1. Giriş
Pek çok şirket için, ekonominin küreselleşmesinden kaynaklanan rekabetle nasıl yüzleşeceklerini bilmenin zorluğu var mı? Bu soruyu başarıyla cevaplayabilmek için temel bir teknik stratejik planlamadır.
Modern yönetici temelde konjonktürel fırsatları yönetmelidir, böylece pazardaki farklılıklar, bilgi eksikliği ve teknolojik gelişmeler kendi organizasyonu için tehdit oluşturmaz ve bu nedenle ortadan kalkabilir. Bir kuruluşun hayatta kalması, kaynaklarını ve süreçlerini zayıflıklara ve kırılganlıklara değil güçlü yönlere dönüştürme becerisine bağlı olacaktır. Rekabetten korkmayın, yetersizliğinizden korkun! »(Sallenave, 1994).
Bu makalenin gelişimi, yalnızca öğretmen tarafından sağlanan belgeyle sınırlı değildir, daha ziyade, şirkette stratejik planlama ve uygulama süreci hakkında bazı kavramları derlemeyi ve bazılarını geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Bu akademik alıştırmanın geliştirilmesini kolaylaştırmak için belge altı bölüme ayrılmıştır: 1) Giriş, 2) Arka Plan, 3) Bazı kavramlar, 4) Stratejik planlama süreci, 5) Stratejik süreçlerin uygulanması ve 6) bibliyografya.
2. arkaplan
Modern stratejistlerin en eskisi (M.Ö.4. Yüzyıl) ve 25 yüzyıl boyunca dünyanın askeri düşüncesini etkileyen Sun Tzu, stratejik planlama terimini bilmiyordu, saldırı stratejisinden söz etti. The Art of War kitabının VIII. Bölümünde (Dokuz Değişken) 9. ayette şöyle diyor: “General (stratejiler), koşulların gerektirdiği şekilde durumu kendi lehine kullanabileceğinden emin olmalıdır. Belirli prosedürlerle bağlantılı değildir. "
Baidaba, Arapça-Hindu metni Calila y Dimna'da (Antonio Chalita Sfair versiyonu, 1995) hükümdarın dikkatinin odaklanması gereken üç şey hakkında yazdı:
- "… geçmiş olayları ve başarısızlığının nedenlerini dikkatlice analiz edin, onu getirmiş olan yararları ve zararları değerlendirin…"; "Bir diğeri, şu andaki durumun ve iyi ve iyi olduğu durumların dikkatlice incelenmesinde yatıyor. kötü, iyi fırsatları olabildiğince kötüye kullanın ve kayıplara ve başarısızlıklara neden olabilecek her şeyden kaçının "ve".. bunların üçüncüsü geleceğin ve size göre ayırdığınız, hazırladığınız başarıların veya başarısızlıkların incelenmesinde yatar. iyi fırsatlardan yararlanmak ve korktuğunuz her şeye karşı dikkatli olun ”.
Daha sonra Nicholas Machiavelli, The Prince adlı kitabında iyi bir hükümetin gerçekleştirilmesi için planlama ihtiyacını da açıklıyor. Tarih boyunca birkaç örnek olmasına rağmen, emsaller stratejik düşüncenin nasıl geliştiğinin temsili bir örneğidir.
Modern zamanlarda, İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda şirketler, kontrol edilemeyen bazı yönleri fark etmeye başladı: belirsizlik, risk, istikrarsızlık ve değişen bir ortam. Böylece hızlı değişimler üzerinde göreli kontrole ihtiyaç duyuldu. Bu tür koşullara yanıt olarak, yöneticiler stratejik planlamayı (planlama) kullanmaya başlar.
3. Bazı kavramlar
Stratejik planlama, bir organizasyonda karar vermeye yönelik objektif ve sistematik bir yaklaşım olarak tanımlanabilir (David, 1990).
Stratejik planlama, kuruluşların gelecekte ortaya çıkan durumlarla yüzleşmeye hazırlanmalarına olanak tanıyan bir araçtır, böylece sürece müdahale eden unsurları bilmek ve uygulamak için gerekli olan gerçekçi performans hedeflerine doğru çabalarını yönlendirmeye yardımcı olur. planlama.
