1. Giriş
Bir organizasyonun var olması, büyümesi ve orta ve uzun vadede olumlu sonuçlar üretmesi için denge ve uyum gerekir.
Süreçlerinde ve faaliyetlerinde denge ve uyumu kaybeden bir kuruluş, sadece rekabet gücünden değil, kendi hayatta kalmasından da ödün verir.
Bir kuruluş, amacı ne olursa olsun, yalnızca kendisini mükemmelliğe adayarak başarmasını sağlayabilir.
Liderlikte mükemmellik, kalite ve verimlilikte mükemmellik, maliyet ve dağıtım kapasitesinde mükemmellik, planlama ve yönetimde mükemmellik, organizasyon ve kontrolde mükemmellik. Süreçlerinin ve faaliyetlerinin her birinde mükemmellik ve üyelerinin her birinde mükemmellik.
Temel soru, böyle bir mükemmelliğe nasıl ulaşılacağıdır. Mükemmelliği uygulayan bir kuruluş, aynı zamanda oldukça rekabetçi bir organizasyondur. Ve bu zamanlarda rekabetçi olmak, hem müşteriler hem de tüketiciler için olduğu kadar, sahipler, yöneticiler, çalışanlar, tedarikçiler ve içinde bulunduğu toplum için üstün katma değer üretme yeteneğine ve uygunluğuna sahip olmak anlamına gelir.
Kaynaklar her zaman sınırlı ve hızlı değişime maruz kalan bir ortamda ve dünyanın her yerinden artan sayıda rakiple, hem karar verme kapasitesini hem de yaratıcı ve yenilikçi potansiyeli geliştirmek, performans açısından performansı sürekli iyileştirmek gerekiyor. kalite, üretkenlik, maliyetler, memnuniyet seviyeleri ve yanıt süreleri.
Günümüzde oldukça rekabetçi bir organizasyon bir ASE Organizasyonu, yani uyumu, basitliği ve dengeyi teşvik eden bir organizasyondur. ASE Organizasyonunun felsefesini anlıyorsanız, büyük bir rekabetçi "darbe" gerçekleştirme pozisyonundasınız.
Dövüş sanatlarında, uyum, basitlik ve denge ne kadar büyükse, savunma ve hücum kapasitesi de o kadar büyük olur.
Uyum, basitlik ve denge ile hareket eden ASE Organizasyonu, yüksek değer üretmenin bir yolu olarak hız, yaratıcılık, kalite ve verimliliği hedefler. Yaratıcılık ve hızın kalite ve verimlilik çerçevesinde bir araya gelmesi, muazzam bir rekabet gücü oluşturur.
Teorik yön ne kadar basitse, sistemlerin hem teşhisi hem de uygulanması o kadar basittir. Bir ASE Organizasyonu karmaşıklıktan nefret eder, olumsuz davranışlara karşı savaşır, üretim süreçlerinde, planlamada, kontrollerde ve diğer hususların yanı sıra iletişimde daha fazla uyum, denge ve basitlik yoluyla sürekli iyileştirme arayışındadır.
Basitleştirme, etkinliklerde, davranışlarda ve yapılarda verimlilik, uyum ve denge ile çok iyi gider ve daha iyi performans sağlar.
Bu ilkeler çerçevesinde bir iş yürütmenin en etkili ve güçlü yolu İlkeler Yönetimidir. İlkeler açık ve kesinse, daha büyük ve daha iyi sonuçlara yol açan günlük eylemleri yönlendirmek ve düzeltmek için bir rehber ve harita görevi görmelidirler.
Bir ASE Sürekli İyileştirme Sisteminde uyumsuzluklar, karmaşıklıklar ve dengesizlikler açık ve güçlü bir şekilde açığa çıkarılmalı ve katma değer üretme kapasitesini yeniden artırmayı amaçlayan düzeltici eylemler üretmelidir.
