özet
Aşağıdaki makalede, küçük ve orta ölçekli şirketlerde genel olarak örgütlenme konusuna ve özellikle de alt bölümler olarak görülen iç organizasyon yapısına verilmesi gereken önemden bahsedilmiştir. uzmanlık ve işbölümüne dayalı yönetim ve organizasyon. Aynı şekilde fonksiyonların pozisyonlara ve süreçlerin yapısına göre tanımlanması için. Tüm bunlar, orta vadede şirketin yönetimi için sahip oldukları olumsuz etkileri vurgulamak, bundan kaynaklanan yapıyı değerlendirme ve inceleme, gerektiğinde gerekli değişiklikleri uygulama ihtiyacını ortaya koymaktadır.
Küçük ve orta ölçekli şirketlerde organizasyon.
Giriş:
Ekonominin küreselleşmesi, terimin bakış açısından bile zaten herkes tarafından kabul edilen bir gerçektir; bu, içeriği nedeniyle küreselleşmenin kökenlerinin çok daha önceleri olduğu düşünüldüğünde, bazı yazarlar için gerçekten yeni olan şeydir. bugün aslında buna inanılıyor.
Ancak, bilgi işlem ve iletişimde sağlanan ilerlemeler; dünya ekonomik sahnesinde muhteşem görünümüyle Çin de dahil olmak üzere sözde yükselen ekonomilerin yaşadığı ekonomik büyüme; belirli doğal kaynakların görece kıtlığı; jeopolitik panoramadaki değişim ve eski sosyalist bloğun ülkelerinin dünya ekonomisine girmesi; serbest ticaret anlaşmalarının yaygınlaşması; Maliyetler ve fiyatlardaki rekabet gücü, diğerlerinin yanı sıra, küreselleşmenin güçlenmesini görünüşte yeni bir olgu olarak koşullandıran faktörler olmuştur.
İçsel açıdan bakıldığında küreselleşme, özellikle şirketler açısından ulusal ekonomiler için çift faktördür, piyasa fırsatları ve yatırımları nedeniyle faydalı olduğu kadar, bakış açısından da zararlıdır. özellikle düşük maliyetli ve yeterli kalite-fiyat oranına sahip ülkelerden gelen ürün ve hizmetler açısından yerel firmaların maruz kaldığı rekabet. Bu anlamda küreselleşmenin kendisi, özellikle küçük ve orta ölçekli şirketler için bir tehdittir.
Bir yandan bu olgu ve diğer yandan girişimcilerin katılım paylarını artırarak veya yeni pazarlara girerek pazarda kalma eğilimi arasında rekabet düzeyi artma eğilimindedir. Bu nesnel bir gerçektir, öyle ki, rekabet farklılaşma oluşturmaz ve az ya da çok var olur, ancak her zaman faaliyetin tüm sektörlerinde mevcuttur, böylece hiçbir şey ve hiç kimse onun etkilerinden muaf olmaz.
Rekabet, iyi bir çalışma için koşullayıcı bir faktör olmasına ve iş ortamında doğal bir seçim mekanizması olarak işlev görmesine rağmen, bireysel bakış açısından, yani işverenin bakış açısı ve konumu açısından hala bir tehdittir. Bununla birlikte, girişimciler, genel olarak pazarın dinamiklerini ve rekabetin dinamiklerini algılama niteliğine sahip olmalarına rağmen, birçok durumda, kuruluşun iç sınırlamalarını ve özellikle karşı karşıya kaldıkları eylemler karşısında alınacak önlemleri belirleme kapasitesinden yoksundurlar. yakın geleceğe.
Yönetimin karmaşıklığı, rekabetin gerginliği, düşük karlılık veya az likidite ile ilgili sorunlar ve hatta iyi büyüme ve karlılık oranları için duyulan coşku, küçük ve orta ölçekli şirketlerdeki girişimcilerin zaman ayırmasına izin vermez. organizasyonun eksikliklerinin nerede olduğunu, hatta belki de organizasyon içindeki çevrenin her zaman algılanamayan etkisiyle empoze edildiğini incelemek.