Stratejik planlama, organizasyonun hedeflerini ve kaynaklarını değişen pazarlama fırsatları ile aynı hizaya getirebilecek stratejik bir yön geliştirme ve sürdürme yönetim sürecidir (Kotler, 1990).
Stratejik planlama aldatıcı bir şekilde basittir: mevcut durumu ve gelecek için beklenenleri analiz eder, şirketin yönünü belirler ve misyona ulaşmak için araçlar geliştirir. Gerçekte bu, organizasyonun dışındaki faktörleri belirlemek ve analiz etmek ve bunları şirketin yetenekleriyle yüzleştirmek için sistematik bir yaklaşım gerektiren çok karmaşık bir süreçtir (Koontz ve Weihrich, 1994).
Stratejik planlamanın amacı: şirketi kendisi (ve toplum için), yani kaynaklarına ve bilgi birikimine uyarlanmış ve büyüme ve karlılık için çekici bir potansiyel sunan cazip ekonomik fırsatlara yönlendirmektir… (bunun için) Şirketin misyonunu belirleyecek, hedeflerini belirleyecek, gelişim stratejilerini detaylandıracak ve ürün / pazar portföyünde rasyonel bir yapıyı korumasını sağlayacaktır.
Bir kuruluşun ürün / pazar portföyü, neyi ve kime sunduğunu, yani pazarda müşterilerine veya bunların belirli segmentlerine sattığı tüm ürün ve hizmetlerdir.
4. Stratejik planlama süreci
Stratejik planlama sürecinin temel olarak dört bileşeni vardır: misyon, hedefler, stratejiler ve portföy planı. Sürecin gelişimi stratejik bir planla sonuçlanır.
için. Kuruluşun misyonunu tanımlayın
Her organizasyonun kendisini tanımlayan bir misyonu vardır, özünde şu soruyu cevaplaması gerekir: Biz hangi işin içindeyiz? Çok net bir misyona sahip olmak, ürün alanını (üretim, hizmet veya fikir) çok netleştirir. Soruyu cevaplayan vizyon da oluşturulmalıdır: iş ne olmalı? uzun vadeli ortamda beklenen değişiklikler karşısında kuruluşun hayatta kalmasını öngörmek.
Ekonomik açıklık nedeniyle, çoğu Kolombiyalı şirket yaşam döngüleri içinde istikrarsızlık, kriz veya yeniden yapılanma aşamalarıyla karşı karşıyadır. Bu kavram, tıpkı canlılar gibi kuruluşların da gelişimlerinde, hamilelik, anayasa veya doğum, büyüme / gelişme, olgunluk, kriz ve nihayetinde yok olmalarına kadar farklı aşamalardan geçtiğini belirtir. Bu nedenle misyonu şekillendirme süreci, her aşamada ve özellikle krizlerde, işleyişinin ve amaçlarının eleştirel bir şekilde yeniden düşünülmesinden kaynaklanmalıdır.
Misyonu formüle ederken şunları dikkate almak yerinde olacaktır:
- Müşteriler. Şirketin müşterileri kimler, ürünler veya hizmetler. Şirketin en önemli ürün veya hizmetleri nelerdir? Hangi pazarlarda rekabet ediyor? Teknoloji. Şirketin temel teknolojisi nedir? Hayatta kalma, büyüme ve karlılık kaygısı. Şirketin ekonomik hedeflerle ilgili tutumu nedir? Felsefe. Firmanın temel değerleri, inançları ve istekleri ile felsefi öncelikleri nelerdir? Şirketin güçlü yönleri ve temel rekabet avantajları nelerdir? Kamusal imaj kaygısı. Firmanın arzuladığı imaj nedir? İlham Verici Kalite. Misyonun okunması eylemi motive ediyor ve teşvik ediyor mu?
b. Organizasyonun hedeflerini belirleyin
Hedefler, herhangi bir planlama programının temelidir. Misyon, organizasyonun amacını yönetime açıklar. Hedefler, misyonu organizasyonun her seviyesi için somut terimlere dönüştürür.
