizasyon Yapısının Gelişimi. TELOS Dergisi. Cilt 6, N. 3.392-406.
Egan, G. (1997). Organizasyonlarda Çalışanların Katma Değeri. Editör Prentice Hall Pp.276.
Rial, A. (1997). Bağımsız değişken, Venezuela'nın gelişiminde kendine özgü ve sosyal değerlerin rolü. Editoryal. Galac. Sayfa 338.
Díaz, J. (2005). Organizasyonel değişim: değerlere göre bir yaklaşım. Venezuelan Management Magazine, 10. yıl, N.32, Sayfa 605-627. Ekim - Aralık, Maracaibo.