Basit kavramlar, tanımlar ve fikirler, bu sürekli iyileştirme felsefesinin temeli ve temelidir. Kavramlar ve fikirler ne kadar basitse, bunları şirket üyelerine aktarmak ve öğretmek o kadar kolay olur. Ürün ve süreç tasarımları ne kadar basitse, üretimi o kadar kolay olur ve daha az hata meydana gelir ve bu da üretkenliği artırır. Göstergeler ve oranlar ne kadar basitse, hesaplamaları ve yorumlamaları da o kadar kolay olacaktır. Böylece sadelik, sürekli iyileştirmenin merkezi eksenlerinden biri haline gelir. Her faaliyet, süreç, yapı, gösterge, ürün veya hizmet için her zaman kendimize daha basit bir şekilde yapılıp yapılamayacağını sormalıyız.
Sadelik verimlilik sağlar, kusurları önler, süreçlerin hızını artırır, israf marjını azaltır ve müşteri ve tüketici memnuniyet seviyelerini yükseltir.
Sistemlerde, süreçlerde, faaliyetlerde ve yapılarda basitlik veya basitleştirme peşinde koşmak, ASE yaklaşımının temel ve hayati yönlerinden biridir.
Giderek karmaşıklaşan bir dünyada, basitlik temel değerlerden biri haline geliyor. Bulmak için çaba sarf ederseniz, işleri yapmanın genellikle çok daha kolay bir yolu vardır; basitlik sadece gerçekleşmez.
Karmaşıklık etkisizdir ve gereksiz bir zaman, dikkat ve zihinsel enerji kaybıdır. Basit olabilen şeylerin karmaşık olması için hiçbir zaman gerekçe yoktur.
Organizasyonda basitlik, denge ve uyum eksikliğinin ve onun iç ve dış süreçlerinin ve etkileşimlerinin, çeşitli israf ve israfın ana nedenleri veya nedenleri olduğu kabul edilmelidir.
Kavramlar ne kadar net olursa, felsefe ne kadar güçlü olursa, hedefler o kadar kesin olur, kurumsal hedeflere ulaşma şansı o kadar artar.
2. Denge ve uyum
Denge, süreçlerin daha iyi geliştirilmesini mümkün kılmak için kuvvetlerin, hızların ve kapasitelerin eşitliğini korumayı ve sürdürmeyi oluşturur.
Uyum, bir sistemin veya yapının parçaları arasındaki doğru bir orana veya etkileşime giren bireyler arasındaki yeterli bir ilişkiye atıfta bulunur.
Bu nedenle, enerji kaybını önlemek ve farklı üretken faktörlerin daha fazla kullanımını sağlamak için organizasyonun her bir bileşeninde denge ve uyumu sağlamak çok önemlidir.
Gibi sorular: süreçlerde bir denge var mı? Örgütün çeşitli üyeleri arasında uyum var mı? Kuruluşun çeşitli hedefleri arasında uyum var mı? Bunlar, kuruluşun çok özel durumunu doğrulamak için yapabileceğimiz birçok şeyden bazıları.
Süreçlerdeki denge eksikliği, bir montaj hattının farklı üyelerindeki etkin çalışma süresi miktarlarındaki farklılıklar, bir üretim hattına kıyasla işlemdeki önemli miktarlarda ürünün birikmesi gibi çok çeşitli şekillerde ortaya çıkabilir. makine, malların üretim hızının piyasa tarafından emilme hızından çok daha yüksektir. Bunlar, geleneksel şirketlerde oldukça yaygın olan birkaç durumdur. Rekabetçi şirketler, enerjilerini ve kaynaklarını hepsini en iyi şekilde kullanacak şekilde düzenleme eğilimindedir.
Bir kuruluşta denge eksikliğini tespit etmek, insanlar doğru bir şekilde farkına vardığında, hazırlandıklarında ve uyarıda bulunduklarında kolaydır ve hızlı düzeltici kararlara izin verir.
Uyum yokluğunda da benzer bir şey olur. Çelişkiler, çatışmalar, sürtüşmeler ve yüksek atık seviyeleri, iç uyumsuzluğun ve çevresi ile organizasyonun açık bir örneğidir. Bir şirket kendi içinde uyumlu bir şekilde yönetilmeli, çevresi ile uyumu bulmalı ve sürdürmelidir. Tüketicilerin ilgisini çekmeyen bir mal veya hizmet üretmek, çevresi ile uyumsuzluğun açık bir işaretidir. Personele verilen eylemler ile onlar için belirlenen hedefler arasındaki çelişkiler, iç uyumsuzluğun açık bir göstergesidir.
Denge ve uyum olmadan, bir kuruluş enerji kaybetme, kaynakları israf etme, fırsatları kaçırma ve tehditlerle yüzleşmeye hazırlıksız olma eğilimindedir. Denge ve uyum eksikliği, zayıflıkları büyütme ve güçleri aşındırma eğilimindedir.
3. İlkeler Merkezli Yönetim (ACP)
Yönetici ve yöneticilerin yönetim mükemmelliği üzerindeki konsantrasyonunu elde etmenin ve sürdürmenin en etkili yolu, İlkeler Merkezli Yönetimdir (İlkelere Dayalı Yönetim olarak da bilinir).
Bu nelerden oluşur? Hedefin nedir? O nasıl çalışır? Amacı, daha önce belirtildiği gibi, kurumsal hedeflere ulaşmak için daha hızlı ve daha güçlü bir konsantrasyon sağlamaktır. Bu hıza ve güce ulaşmak, uyum ve denge gerektirir ve bu uyum ve dengeyi sağlamak da konsantrasyon gerektirir.
Yöneticiler, personelin geri kalanının katılımıyla yedi yüksek hedef belirlemelidir. Neden sadece yedi? Çünkü psikolojik olarak ortalama bir insan tarafından hatırlanması en kolay miktar olduğu kanıtlanmıştır. Bir şirketi planlarken, düzenlerken, yönetirken ve kontrol ederken, bireylerin ve özellikle kuruluş yöneticilerinin her zaman dikkate alması gereken yedi yüce veya daha yüksek hedef vardır. Görevleri, gösterge panolarını, grup toplantılarını ve ekip çalışmasını izleme yoluyla bu yedi ilkeye zihinsel enerjiyi odaklamak, yüksek performansa ulaşmanın fizibilitesini büyük ölçüde artırır.
Bu ilkeler açık, kesin, başarılabilir olmalı, motive edici ve enerji ve işbirliğini üreten, liderliği kolaylaştıran ve kaynakların kullanımını en verimli şekilde kanalize etmelidir.
Yol gösterici ilkeleri belirlerken temel konular şunlardır:
- Kuruluşun hem iç hem de dış müşterileri için üretilen faaliyetlerin, süreçlerin, işlemlerin, ürün ve hizmetlerin her birinde en yüksek kaliteyi veya sıfır hatayı elde etmek Şirketin tüm üyeleri tarafından zaman kaynağının verimli kullanılması. Zamanın daha verimli kullanılması sadece maliyetleri düşürmekle kalmaz, aynı zamanda müşterilere ve tüketicilere daha fazla ve daha iyi hizmet sunmaya da olanak tanır.Çeşitli atık ve israf türlerini tespit edin, önleyin ve ortadan kaldırın En üst düzeyde müşteri, tüketici memnuniyeti elde etmek, Çalışanlar, yöneticiler ve yatırımcılar Şirketi, hem süreçlere hem de ürünlere ve hizmetlere uygulanan sürekli bir yaratıcılık ve yenilik durumunda tutun.Zaman kıt olduğu ve envantere alınamayacağı için akıllıca ve verimli bir şekilde yönetin.En iyi kullanımı şirket üyeleri tarafından olduğu kadar şirket tarafından da esastır.En iyi yaklaşım ve konumlandırma arayışında çaba ve özveri yoğunlaştırın. Tüketicinin zihnindeki en iyi lokasyonda şirketin değiştirilmesi için yorulmadan mücadele edin.
Bu ilkelere dayanarak, şirketin durumu ve süreçleri teşhis edilebilir, organizasyon performansını sürekli iyileştirmek için gerekli değişiklikleri, ayarlamaları ve düzeltmeleri planlayabilir.
İster yönetici ister işçi olsun, tüm personelin akıl ve düşünceleri, karar vermeden, bir eylemi gerçekleştirmeden ve yürütülen karar ve faaliyetlerden sonra, ne ölçüde tutarlı olduklarını ve ilkelere uyduklarını belirlemek olmalıdır. organizasyonel. Örnekler: Bu düzenleme, montaj sürecindeki kusurlara neden olan temel nedenin düzeltilmesine izin veriyor mu? Personel değişim seviyeleri belirlenen hedefler dahilinde mi? Günümüz süreçleri ne kadar iyi veya mükemmeldi? Şu anda geliştirilen tüm faaliyetler gerekli mi? Yönetim alanlarında ne kadar atık üretiliyor? Satıcıların satış yapmak için harcadıkları ortalama süre nedir?Her bir saatlik işlem için üretim sürecindeki katma değer nedir? Bunlar ve diğer birçok soru ve soru, işin iyileştirilmesine, genişletilmesine ve derinleşmesine, kavramsallaştırılmasına ve günlük yönetimine katkıda bulunur.
Klişeleri ortadan kaldırmak ve eski paradigmaları kontrol altına almak için bir temel oluşturacak olan, şirketi ve faaliyetlerini yeniden düşünme çalışmasıdır.
4. Altı "F"
Üretilen miktarları artırmak için ne kadar imkanımız var? Ürünlerin modellerini ve stillerini pazar ihtiyaçlarına göre ne kadar hızlı ayarlayabiliriz? Süreçler ne kadar akıcı? Hem üretim süreçleri hem de üretilen ürünler ne kadar güvenilir?
Bunlar ve diğer birçok soru, Altı "F" nin felsefesinin cevaplamaya ve çözmeye çalıştığı şeydir. Süreçleri standartlaştırmanın temelleri, süreçlerde ve ürünlerde güvenilirlik, ürün ve hizmetlerin kalitesi ve standardizasyonu açısından sadakat, süreçlerin akışkanlığı, malzemelerin alımında ve ürün teslimatında akışkanlık, performansındaki güç süreçler ve pazar istek ve ihtiyaçlarındaki değişikliklere uyum sağlama esnekliği. Bunlar, bu çalışma felsefesinin sürekli yanıt vermeye çalıştığı Altı "F" dir. Süreçleri veya çalışma sistemlerini tasarlarken bu Altı "F" her zaman mevcut olmalıdır. Bunlardan birini unutmak veya onlara uygun şekilde davranmamak önemli düzeyde israfa neden olacaktır.
Pozitif diyebileceğimiz bu Altı "F", "Üç Negatif F" olarak adlandırılan süreçlerdeki parçalanma, frenleme ve sürtünme ile karşı karşıyadır. Ürün oryantasyonuna karşı üretim süreçlerinin bir organizasyonu olarak parçalanma, işçi uzmanlığının fazlalığı olarak parçalanma, “darboğazların” varlığından dolayı süreçlerde yavaşlama, tam döngülerde terimleri artıran sürtünme Üretim, düşük kalite seviyelerinin veya yüksek seviyeli kusurların bir etkisi olarak sürtünme, süreçlerin verimsiz veya israf edilmiş kaynaklar ürettiği farklı yollardır. Parçalanmaya birleştirme ile, sürtünmeye proseslerin yağlanmasıyla ve frenlemeye senkronize üretim ile yanıt vermeliyiz.
5. Beş "D"
Yetersizlik, verimsizlik ve verimsizliklerin peşinden koşmakla ilgiliyse, şunları aklımızda tutmayı asla unutmamalıyız:
- İsraf, Dengesizlikler, Kontrolsüzlük, Dikkat Dağınıklığı ve Bağlantısızlık
Fazla stoklarda oluşan atıklar, fazla üretimler, gereksiz ve verimsiz taşıma ve hareketler, süreç tasarımlarındaki hatalar, süreç ve faaliyetlerdeki aksaklıklar, düzeltmelere ayrılan kaynaklar, bekleme süreleri, müşteri kaybı ve yüksek çalışan devir hızı.
Mali, üretken, insani ve çevresel dengesizlikler. Diğer bir deyişle, hem iç hem de dış dengesizlikler fazla kaynakları, enerjiyi, zamanı ve kapasiteleri tüketerek rekabet gücünün gelişmesini engeller.
Hem öngörü ve önleme eksikliğinden hem de süreçlerin ve nihai sonuçlarının izlenememesinden dolayı durumun kontrolünün kaybedilmesi.
Kontrol eksikliği, odaklanma eksikliği, net olmayan planlar ve israf ve organizasyonel dengesizliklerden kaynaklanan dikkat dağınıklığı.
Hem planlama ve bütçeleme hatalarından hem de otantik ve etkili ekip çalışmasının olmamasından kaynaklanan dahili süreçlerde eklemlenme eksikliği veya eksikliği.
Bu sadece yetersizliğin farklı nedenlerini tespit etmek değil, her şeyden önce, zaman içinde tekrarlarından kaçınmak için bunların temel nedenine ulaşmaktır. Temel nedenler yerine sürekli olarak semptomları düzeltmeye çalışmak, yüksek israf yaratmanın bir yoludur.
6. "des" için arama devam ediyor
Orantısız, odaklanmamış, dengesiz, merkez dışı, dengesiz, düzensiz, şirketin yapılarını ve süreçlerini tespit etmek, bunlarla mücadele etmek ve bunlardan kurtulmak için birçok eksiklikten bazılarıdır. Pazarlama ve satış, lojistik, finans ve personelde olduğu gibi hem üretim süreçlerinde sorunlara yol açan eksiklikler. Sadece organizasyonel faaliyetler ve süreçlerdeki bu anormallikler ve düzensizliklerle yorulmadan mücadele ederek mükemmellik seviyelerini iyileştirmek mümkündür. Bunlardan herhangi biri, en iyi işletme yönetimi için gerekli olan denge ve uyum eksikliğini motive eder.
Şirketteki yöneticiler, yöneticiler ve denetçiler her adımda, şirketin her bir parçasının ne kadar iyi merkezlenmiş, odaklanmış, ifade edilmiş, dengeli, dengeli ve orantılı olduğunu sormalı ve sorgulamalıdır.
7. Mükemmellik için Beş S (Beş Se)
Sembolik bir şekilde düşünmek ve iletmek, şirketi ve süreçlerini düşünmek ve sistematik olarak organize etmek, senkronize etmek, basitleştirilebilen her şeyi basitleştirmek ve değişiklikleri algılamak için hassas kalmak, mükemmelliğe ulaşmak için gerekli olan "Beş S" dir.
21. yüzyılda yüksek katma değerli jeneratör işçisi sembolik işçidir, finansal, insan ve malzeme kaynaklarının kullanımındaki senkronizasyon, yalın üretim, süreçleri, ürünleri, hizmetleri ve kontrolleri ve iletişimleri basitleştiren temel bir bileşendir., yalnızca maliyetleri düşürmede değil, aynı zamanda yanıt hızını iyileştirmede ve kullanıcı memnuniyetini artırmada da önemlidir.
Kaosun nüfuz ettiği bir çağda değişime duyarlı kalmak, çok daha kritik bir faktördür. İçeride ve çevrede meydana gelen en küçük değişiklikleri yakalama hassasiyetini kaybetmek, bir yönetici ve şirketi için mevcut değişimin hızlanma koşulları altında ölümcül olmasa da son derece tehlikeli olan kontrol kaybına (kontrol eksikliği) yol açabilir.. Artık zamanında ve iyi durumda tepki vermek yeterli değil, değişimi önceden tahmin etmek ve hatta ondan kâr elde etmek için onu üretmek gerekiyor.
Şirketi sistemik ve organik kalıplar altında düşünmek ve organize etmek anın anahtarlarından biridir. Bir sistemin farklı bileşenleri arasındaki karşılıklı ilişkiyi ve gerçekleştirilen eylemlerin her biri tarafından üretilen tepkileri bilmemek, tamamen ve kesinlikle yanlış ve hatta bağlam dışı kararlar verebilmeyi ima eder.
8. OMAC
Gözlemle - Ölç - Analiz Et ve Düzelt, şirketi yeniden odaklamaya, dengelemeye ve yeniden dengelemeye yönelik yeni süreçtir. Gözlem sürecinde ortaya çıkan her bir hata veya kusurla karşılaşıldığında, daha sonra üretilen etkilerin ölçülmesine yönelik bir faaliyet, daha sonra sapma veya dengesizliğin olası nedenlerini analiz etmeye ve ilgili düzeltmeyi yapmaya karşılık gelir. Bu, sorunları keşfetmeyi, nedenlerini bulmayı, olası çözümleri belirlemeyi ve ardından durumu düzeltmek için bunları uygulamaya koymayı amaçlayan bireysel veya grup süreci olarak OMAC dediğimiz şeydir.
Personeli gözlem, ölçüm ve analiz kapasitelerini geliştirmek için eğitmek, ayrıca onları problem çözme ve karar verme konusunda eğitmek, daha sonraki düzeltme çalışmaları için 21. yüzyılda şirketlerin temel hedeflerinden biridir.
Usulsüzlüklerin tespiti, hem onları tespit etme hassasiyetini hem de israf, israf ve dengesizlikler açısından düşünme yeteneğini gerektirir. Anormallikler tespit edilip ölçüldükten sonra, sonraki analiz çalışması, sorunlara yeni ve daha iyi çözümler üretmenin bir yolu olarak yaratıcılığa ayrıcalıklı bir yer vermek için farklı yönetim araçlarının mükemmel bilgisini ve uygulamasını ima eder.
9. On İki Sıfır
1. Sıfır Kağıt (Ofis görevlerinde yüksek verimlilik)
2. Sıfır Gecikme (Gecikme) veya Bekleme Süreleri
3. Sıfır Hata (önleyici ve kestirimci bakım / TPM)
4. Sıfır Kaza
5. Sıfır Kusur (Altı Sigma / 3.4 Milyon fırsat başına kusur)
6. Sıfır Envanter (Tam Zamanında)
7. Sıfır Meslek Hastalıkları
8. Sıfır Kirlilik
9. Sıfır Müşteri ve Personel
Devri 10. Sıfır Kötü Borç (Kredi Politikası ve Tahsilat Sistemi)
11. Sıfır Memnuniyetsizlik (personel ve tüketiciler)
12. Sıfır Sahtekarlık
Bunlar, gerçekten rekabetçi olduğunu iddia eden bir şirketin izlemesi gereken on iki sıfırdır. Artık sadece ürünlerde kalitenin yüksek olması ve stokların düşük olması yeterli değil, bu zamanlarda ve gelecekte dost bir şirket, koruyucusu ve çevre koruyucusu olmak da giderek daha önemli hale gelecek.
Bir şirketi mükemmel kılmak ve dolayısıyla en iyi çalışanlara sahip olmak, düşük kaza seviyelerine sahip, yani güvenli sağlıklı işyerleri sunmak anlamına gelir. Bu, işçiler için olduğu kadar bir bütün olarak toplum için de çok önemlidir. Günümüzde ve gelecekte, şirketler yalnızca mali tablolarını düzen ve biçimde değil, aynı zamanda kalite standartlarına, çevre korumasına ve güvenliğe de sahip olmalıdır. Buna uymayan şirketler banka kredisine, dış pazarlara ve ürün ve hizmetlerin devlet kurumlarına satışına erişimde sorun yaşayacaktır.
Her sıfırın bir önemi vardır ve her geçen gün küreselleşmiş, aşırı rekabetçi, yüksek kirlilik sorunları ve giderek artan kıt kaynaklara sahip bir dünya karşısında daha büyük bir büyüklük ve değer kazanacaktır.
Çalışanları kaybetmek deneyim kaybetmektir, müşterileri kaybetmek, onları kazanmak için yapılan tüm yatırımlarla en önemli sermayelerden birini kaybetmektir. Meslek hastalıkları, daha yüksek sağlık hizmeti maliyetlerine, çalışma saatlerinin azalmasına, verimlilik seviyelerinin düşmesine, iş tatmini seviyelerinin düşmesine ve daha yüksek çalışan devir hızına neden olur. Kazalar, mevcut ve gelecekteki akışların yanı sıra sosyal riskler ve işgücü riskleri ve bunlarla ilişkili kötü tanıtım nedeniyle büyük riskler oluşturur. İster hava taşımacılığı, ister ilaç üreticileri, gıda üreticileri veya sağlık hizmeti sağlayıcıları olsun, şirketler için güvenlik bugün çok önemlidir. Kitle iletişim araçları, tüketicilere daha önce hiç olmadığı gibi en ufak hataları sunar,bir şirketin yarattığı eksiklikler ve riskler. Sadece gerçekler değil, algılanan da önemli.
Sonuçlar
Doğru soruyu ve doğru zamanda nasıl sorulacağını bilmek, mükemmellik şirketi yöneticisinin ve liderinin sahip olması gereken yetenektir. Hiçbir şeyi sorgulamadan, yetersizlikleri, düzensizlikleri, işe yaramaz paradigmaları ve tutarsız politikaları algılamak imkansızdır.
Söz konusu dengesizliklerin düzeltilmesi, israfın ortadan kaldırılması ve üretkenlik seviyelerinin iyileştirilmesi söz konusu olduğunda, bir sürecin her adımı veya parçası hakkında merak edip sormayı bilmek önemlidir.
Doğru soruyu doğru zamanda nasıl soracağınızı bilmek ve bilmek için, bir şirketi rekabetçi kılan kritik yönlerin bir taslağına sahip olmak çok önemlidir.
Yüksek düzeyde sürtünme, süreçlerinde esneklik ve akışkanlık eksikliği, iç süreçlerinde ve ürünlerinde düşük güvenilirlik ve yeterli yaklaşımdan yoksun bir kuruluş, çalışması için gerekli olan uyum ve dengeyi sağlayamayacaktır.
Şirketi yeni ve daha yüksek basitlik seviyelerine taşıyacak şekilde yeniden düşünmek, her yöneticinin temel hedeflerinden biridir, en düşük maliyetle en büyük hız gereksinimi bunu gerektirir. Karmaşıklık, ortadan kaldırılması gereken bir bozukluğu temsil eder ve oluşturur. Yeni milenyumdaki şirketlerde karmaşıklık kabul edilemez.
Organizasyondaki "on iki sıfır" için aralıksız ve sistematik arayış, hiçbir zaman bugün ve gelecekte olduğundan daha önemli olmamıştır.
Oranlar ve göstergeler oluşturmak ve sürekli izlenmelerine devam etmek, sapmaların ve dengesizliklerin zaman içinde düzeltilmesine olanak sağlayacaktır.
Sürekli uyum, basitlik ve denge arayışındaki organizasyon, bu zamanların yeni paradigmasını oluşturmaktadır. Uyum, sadelik ve dengeye odaklanmak, şirketin tam potansiyeline ulaşmasını sağlar.
Düşünülmemiş, üzerinde düşünülmemiş, yeniden icat edilmemiş ve yeniden yaratılmamış bir şirket, hayatta kalma potansiyeline sahip değildir, piyasalarda çok daha az başarı vardır. Şirketi sürekli olarak yeniden oluşturmak, yeniden inşa etmek ve yeniden düşünmek, günümüz yöneticileri ve liderleri için ana görevlerden birini temsil etmektedir.
Bir şirkete liderlik etmek, personelin tam katılım yoluyla yeni ve daha yüksek seviyede mükemmellik ve rekabetçilik arayışına girmesi için gerekli koşulları yaratmaktır.
Soru sormak ve doğru anlamak, heyecan verici yeni bir bağlı liderlik biçimini temsil eder. Bu sorular ve araştırmalar her zaman stratejik yönetimin temel ilkeleri etrafında dönmelidir.
İlkelere odaklanan bir şirketi yönetmek, kompleksi basitleştirmenin, imkansızı mümkün kılmanın, vizyonları gerçeğe dönüştürmenin ve herkesi kuruluşun misyonuna, değerlerine ve hedeflerine adamanın yeni yolunu oluşturur ve şekillendirecektir.
11. Daha fazla okuma
Oniki Sıfır - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
Kritik Analiz - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
Strateji Felsefesi - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004
Altı "F" - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005
Sadelik - Edward De Bono - Paidós - 1998
Yalın Düşünce - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2004
Mükemmeliyet Arayışında - Thomas Peters ve Robert Waterman Jr. - Atlantis - 1982
Thinking Al ters - Benjamín Coriat - XXI yüzyıl - 2000
Üçüncü tip şirket. Yeni bir şirket anlayışı - G. Archier ve H. Sérieyx - Sudamericana-Planeta - 1986
Monografi Ekim / 05'te yazmayı bitirdi