Hedefler, istenen davranış durumları veya sonuçlarıdır. Bir kişi veya bir şirket, bir şey elde etmek veya zaten sahip olduklarını geliştirmek isteyebilir. Hedefler, bireylerin, grupların veya kuruluşların ulaşmaya çalıştıkları gelecekteki koşulları temsil eder ve yazılı beyanlarda ve mümkünse beklenen sonuçların nicelleştirilmesinde belirtilmelidir. Etkili hedefler aşağıdaki özelliklere sahiptir: Özgüllük, ulaşılabilirlik, ölçülebilirlik, sonuç odaklı ve zaman sınırlı.
c. Kuruluşun stratejilerini formüle edin
Stratejilerin amacı, bir hedefler sistemi ve daha geniş politikalar aracılığıyla, istenen veya gerekli olan şirket türünün bir tanımını belirlemek ve iletmektir.
Stratejiler, bir dizi birincil ve ikincil destek programının işlevi olduğundan, şirketin hedeflerine nasıl ulaşacağını doğru bir şekilde tanımlamayı amaçlamaz; Ancak, düşüncelere ve faaliyetlere rehberlik etmesi gereken çalışma yapısını tanımlarlar. Pratik faydası ve önemi, stratejilerin ayrılmasını analiz amaçlı bir plan türü olarak ele almak ve her durumda haklı çıkarmak için bir rehber olarak önemi.
Koşullara göre, dört stratejiden birinin seçilmesi amaçlanmaktadır. Stratejiler, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kullandığı araçlardır. Hiçbir şirket sınırsız kaynağa sahip olmadığından, bazı eylem planlarını ortadan kaldırmak ve diğer şeylerin yanı sıra kaynakları tahsis etmek için stratejik kararlar alınmalıdır.
Organizasyonun stratejilerini oluşturmak için kısa veya uzun vadedeki değişimler ve karların maksimize edilmesi üzerine düşünmek gerekir.
Temel olarak, dört tür stratejik alternatif vardır:
- pazara giriş stratejileri, pazar geliştirme stratejileri, ürün geliştirme stratejileri ve çeşitlendirme.
Pazara giriş stratejileri, kuruluşların sunduğu ürünlerin mevcut müşterileri arasında daha iyi karşılanması için yönlendirilir.
Pazar geliştirme stratejileri, şirketin ürünleri için yeni müşteriler bulmaktan oluşur.
Mevcut müşterilerinize sunmak için ürün geliştirme stratejileri.
Çeşitlendirme, şu anda sahip olmadığınız müşterilere yönelik yeni ürünleri araştırmaktan ibarettir.
Stratejileri seçmek için her organizasyon, kurumsal misyonda belirtilen temel hedeflere ulaşmaya odaklanmalıdır.
d. Organizasyon portföy planı
Portföy planının veya iş portföy planının aşaması, misyonun yerine getirilmesi için hangi işletmelerin gerekli olduğunu bilmemizi sağlar. Bu analiz düzeyinde, hangi iş alanlarının kuruluş tarafından en fazla ilgiyi hak eden olduğuna karar verilir.
İş portföy planını tanımlamak için temel bir araç, iş portföyü matrisidir.
Boston danışma grubu, kuruluşun ürün gruplarının veya işletmelerinin ikiye ikiye bölünmüş bir matriste temsil edilebileceği fikrini ortaya attı; apsis pazar payını ve piyasaların beklenen büyümesini temsil eden ordinat.. Bu, dört iş grubu oluşturur:
- Yıldızlar (Yüksek büyüme, yüksek katılım). Bu kategori, yüksek miktarda nakit üretir ve aynı zamanda büyük bir pazar genişlemesinin yanı sıra hakim bir paya sahiptir. Soru İşaretleri - İkilemler - (Yüksek büyüme, düşük katılım). Kârlı olsalar da pazarın küçük bir payına sahipler. Nakit İnekler. (Düşük büyüme, yüksek katılım). Bu kategorideki ürünler yüksek miktarda nakit üretir, ancak gelecekteki büyüme sınırlıdır Köpekler. (Düşük büyüme, düşük katılım). Bu kategori fazla nakit üretmez ve katılımı azınlıktır.