Sistem içindeki bu küçük algılanabilir ve yavaş hareket eden yönler arasında organizasyondur.
İş organizasyonu
Organizasyona yönetimin bir işlevi ve yönetim açısından vazgeçilmez, ayrıca iç organizasyon ve pozisyonların ve işlevlerin tanımı açısından organik bakış açısından organizasyon hakkında çok şey yazılmış ve teorileştirilmiş olmasına rağmen, birçok küçük ve orta ölçekli firmada halen zayıflık olmaya devam etmektedir.
Yapı açısından organizasyon açısından bakıldığında, iki insanın tamamen eşit olmasının çok zor olduğu gibi, şirketlerde de aynı şeyin yaşandığı dikkate alınmalıdır. Bir şirket, aynı sektörde çerçevelenip, aynı üretim teknolojisini ve hatta benzer bir üretim yapısını kullansalar bile, mutlaka bir diğerine benzemeyebilir. Yalnızca teknik-üretken düzende değil, aynı zamanda işgücünün bileşimi, aidiyet ve motivasyon düzeyi, yeterlilik düzeyi, yöneticilerle ilişki vb. Açısından sosyal düzende de farklılaştırıcı faktörler her zaman var olacaktır. Benzer şekilde, çalışan sayısı, satış seviyesi, kâr, varlık yapısı, pazar payı gibi nicel nitelikte farklılıklar olabilir.Bu ve diğer farklılıklar, şirketlerin organizasyon yapısını tanımlayan temel ilkelerin yanı sıra tipik yapıları, yönetim yapısını, pozisyonlarını, işlevlerini ve yapıya, departmanlara, bölümlere, yönetimlere vb. Göre yapısını belirler., her şirketin özelliklerine, karmaşıklığına ve koşullarına bağlı olacaktır.
Her şirkette, amacına ulaşmak için yapılması gereken faaliyetlere ve işbölümüne dayalı işlevsel bir yapı vardır. Bu işlevsel yapı, işbirliği, destek veya bağlılık olsun, aralarında belirli bir ilişki olacağı farklı alt bölümlerin varlığını üretir. Bu alt bölümlerin hedefleri, görevleri ve işlevlerinin yanı sıra bilgi alma ve iletme sistemi de dahil olmak üzere kuruluşun geri kalan alt bölümleri ile karşılıklı ilişki tanımlanmış olmalıdır.
Bu şekilde görüldüğünde, her şey, uygulamada yapıyla ilgili tahmin edebileceğinden daha fazla sorun olduğunda, şirketlerin organizasyon yapısının kurulmasının hızlı bir süreç olduğunu göstermektedir. Prensip olarak, yapının, işlevlerin ve prosedürlerin mekanik olarak uygulanamayacağını, çok daha az kopyalanacağını belirtmek yeterlidir. Her şirket, gelişim seviyesi, faaliyet türü, iç yapısı, amaçları ve hedefleri ile ilgili olarak kendisi için uygun olan yapı türünü belirlemelidir.
Bir şirketin organizasyon yapısı diyalektik bir prizmadan görülmelidir, yani şirketin zaman içinde sahip olduğu evrime bağlı olacaktır. Bir yapının sabit ve taşınmaz bir şekilde benimsenmesi, herhangi bir girişimcinin gerçekten tahmin edebileceğinden daha fazla sorun yaratacaktır. Bir şirketin büyümesine ve gelişimine, genellikle arka plana atılan bir konu olan yapıdaki gerekli değişiklikler eşlik etmelidir.
İşlevlerin kopyalanması, ikili ve hatta üçlü ikincillik, işlevlerin atanmasında doğaçlama, çeşitli işlevlerin aynı konuma atanması, yeterlilik ve ücret açısından gerekli destek olmadan pozisyonların karmaşıklığının artması, varoluş astları olmayan patronlar, astları fazla olan patronlar, uygun uzmanlık eksikliği şirketlerin organizasyon yapısında görülen sorunlardan bazılarıdır. Bütün bunlar genellikle aşağıdaki gibi sorunların varlığına işaret eder:
- Tedbirlerin uygulanmasındaki ve görevlerin yerine getirilmesindeki gecikmeler. Hiç kimsenin arazisine "düşenler" de dahil olmak üzere, kılavuzların yorumlanmasında hataların varlığı. Karar vermede aşırı merkeziyetçilik. Ara "patronların" yetersiz yetkisi. Süreçlerde ve görevlerde akıcılık eksikliği İç kontrol sistemindeki eksiklikler İş yüklerinde dengesizlik Personelin motivasyonunu düşürme İşçiler için yetersiz bilgi Sahipler veya yöneticiler arasında çatışmaların varlığı Liderlik eksikliği Kötü iç ortam.
Hiçbirinin satışlar, maliyetler veya kar seviyeleri üzerinde doğrudan bir etkisi olmamasına rağmen, gerçek şu ki, çok örtüşen bir şekilde sistemin işleyişinde zorluklar üretiliyor. Bu etki, çok az ölçülmüştür ve ölçülebilir değildir, işverenlerin bu tür sorunlara çok az dikkat etmesine neden olur; bu, şirketin eski bir yapıyla büyür ve çoğu durumda mekanik olarak konumları, işlevleri içerir. ve hatta bağlantılar veya alt bölümler, önceden en uygun ve uygun olup olmadığını belirlemeden. Nihayetinde, orta vadede, bu sorunlar sistemin normal performansını aşar ve etkiler, bu da kesinlikle şirketin büyüme ve gelişme düzeyi üzerinde etkilere dönüşecektir,Müşterilerin bir şeyin iyi gitmediğini algılayabileceklerini göz ardı etmeden.
Pek çok şirket, bir işlev ve prosedür kılavuzundan yoksundur ve ellerinde olduklarında, bunları güncel tutamazlar veya yönetim sürecinde düzgün bir şekilde kullanılmadan başka bir belge haline gelirler. Yeterlilik seviyesi, uzmanlık, deneyim, kişisel özellikler vb. Açısından söz konusu pozisyonun yerine getirmesi beklenen işlevlere dayalı pozisyon gereksinimleri de yoktur. Bunlar, sistemin işleyişi ve üretim sürecinin en önemli kaynağı olan insan kaynakları ile ilişkili olmalarına rağmen, bürokratik veya çok az pratik kullanım olarak kabul edilen yönlerdir.
Her girişimci, satıldığında şirketin işleyişini sürdürebilmek için ücretlendirilmesi gerektiğini bilir, ancak genel olarak tahsilat sürecinin nasıl yapılandırıldığı, iyi mi yoksa kötü mü, kontrolün yeterli mi olduğu iyi tanımlanmamıştır. Örgütsel bakış açısından, önemli olan toplama değil, toplama sürecinin normal bir şekilde ilerlemesi için nasıl organize edileceğidir. Koleksiyon bu durumda sürecin bir sonucu olur.
Aynısı, satışlar, ödemeler, satın almalar, envanterler, talepler ve hatta bakım gibi şirket için diğer hayati süreçlerde de olur.
Şirket dinamikleri içinde koordineli ve yönlendirilmiş ancak süratli bir şekilde işlemesi gereken süreçlerdir. Bir fabrikada konteynerlerin bulunmaması satış sürecini etkiler, ancak satın alma süreci, otomatik olarak, bir şekilde çağırarak, konteynırların satın alımını döngüde kesintilerden kaçınarak doğru zamanda gerçekleştirecek şekilde çalışmalıdır.. Bu basit örnekte birkaç aktör müdahale eder: depo veya depo, satın alma, nakliye, muhasebe ve hazine. Zincirdeki bu beş halka, söz konusu süreci verimli bir şekilde üstlenmek için koordine edilmeli, sadece yeterli arzı değil, aynı zamanda uygun zamanda, gerekli seviyelerde ve yerleşik kontrol ile garanti altına alınmalıdır.
İyi bir yönetici, iyi bir işadamı, şirketin sonuçları için temsil ettiği önemi bilerek, genellikle üretim veya hizmet sürecini ve teknolojik akışı incelemeyi bırakmaz; ancak, organizasyon yapısı durumunda aynı şekilde hareket etmez.
David R. Hampton, ADMINISTRATION adlı kitabında şunları not eder:
Yapı, stratejiye bağlıdır. Bu ilkeye uymak, iyi bir kurumsal performansı garanti etmez; ama üretkenliği zayıflatırsa ihlali ”.
Alıntı, yapının önemini karakterize etmek için çok anlamlıdır, ancak sadece iyi bir yapının veya yeterli bir organizasyonun bir şirketin başarısına bağlı olmayacağını açıkça ortaya koymaktadır. Bir şirketin iyi misyonunun bağlı olacağı işlevler, faaliyetler, faktörler birden çoktur. Şirket zevk için değil bir sistem olarak kabul edilir; ilkeleri ve ilişkileri gereği canlı bir varlıktır.
Bir yapıdaki patronlar
Bir şirket, gelişim düzeyine, karmaşıklığına ve yerleşik stratejisine bağlı olarak gerçekten ihtiyaç duyduğundan daha fazla veya daha az pozisyona sahip olmamalı, ancak gerekli masrafları dahil etmeyerek maaşların ödenmesi yoluyla tasarruf aramalıdır. hesaplar, maalesef hemen fark edilmeyen büyük bir olumsuz etkiye sahip olacaktır.
Yapı konusuna paralel olarak, bu durumda patronların seçilmesi süreciyle ilişkili daha az önemli olmayan başka bir fenomen meydana gelir. Genelde, büyük ölçüde küçük ve orta ölçekli şirketler olan aile işletmelerinde, müdür sayısı görece düşüktür, büyük zorluklara neden olmadan, aksine prensipte çok faydalı olabilir. Ancak, şirketin satışları, işçi sayısı, müşteri ve tedarikçi sayısı bakımından konsolide ettiği ve büyüdüğü ölçüde, yeni koşullara yanıt veren bir organizasyon ve yönetim yapısının benimsenmesi de önemli olacaktır.. Çeşitli faaliyetlerin yürütülmesi, görevlerin yöneticileri ve uygulayıcıları atayarak bölme ihtiyacını belirleyecektir.Bu durumda, tek bir patronun varlığı, sahibi veya sahibi olsa bile, şirkete zarar verecek bir faydadan fazlasını oluşturabilir ve potansiyellerini sınırlayabilir. Sorumlulukları ve rütbeleri olan komuta yapısına personelin patron olarak dahil edilmesi, güç ve kontrol kaybına yol açabileceği kavramı dar bir düşünme biçimidir.
Benzer şekilde, bir şirketin yapısına yönetim personelini dahil etmeye karar verirken, sadece güvenilirlik seviyesi değil, aynı zamanda hazırlık seviyesi, nitelik ve yetenek de dikkate alınmalıdır. İyi niyet her zaman önemlidir, ancak tam olarak ne yapacağınızı bilmiyorsanız veya insanlara ne yapacaklarını anlamalarını sağlayamıyorsanız, her şey iyi niyetle kalacak, ancak iyi sonuçlardan uzak olacaktır.
En iyi profesyonel, her zaman en iyi patron değildir, en güvenilir olan da doğru patron değildir. Patronların seçimi, bir kişiye eşlik eden empati, sempati veya profesyonel sonuçların ötesine geçen karmaşık bir süreçtir.
Patronlar, şirketin üst kademesi ile işçiler ve işçiler arasında gerekli bağı oluşturur. Onlara, çalışanları kuruluşun amaç ve hedefleriyle tanımlama, tanımlanan stratejinin gerçekleştirilmesine göre rehberlik etme sorumluluğu düşecektir. İyi bir patron, bunu her yönüyle varsayar: kişisel, profesyonel, insan, gruba sinerji sağlayabilen çalışma grubu için motive edici bir unsur olacaktır.
İnsan sermayesinin bir organizasyonun sahip olduğu en önemli kaynak olduğu her zaman söylense de, çoğu durumda çalışanları motive etmek için çok az şey yapılır. Şirketler kaliteyi, satışları ve üretkenliği korumak istiyorlarsa ekipmanlarını iyileştirmek için kaynak yatırmak zorunda kalıyorlar, ancak iş gücüyle aynı şekilde hareket etmiyorlar. Artan ücretler, ikramiyeler, her türlü teşvik genellikle dezavantajlıdır. Bir tasarruf kaynağı, talebin nihai olarak insanların satın alma gücü tarafından belirlendiği gerçeğine rağmen, ücretler ve işçi sayısından oluşur. Bu anlamda, iyi patronların varlığı çatışma bölgelerinden kaçınmaya yardımcı olur,talep seviyesini motivasyonla dengeleyebildiğiniz ve grubunuzun ilgi ve endişelerini kanalize edebildiğiniz sürece.
Sonuç
Ne yazık ki, bu materyalin başlangıcında da belirtildiği gibi, girişimciler ve yöneticiler kendi özel görev ve hedefleriyle meşguldür; onlar için nihayetinde ölçülür ve değerlendirilir. Bu genellikle, sistemi etkileyen daha genel sorunları fark etmelerini engeller ve bir şeyin iyi çalışmadığını fark etseler bile, kendilerini durumu nasıl çözeceklerini değerlendirmeye adayamazlar. Bunun ortasında, gerekli özel yardım arayışına girmeden tartışırlar, özellikle açıklanmış olanlar gibi konulara verdikleri önemin azlığı, çünkü kendi içlerinde çözümü bulabilecek durumda olduklarını düşündükleri için veya kriterler nedeniyle. tasarruf. Bütün bunlar idare, idare, yön vb. İle ilgili teoriler,İş dünyasında çok moda.
Bu olurken, rekabet sağlam adımını sürdürür ve zemin vermez. Dayanmak isteyenler mevcut duruma uyum sağlamalıdır. Yapmayanlar, genellikle düzeltme için yer bırakmayan dinamik bir sürecin yalnızca izleyicileri olarak az ya da çok bir süre içinde kalacaktır.
Bilimsel, teknik ve hatta ekonomik açıdan sağlanan gelişme, bir girişimcinin ne kadar yetenekli, tecrübeli, sezgisel ve akıllı olursa olsun, yönetimin tüm görevlerini üstlenemeyeceği şekilde uzmanlaşmayı empoze etmiş ve derinleştirmiştir. özellikle büyüyen bir şirket söz konusu olduğunda.
Mevcut piyasa koşullarında, bir şirketin başarısı yalnızca gösterdiği çabalarda yatmaz, aynı zamanda organizasyonun içini derinlemesine incelemek ve bilmek için gerekli olan ortam koşullarına büyük ölçüde bağlı olacaktır. İç zayıflıklar, her seferinde, şirketin sağlıklı bir şekilde çalışacağı ve böylece dış çevrenin sürekli saldırısından kaçınılacak şekilde çözülmelidir.
Bu anlamda iç organizasyon, yönetim, personel seçimi ve motivasyonu gibi konular, bir şirketin yönetiminde iyi veya kötü sonuçları etkileyen çok az ölçülebilir yönlerdir. Müşteri hizmetleri seviyesi, bir şirketin sonuçları üzerindeki artan etkisinden dolayı dikkatli bir şekilde dikkat edilen, ölçülebilir olmayan bir bölüm olsa da, kuruluş her seferinde benzer veya belki daha fazla takip almalıdır. bu nihai ürünün kalitesini etkileyecektir.
kaynakça
- Çeşitli yazarlar: İşletme Ekonomisi. İş kararlarının analizi. Ediciones Pirámide SAHampton, David R: YÖNETİM. Üçüncü baskı. McGraw Hill.Trent Yönetimi. Cilt 6, Sayı 4, Haziran / Temmuz 2004