Her grup için izlenecek strateji, pazar payı ve karlılığın yüksek bir korelasyonu sürdürmesidir, bu nedenle yöneticilerin herhangi bir yatırım yapmadan ineklerden en iyi üretimi almaları, yalnızca bakım maliyetlerini kullanmaları ve miktarı kullanmalarıdır. gelecek vaat eden yatırımlarda ürettiği nakit.
Yüksek bir yıldız yatırımı yüksek temettü getirirken, soru işaretlerinde bazıları satılmalı ve diğerleri yıldız yapılmalı çünkü bunlar riskli ve yönetim sadece spekülasyon yapmamak için biraz olsun istiyor. Köpekler stratejik sorunlar yaratmaz: satılmaları gerekir.
Büyüme payı matrisi, ürünleri tanımlamak ve karışımlarını dengelemek için basit bir kavramsal araç sunar. Pazar ürün portföyünde çok sayıda "ikilem" (pazar çekiciliği yüksek, ancak rekabet potansiyeli düşük ürünler) ve "zayıf köpekler" (ticari çekiciliği çok az olan veya hiç olmayan ve çok zayıf rekabet potansiyeli olan ürünler) bulunabilir. Aynı şekilde, "nakit üreteçleri" (bugün rekabet gücü olan, ancak gelecek için düşük ticari çekiciliği olan ürünler) ve "yıldızlar" (büyük ticari çekiciliğe ve rekabet potansiyeline sahip, ancak bunun için ağır yatırımlar gerektiren ürünler) eksikliği. büyümeye devam).
Yeni BCG matrisi üç varsayımdan başlar:
- Bir şirketin karlı olabilmesi için rekabet avantajı elde etmesi gerekir; avantajların elde edilebileceği yolların sayısı ve avantajın potansiyel boyutu sektörler arasında farklılık gösterir ve endüstriler gelişerek avantajın büyüklüğünü ve doğasını değiştirir. Bir endüstrinin temel özellikleri, bir avantajın elde edilebileceği yolların sayısı ve avantajın boyutu dikkate alınarak belirlenebilir.
5. Stratejik süreçlerin uygulanması
Stratejik planlama uygulaması, yönetim için yararlı bir araçtır, geleceği tahmin etmek veya risklerini ortadan kaldırmak için değil, ancak bir şirketin, çevresinin değişen koşullarına rekabetten daha iyi koşullarda başa çıkabilmesi için.
Stratejik Planlama teknolojilerinden en iyi şekilde yararlanmak için aşağıdakiler gereklidir:
- Tüm yönetim ekibinin sürece dahil olması ve bağlılığı Bilgiyi sağlamak için tüm personeli çağırın Yeterli bilgi sağlayarak tüm insanların katılımını ve bağlılığını elde edin Mümkün olduğunca çok alternatife sahip olmayı mümkün kılan gerekli araçları kullanın (Yönetim ekibinin üyeleri, grup çalışmasında işbirliği yapma becerisine sahip olmalı, gerekirse, sürece dahil olanların çalışmalarını etkin bir şekilde yönlendirmek için süreçte bir uzmana sahip olmalıdır.
6. Kaynakça
- BAIDABA. Calila ve Dimna. Tic. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana. Santa Fe de Bogota. 1995. SUN TZU. Savaş sanatı. Ed Kier. Buenos Aires. 1990 DAVID, Fred. Stratejik Yönetim. Ed Legis. Santa Fe de Bogota. 1990.SALLENAVE, Jean-Paul. Yönetim ve stratejik planlama, Bogotá: Grupo Editoryal Norma, 1993. KOTLER, Philip ve BLOOM, Paul. Profesyonel hizmetlerin pazarlanması. Ed Legis. Santa Fe de Bogota. 1988. KOONTZ, Harold ve WEIHRICH, Heinz. Yönetim: Küresel Bir Perspektif. Mc Graw Hill. México DF 1994. İnternette:
