Yeniden yönetim ve yönetim analizi
1. Giriş
Organizasyonların ilerlemesi, giderek onları oluşturan insanlara bağlıdır. Değişen ve rekabetçi bir ortamda, şirketlerin ve kurumların uyum sağlaması ve en iyi fırsatlardan yararlanmaları, faaliyetlerinin rasyonalizasyonu ve verimliliklerinin artması, çalışanlarının kapasitelerinden ve işbirlikçi hareketlerinden kaynaklanmaktadır.
Bu arka plana karşı, yaratıcılığa, yeniliğe ve esnekliğe değer veren yeni bir insan yönetimi anlayışı pekiştirilir; ekip çalışması, müşteri hizmetinin kalitesi, öz değerlendirme ve bunun sonucunda sürekli iyileştirme; Tüm bunların kuruluş tarafından sağlanan ürün veya hizmetin kalitesiyle sonuçlanacağı inancından, kalıcı eğitim ve iyi yapılmış bir iş için bir zevk.
Kaliteli bir organizasyonun gerektirdiği insanların imasını elde etmek için personele güvenmek, gerçekleştirdikleri faaliyetlerle ilgili olarak onlara geniş bir özerklik vermek, iyileştirme süreçlerine katkılarını dahil etmek, onları kamuya açık bir şekilde tanımak ve gelişimlerini teşvik etmek gerekir. profesyonel ve kişisel. Bu fikir, bu işin gerçekleştirilmesine, bir organizasyonda ve yönetim analizinde bir yeniden yönetim sürecinin ne anlama geldiğini ve her iki sürecin de yönlendirildiği temelleri bilmeye dayandıran fikirdir.
Bu araştırmanın yürütülmesi sırasında, birkaç sınırlama vardı, bunlardan en önemlisi, konuyla ilgili mevcut az bilginin yanı sıra, içeriklerinde araştırmamızın nesnesini düşünen bibliyografik metinlerin sınırlı erişilebilirliğiydi. Öte yandan, içerdiği bilgilerin doğruluğunu sağlayan güvenilir kaynaklardan alınan bilgiler vardır.
2. Yeniden Yönetim Kavramı
Çalışmalarından edindikleri kapsamlı bilgi birikimine ve çeşitli şirketlere danışarak elde edilen uygulamalara sahip olan Geraldo Caravantes ve Westley Bjur, kuruluşların analitik bir çalışmasının dayandırılabileceği geniş bir kavramsal çerçeve kurarlar. geleneksel yönetim sorunları ve etik ve ekoloji gibi günümüzün en son yöneticileri için bu kadar önemli konular.
Yazarları tarafından (sırasıyla Güney Kaliforniya Üniversitesi ve Rio Grande do Sul Federal Üniversitesi'nden Wesley E. BJUR ve Geraldo R. CARAVANTES) olarak adlandırılan Yeniden Yönetim: «Eylem halindeki yeniden yönetim: değişikliklerin yürütülmesi başarıya ”), sadece organizasyon öğrencilerine zengin, kapsamlı ve güncel bir teorik yapı sunmakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonda bir iyileştirme elde edilebilecek şekilde yayınlanan kavramları uygulamaya koymak için bir yöntem önerir. okudu.
Bjur ve Caravantes yeniden yönetim konseptini önerdiler:
Yeniden idare veya Yenileme İdaresi, diğer yönlerin yanı sıra, yeni bir yönetim modeline dayalı olarak örgütsel yapılarda devrime ve örgüt üyelerinin katılımına karşı evrimi varsayar.
Yazarları onu aşağıdakilerden ayırıyor:
Yeniden yapılandırma: çünkü yeniden yapılandırma bir kuruluşun hayatta kalma tepkisidir. Sık karşılaşılan sonucu, bilgi kaybına yol açan çalışanların işten çıkarılmasıdır. Yaklaşım, örgütsel performansta dramatik iyileştirmeler elde etmek için eskilerinin yok edilmesinden yeni örgütsel yapıların yaratılmasını varsayar. Çalışanların değişim sürecine aktif katılımını artıran yeniden yönetimin aksine. Yeniden yapılandırma; maliyet, kalite, hizmet ve hız, bir kuruluşun iş akışlarını ve üretkenliğini optimize etme gibi kritik ve çağdaş performans ölçülerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelde yeniden düşünülmesi ve yeniden tasarlanmasıdır..
Değişimi planlamak ve kontrol etmek için bir yaklaşımdır. Organizasyonların kontrol edilmesi gittikçe zorlaşan bir ortamda yeni ve zorlu koşullarda topyekün yeniden düzenleme sürecidir, yani değişimin operasyonel hale getirilebileceği yollardan biridir. Yeniden konumlandırma önceden belirlenmişse, yeniden yapılandırma hedefleri ve ortamı hazır hale getirecektir.
Yeniden icat: kamusal / özel ayrımından ziyade rekabet kavramına karşı tekel kavramına dayandığından. Yazarları (Osborne ve Gaebler), kamu hizmetlerinin dış kaynak kullanımının rekabete kapı açtığını, böylece maliyet ve kalite açısından koşullarının iyileştirilmesini teşvik ettiğini savunuyorlar. Aksine, yeni maliyet planlaması ile ilgilidir.
Önceki yaklaşımlarla karşı karşıya kalan yeniden yönetim, aşağıdaki hususları iyi yönetimin kritik unsurları olarak kabul eder:
1. Bağlamı, kültürel, politik ve yasal çevreleri anlama ihtiyacı.
2. Açık bir misyon ve hedeflerin önemi.
3. İnsan kaynakları ve gelişimi ile ilgili düşünceler.
4. Sosyal açıdan önemli sonuçlar elde etmek.
3. Yenilenen bir İdare'ye nasıl geçilir?
Yeniden yönetim yaklaşımı, yeni bir organizasyon oluşturmak için esas olarak idari yönlerini dikkate alarak incelenen organizasyonun analitik bir çalışmasını çerçeveler; bu şekilde tüm cephelerde entegre bir şekilde çalışır, en temel olanı vurgulayarak personel ve personel yönetimidir. Bir organizasyon asla onu oluşturan insanlardan daha iyi olamaz. Organizasyonu küresel olarak değiştirebilirsiniz, ancak insanların düşünme ve davranış biçimlerini değiştirmezseniz, niteliksel olarak farklı sonuçlar elde edemezsiniz.
Personel açısından gerçekten yeni bir Yönetim modeli oluşturmak istiyorsanız, bir dizi politika tasarlamalı ve uygulamalısınız. İşte nereye ve nasıl ilerleyeceğinizle ilgili bazı ipuçları:
Personel yönetimini merkezden uzaklaştırın
İlk olarak, personel yönetiminin samimi bir şekilde yerelleştirilmesi gerekli olacaktır. Merkezileştirme yeniliğin dostu değildir. Organizasyonlarımızda değişimi teşvik etmek istiyorsak, bölüm yöneticilerine deneme fırsatı vermeliyiz. Her idare veya organ, kendine özgü özelliklerine bağlı olarak, en uygun ademi merkeziyet derecesini bulmalı ve organizasyonel parametrelerini ve kültürünü dikkate alarak, nasıl ve ne ölçüde ademi merkeziyetçi olduğuna karar vermelidir. Her durumda, tüm kuruluşlar için yararlı olabilecek ortak bir ilke, yetki ikamesi ilkesidir. İnsan kaynakları yönetimine uygulandığında, "çalıştığınız yere ve sorunların ortaya çıktığı yere olabildiğince yakın olarak alınacak personel kararları" olarak tercüme edilebilir. Bu nedenle,Sadece aynı kalitede yapılamayanlar daha düşük seviyede merkezileştirilmelidir. Ancak bu alıştırmayı iyi yapmak için sıfırdan, yani tüm işlevler tamamen merkezi olmayan bir şekilde yapılmalıdır. Oradan, yalnızca bir işlevin daha yüksek bir seviyede daha iyi gerçekleştirilebileceği gösterildiğinde, yukarıdan yönetilmesi gerektiği zaman olur.
İnsan Kaynakları Departmanının rolünü değiştirin
Personel departmanlarının aynı yapısını ve işleyişini sürdürürken bu yoğunlaşma gerçekleşemez. Merkezi İnsan Kaynakları işlevi, sürecin başarısının anahtarı olan yeni bir rol oynamalıdır. Personel departmanının yeni sorumlulukları, stratejiler geliştirmek, hatta destek ve eğitim sağlamak ve sürecin sonuçlarını değerlendirmektir.
Herhangi bir işlev devredilemezse, strateji budur. Ancak kişisel bir sorumluluk olduğu için devredilemez. Stratejinin gerçek sorumluluğu yalnızca üst yönetime ait olabilir ve her durumda teknik olarak ilgili işlevsel uzmanlar tarafından desteklenecektir. Bu, insan kaynakları teknisyenlerinin temel bir görevidir: Kuruluşun stratejisine ve projelerine yanıt veren ve uygulanabilirliğini sağlayan personel politikaları tasarlamak.
Bölüm yöneticileri, personel meselelerine dahil olmalı ve işbirlikçilerini etkileyen belirli kararlar almalıdır. Ancak, alanında uzman olmaları veya uygulanabilir teknikleri bilmeleri gerekmez. Burada merkezi departmanın yeni işlevi yatmaktadır: finalist departmanların talebi üzerine danışmanlık ve hizmet sağlama, kendisini bir personel işlevi olarak açıkça yapılandırarak. Organizasyonun stratejisi çerçevesinde kararları alan bölüm yöneticileridir.
Personelin rolü, yöneticilere, onların "müşterilerine", projelerini yürütmek için ihtiyaç duydukları hizmetleri sağlamaktır.
Bugün var olmayan son bir işlev, sonuçların değerlendirilmesidir. Merkezi personel yönetimi olan organizasyonlarda, personel kararlarının sonuçlarını değerlendirerek "zaman kaybetmeyen" Personel departmanının tüm çabalarını günden güne absorbe eder. Merkezi departmanın son temel görevi, insan kaynakları yönetimini sonuçlarına göre değerlendirmektir.
Bunun için Personel yöneticisi kendine şunu sormalıdır: Personel politikalarımız çalışanların becerilerini geliştiriyor mu? Kurumun ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerilere sahip profesyonelleri çekebiliyor, tutabiliyor ve geliştirebiliyor mu? Çalışanların bağlılığını artırıyor mu? Çalışanları işleriyle ve organizasyonla, duruma uygun ve zamanında mı? Bu politikalar geniş anlamda ne tür maliyetler yaratıyor?
Personel Departmanının bir İdare içindeki rolüne ilişkin bu düşünceyi bitirmek için, diğer yandan, insan kaynakları fonksiyonunun rolünün hiçbir şekilde marjinal veya ikincil olmadığı açıklığa kavuşturulmalıdır. Bana merkezi olmayan bir personel yönetimi modelinde görünen çelişkiye izin verirseniz, üst yönetimin yanında, stratejilerin tasarımında ve değişimin yönetiminde onu destekleyen rolü merkezidir. Bununla birlikte, bu rol, grafiksel olarak ifade etmek gerekirse, bordroyu hazırlayan bilgisayardaki düğmelere basma gücünü yitiren ve güçlerini nüfuz ve liderlik yoluyla kullanmak zorunda olan yeni personel yöneticisi profillerini gerektirir. taahhüt ve fikir birliği temeli.
Profesyonelleri bu şekilde yönetin
Kamu kurumları, giderek artan bir şekilde meslek kuruluşları olacak. Dış kaynak hizmetlerine yönelik eğilime rağmen, doğrudan kamu yönetimi altındaki alanlarda, üniversite eğitimi almış çalışanlar olarak anlaşılan profesyonellerin ağırlığı artacaktır.
Profesyonel, "karmaşık ve uzmanlaşmış bir bilgi birikimine sahip olan ve geniş bir özerkliğe ve işlerinin koşulları üzerinde hatırı sayılır bir kontrole sahip olan kişidir" (Mendoza, 1995). Kişinin ve profesyonelin görevinin bu tanımından, profesyonellerin bürokratik yönetimin değerlerine ve insan kaynakları yönetimine direnmeden uyum sağlamayacakları kolayca anlaşılabilir. Profesyonellerin artan ağırlığı, mevcut personel yönetimi uygulamalarını, çalışanlara yetişkin ve insan olarak davranan bir modele doğru yeniden düşünmek için ek bir argüman oluşturur.
İnsanları motive edin ve çalışan bağlılığı sağlayın
Bu yeni Yönetim, kararlı ve hevesli çalışanlara ihtiyaç duyar. Daha sonra çalışanlar motive edilmeli ve her çalışanın organizasyonun hedeflerine ulaşma taahhüdünün başarılması için kontrol teknikleri değiştirilmelidir.
Çalışma, aynı zamanda, çalışan memnuniyetini ve organizasyonel etkinliği üretebilir ve üretmelidir. Birçok çalışma, gerçek ve kalıcı motivasyonun dış uyaranlarda değil, işin içeriğinde bulunduğunu göstermektedir. Sorumluluk, özerklik, yaratıcılık ve görevden kaynaklanan zorluklar, üstünün destek ve yönetim tarzı, örgütün tanınması ve kişilerarası ilişkiler her çalışanda memnuniyet duygusu yaratan unsurlardır. veya memnuniyetsizlik.
Bu anlamda yöneticilerin rolü anahtardır. İşbirlikçilerini yönetme biçimleri, ilettikleri beklentiler, aktardıkları bilgiler, ürettikleri güven, teşvik ettikleri katılım veya devrettikleri sorumluluk, çalışan-organizasyon ilişkisi üzerinde herhangi bir insan kaynakları politikasından daha fazla etkiye sahiptir.. Ancak bu, bir yandan çalışanların fikirlerini, isteklerini ve ihtiyaçlarını dinlemeyi, diğer yandan yönetim tarzlarını iyileştirmeyi, yeni çalışma sistemlerini test etmeyi ve diyalog ve müzakere için çerçeveler inşa etmeyi gerektirir.
Oradan, çalışanların bağlılığı gelişir ve yönetim ile çalışanlar arasındaki karşılıklı güven temelinde desteklenir. Çalışanlarına sorumluluklar veren, onları katkıda bulunmaya teşvik eden ve memnuniyetlerini elde etmelerine yardımcı olan, gelişimlerinin ve mesleki özgüvenlerinin kolayca kuruma bağlılık tutumları oluşturmasına özen gösteren bir organizasyonun mantıklı görünmektedir.
Belki burada hatırlamakta fayda var ki, çalışanlarının bağlılığını arayan kuruluş, bunu özgecil nedenlerle yapmaz, bunun yerine, sağlam bir bağlılığın kalite ve üretkenlikte artışlar yaratacağını ve kontrol maliyetlerinden tasarruf edeceğini bilir.
İç iletişim ve katılımı geliştirin
Yukarıdakileri tamamlayan, insanlara bahis yapmak iletişime yatırım yapmayı gerektirir: şeffaflığı artırmak, bilgiyi her düzeyde dağıtmak ve dinamik bilgi akışlarını garanti altına almak için yeni kanallar oluşturmak. Aynı zamanda, kişinin, yukarı doğru yeterli iletişimi garanti eden ve çalışan katılımını teşvik eden sistemlerle donatılması anlamına gelir: açık kapı politikası uygulamak, çalışanların kendilerini etkileyen konularda istişarelerini genelleştirmek veya fikirleri ve önerileri teşvik etmek için mekanizmalar oluşturmak.
Personel eğitimi ve gelişimi üzerine bahis oynayın
İstese de istemese de herhangi bir kuruluş, üyelerinin gelişimini etkiler, kişisel ve mesleki gelişimlerini kolaylaştırır veya engeller. Personel yönetimi, giderek daha çok yetkinliklerin bir yönetimi olacaktır. Ulaşılması gereken amaç, kuruluşun ihtiyaç duyduğu becerileri kazanmak ve geliştirmektir. Bu nedenle idareler bugün öğrenmeye bahse girmelidir. Bu, çalışan eğitimine büyük yatırım yapmak ve öğrenmeye elverişli bir ortam yaratmak anlamına gelir. Çalışanlara eğitim vermek ve ayrıca yeni bilgilerin uygulanmasına destek olmaktır.
Ancak ayrıca organizasyonları öğrenme alanlarına dönüştürmeliyiz. İkilemi kırmalıyız okul eşittir öğrenme ve iş eşittir çalışma. Eğitim işe yaklaştırılmalı, normalleştirilmeli, her gün bir şey haline getirilmeli ve istisnai anlarda gerçekleşen belirli bir şey olmamalıdır. Bunun için, yöneticileri kendi örnekleriyle en iyi eğitmenler olabileceklerine ikna etmek, yeni profesyonellere rehberlik eden eğitmen figürleri oluşturmak, koçluk oturumları yapmak veya kişiselleştirilmiş tavsiyeler vermek, yazılı materyalleri dağıtmak veya çalışanların kendi kendine eğitimi veya ortak sorunları paylaşan çalışanlar arasında çalışma grupları oluşturma.
Eğitim entegre edilmeli ve insan kaynakları yönetimi stratejisinin ayrıcalıklı desteği olmalıdır. Yönetimler, ihtiyaçlarına cevap veren ve projelerini destekleyen gerçek bir Eğitim Planı sağlamalıdır. Eğitim eylemlerinin nihai hedefi, daha sonra üretkenliği ve organizasyonel gelişimi iyileştirmek olacaktır. Bu, üst yönetimin liderliği ve bölüm yöneticilerinin taahhüdü ve liderliği altında gerçekleştirilmelidir. Bununla birlikte eğitim artık organizasyonun dışında bir şey, çevreden bir kaçış olarak görülmeyecek ve organizasyonun ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerileri geliştirmeyi ve değerleri iletmeyi amaçlayan organizasyondan bir mesaj ve destek olarak anlaşılacaktır. kurumsal kültürünüzü oluşturan. Kısacası, değişim için bir oluşum olacak.
Çalışan performansını değerlendirin
İnsan kaynakları yönetimi bir liderlik işlevidir. Bu nedenle, çalışanlar ile ilgili kararlarda sorumlulukları ve öncü rolü üstlenmesi gereken yöneticilerdir. Bu ifade teorik düzeyde doğrudur, ancak ancak yöneticiler düzenli olarak işbirlikçilerini değerlendirdiklerinde ve yapılan iş için onlara takdir ve eleştiri ilettiklerinde gerçekten böyle olabilir.
Astlarını etkileyen her şeyden sorumlu olanların engellenmesinin olağan kısır döngüsü, ancak yeterli performans değerlendirme sistemlerinin tanıtılmasıyla kırılabilir. Performans değerlendirmesi kamu idarelerinde tanıtılabilir ve uygulanmıştır. Ancak bu, büyük gücü nedeniyle yönetime dahil edilmesi gereken bir araçtır ve günlük uygulamada destek olmadan sadece belirli bir ek olamaz. Yeterli bir performans değerlendirme sistemi, bireylerin ve ekiplerin periyodik olarak sorumlu olacakları hedefler belirlemelerine izin veren Hedeflere Göre Yönlendirme ile desteklenir. Bu, her birey için profesyonel gelişim hedefleri belirleyerek ve yöneticilerden izleme ve kişiselleştirilmiş destek görevi ile tamamlanmalıdır.Değerlendirme sürekli olmalıdır, ancak patron ve işbirlikçi arasında yıllık bir gözden geçirme mülakatı tarzında, ona belirli bir sembolizm veren belirli bir anı ve biçimi aramak uygun görünmektedir.
Performans değerlendirmesinin sonuçları neye çevrilmelidir? İlk olarak, geri bildirimde, yani sorumlulukların tanınması ve talep edilmesinde. Buna ek olarak, değerlendirmelerin sonuçları, hem özel eğitim şeklinde, hem de görevlerin ve projelerin atanmasının yanı sıra işlerin sağlanmasında mesleki kariyerde belirleyici bir unsur olmalıdır. Son olarak, sunulan hizmetin izin verdiği organizasyonlarda değişken ücretlendirmeye çevrilmelidir.
Profesyonel kariyeri bir organizasyonel çerçeveye entegre edin
Derinlemesine bir reform gerektiren bir diğer unsur da idari kariyerdir. Bu sadece çalışanın bir "hakkı" olarak görülmemeli, aynı zamanda organizasyonel bir çerçeve içinde yer alması şartıyla şirket için de yararlı olan her çalışanın bir arzusu olarak görülmelidir. Bu, profesyonel kariyerlerin bir insan kaynakları stratejisi ve politikası dahilinde tanımlanması ve yönetilmesi gerektiği anlamına gelir. İdare, sözde erdemlerle ve iyi ilişkilerle dolu maceracılar tarafından keşfedilecek bir bölge olamaz.
Bu, personel yönetimindeki en karmaşık ve zor konulardan biridir. Performans ve mesleki yeterliliklerin değerlendirilmesi için önemli olan yeni, daha esnek bir kariyer sisteminin tanımı, eğitim ve kariyer arasındaki ilişkiyi geliştirmeyi ve kendimizi performansı değerlendirme araçlarıyla donatmayı gerektirir.
Kariyer konularına ilişkin son bir düşünce, hiyerarşik kariyere alternatifler oluşturma ihtiyacıdır.
Özellikle profesyoneller için, fakat aynı zamanda, örneğin muhbirler veya idari personel için, onları hiyerarşik sorumluluklar üstlenmeye - veya icat etmeye - zorlamadan, mesleki gelişime ve maaş artışına izin veren yatay kariyer planları tanımlanmalıdır.
Mesleki kalite, çaba ve sonuçlara dayalı temel ücret
Tazminat, çalışanlara kuruluş tarafından memnuniyetle karşılanan davranış türleri ve tutumlar hakkında önemli bir mesaj gönderir. Bu anlamda bürokratik yönetimin geleneksel eşitlikçiliği, yetkililer tarafından örgütün en iyi çalışan insanlara özel bir şekilde değer vermediğinin bir kanıtı olarak görüldüğü için derinden yoksullaştırıcıdır.
Tüm personel sorunlarının gerekçesi olarak ücretlendirmeye çok fazla önem verilmesi alışılmış bir durum olsa da, kullanılan ücretlendirme modeli baştan sona gözden geçirilmelidir. Yeni bir ücret sistemi, pozisyonun geleneksel sistemlere göre değerlendirilmesinin bir kombinasyonuna dayalı olabilir, ancak kazanılan beceriler ve deneyimler için bir ücretlendirme bileşeni içerebilir. Bu bileşen, öğretmenlerin altı yıllık dönemlerinde, mesleki becerilerin geliştirilmesiyle bağlantılı bir maaş artışına izin verecek ve bu da, geliştirilecek işlevlerde değişiklik yapılmasını gerektirmeden sürekli eğitimi ve çok yönlülüğü teşvik edecektir.
Öte yandan, bireysel veya grup performansıyla ilgili değişken bir bileşen tavsiye edilebilir görünmektedir. Üst düzey yönetim ve sonuçları açıkça kişiselleştirilebilen pozisyonlar için, bireysel performansla bağlantılı olacaktır. Öte yandan, İdare'deki çoğu pozisyonda, değişken maaşı birimin sonuçlarıyla ilişkilendirmek daha uygun olabilir, bu da işbirlikçi davranışları ve iç sosyal kontrolü güçlendirecektir. Benzer şekilde, değişken ücret, verimlilik hedeflerine ve özellikle de kaynakların korunmasına bağlı bir parametre içerebilir. Paylaşım deneyimlerine dayanan bu formül, çalışanları kaynakları daha verimli kullanmaya teşvik edebilir.
4. Bir Şirkette Yeniden Yönetim Uygulaması
Ziyaret Edilen Firma: «Farmacia Santa Rosa CA».
Yer: Punta de Mata - Anzoátegui Eyaleti
Şirket sahiplerinden biri olan Dr. Nubia Albino'nun verdiği bilgiye göre, şirket 1998'in ortalarında (tam anlamıyla değil) bir zararla başladı. Çok az müşteri ve yüksek ilaç fiyatları bu durum. Yönetim, 2000 yılının başında, çalışması ve analizinden sonra bir «Kurtarma Planı» uygulamaya karar verdi. Bu plan Yönetim tarafından geliştirilmiştir ve bunun doğrudan yeniden yönetimle ilgili olduğunu düşündüren şey, kısmen çalışanların organizasyon içinde iyi çalıştığını ve kötü çalıştığını düşündükleri hakkındaki görüşlerine dayanılarak gerçekleştirilmiş olmasıdır.. Süreç boyunca personel bilgilendirildi ve geliştirilmesi sırasında aktif olarak katıldılar. Bu plandan başardılar:
- 2000 yılında Mérida Eyaletinde düzenlenen Farmakoloji Konferansına eczane yöneticileri (iki şubenin Eczacıları) katıldığı ve diğer eczane çalışanlarının da katıldığı için personelin eğitimine ve gelişimine katkıda bulunun. Monagas Eyaletinde verilen farmakoloji seminerleri.
- Sosyal açıdan olumlu sonuçlar elde etmek. Bu planda belirlenen hedeflerden biri çalışma alanının koşullarının iyileştirilmesiydi, bu şekilde tesislerin (Eczaneler) genişletilmesine karar verildi, bu bölüm bu eczaneler için bir yenilik oluşturan tıbbi hizmetlere tahsis edildi, çünkü her zaman aynı idari çerçeve altında çalışan, sadece ilaçların formülasyonu ve bunların satışı ve genel olarak diğer ilaçların satışı için laboratuvar faaliyetlerini düşündükleri. Şimdi özel tıp hizmetleri sunuyorlar ve acil durumlarla ilgilenmek için belirli bir alan tahsis ettiler. Bu değişiklik boşuna olmadı, müşterilerin tepkisi yeni değişikliklere sahip oldukları kabulü özetlemek için yeterli.Bu aynı zamanda halkı uyuşturucu tekliflerinden ve sağladıkları yeni hizmetten haberdar etmek için bir reklam stratejisinin (radyo, gazete ve yerel dergilerdeki reklamlar) tasarlanıp uygulanmasından da etkilenmiştir.
- Çalışma ortamını etkilemek, artık kendilerini daha yetenekli hissediyor, bu da verimliliklerini olumlu yönde etkiliyor, müşteriler tarafından doğrudan kendileri ile çalışan çalışanlarına karşı takdir kazanıyor, mükemmel hizmet aldıklarını onaylıyorlar.
- İki şubenin öz sermayesinin uygun yönetimi (mali kaynaklar).
Süreç sırasında ve sonrasında, hiçbir çalışan işten çıkarılmadı, bunun yerine yeni işler yaratıldı (üst ve alt komuta seviyeleri).
5. Yönetim Analizi
Bu ekonomik tekniğin amacı, şirketin hedeflerine ulaşmasına olumsuz ve olumlu katkıda bulunan, ekonomik teknik kontrol, planlama ve karar almanın temeli haline gelen faktörleri belirlemek ve tartmaktır. Bu analizin ürettiği bilgiler, işverenin ekonomik hedeflerine cevap veren kısa ve uzun vadeli planların hazırlanmasında en sağlam temeldir. Aynı şekilde, farklı teknolojilerin etkisini bir faaliyet düzeyinde veya tüm şirkette ekonomik olarak değerlendirmek için ideal bir araçtır.
Bir problemi çözmenin en iyi yolu, onun doğru tanımıyla başlamaktır, eğer mevcut iş problemleri şirketin büyümesi ve karlılığıysa, bu teknik, doğru işleyişini iyileştirmek için teknik ve ekonomik bileşenlerini doğru bir şekilde tanımlayacaktır veya sorunun çözümünün başlangıcı olabilir.
Bir şirketin idari yönetimi, geçmişin, bugünün ve geleceğin bir arada var olduğu dinamik bir süreçtir. Bu süreçte geçmişin analizi (yönetim), gelecekteki alternatiflerin öngörülmesi ve değerlendirilmesi (planlama) ve planın şimdiki zamanda uygulanması aktif olarak birleştirilir.
Yönetim analizi süreci bir dizi eylemle özetlenebilir:
_ Fiziksel ve ekonomik verilerin toplanması.
_ Giderlerin ve gelirin tahsisi.
_ Hesaplama para biriminin homojenizasyonu.
_ Sonuçların hesaplanması.
_ Sonuçların analizi.
Bu kuralların amacı, verilerin sıralanması ve isnat edilmesi için kriterleri, parasal ifadesini ve hesaplama metodolojisini standartlaştırmaktır. Sonuçların analizinin nihai hedefinde önemini vurgulamak, şirket kaynaklarının kullanımı ile ilgili en iyi kararlar için yönetim analizinin sağladığı bilgileri almak. Bu metodoloji, beklenen sonuçların ve incelenen yılda elde edilen sonuçların analizi ve karşılaştırılmasından ortaya çıkan sonuçlara dayalı olarak şirketin planının iyileştirilmesine olanak tanır.
Genelde girişimci, bir uygulamanın teknik ve ekonomik sonucunu bilmek için yönetim analizini bir araç olarak kullanmaya başlar, bu, bu sonuca ulaşmak için müdahale eden faktörleri değerlendirmesine izin verir. Bu sistem ile girdilerin kullanımındaki verimliliği, yapının boyutlandırılmasını, uygulanan teknolojiyi ve teknik ve ekonomik sonuçlarını değerlendirmek mümkündür.
Yıllık yönetimin sonuçları aynı zamanda şirketin zaman içindeki gelişimini analiz etme imkanı sunarak, iş hedeflerini daha iyi karşılayan üretim sistemine gerekli değişikliklerin dahil edilmesini sağlar.
Grup karşılaştırması yoluyla, ortak bir metodolojik çerçeve içinde, şirkette gerçekleştirilen faaliyetlerin fiziksel ve ekonomik sonuçlarının durumunu diğer şirketlerle değerlendirebilirsiniz. Çalışma, grup tartışması ve karşılaştırmasındaki bilgileri çoğaltır, analizi genişletme olasılığını büyük ölçüde artırır, gelecekteki hükümlerin kalitesini artırır. Bu değişiklikler ve idari süreçte alınacak kararlar metodolojik olarak sipariş edildiğinde şirketin planı olur. Plan ile kontrol arasındaki ilişki, bir planın şirketin gelecekteki "yönetimi" olduğu ve yönetim analizinin yürütülen "plan" olduğu fikriyle örneklendirilebilir. Planlanan (plan) ile gerçeklik (kontrol) arasındaki farkları nerede değerlendirir,Yönetim analizinin en önemli parçasıdır.
Yönetim analizi, yıllık plan hazırlanırken alınan kararların doğru olup olmadıklarını, faaliyetleri karakterize etmek veya boyutlandırmak için kullanılan verilerin en doğru olup olmadığını analiz etmeyi sağlayan yıllık bir kontrol aracıdır. Beklenenle gerçekte olan arasında bulunan farklılıkların nedenleri oldukça değişkendir, örneğin: yanlış fiyat veya verim tahminleri, hava durumu sorunları vb. Yönetimle ilgili en değerli şey, farklılıkları teknik ve ekonomik bir analiz çerçevesinde değerlendirmenin gerçek olasılığıdır. Bu gerçek, daha iyi kararlar vermek ve daha iyi planlar üretmek için deneyim ve bilgi üretir.
Kullanımı yalnızca bilgilerinizin tarihsel bir bakış açısıyla analiz edilmesiyle sınırlıysa, bir planın kontrol unsuru olarak kullanımının aksine, şirketteki faydası büyük ölçüde sınırlıdır. Şirkette yönetim analizi ile başlamak, iş yönetimini daha verimli hale getirmenin başlangıcı olabilir, ancak daha iyi iş yönetimi elde etmek için dikkate alınması gereken tek araç değildir.
Planlama, mali kontrol, mevsimsel fiziksel üretim kontrolleri, stoklar vb. Gibi yıllık yönetim analizinden daha fazla periyodik kontrollerin yanı sıra şirkete dahil edilmelidir. Bir şirketin yönetimi, şirketin faaliyetlerinin uygun şekilde geliştirilmesi ve işletilmesi için belirlenen hedeflerin planlanmasına ve kontrol edilmesine izin veren ekonomik teknikler kullanmalıdır.
6. Sonuç
Geraldo Carvantes ve Westley Bjur'a göre, yeniden yönetim (veya aynı zamanda yenileme yönetimi de dedikleri gibi) şirket içinde başarıya yönelik planlanan değişikliklerdir. Organizasyon yapısını ve ayrıca şirketi oluşturanların katılımını dikkate alarak, bağlamı, kültürel, politik ve yasal ortamları anlama gereksinimlerini açıklayan yeni bir idari modele, misyonlarının önemini ve belirlenen hedefleri, gelişimi insan kaynakları ve bunların sonuçlarının elde edilmesi. Yeni bir modeli hayata geçirmek için şu adımlar takip edilir: personel yönetiminin ademi merkezileştirilmesi, insan kaynakları departmanının rolünün değiştirilmesi, profesyonellerin bu şekilde yönetilmesi, insanları motive etmesi ve çalışan bağlılığının sağlanması,iç iletişimi ve katılımı geliştirmek, personel eğitimi ve gelişimi üzerine bahis oynamak, çalışan performansını değerlendirmek, profesyonel kariyerleri bir organizasyonel çerçeveye entegre etmek, çaba ve sonuçlara göre profesyonel kaliteye dayalı dağıtım.
Yönetim analizi, idari süreç için kullanılan birçok metodolojiden bir diğeridir. Bir şirket tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasını etkileyen faktörleri belirleyen ve tartan, ekonomik teknik kontrol, planlama ve karar almaya dayalı bir model oluşturan bir ekonomik teknik olarak tanımlanır. Bir analizin gerçekleştirilmesinin aşağıdaki adımlarla gerçekleştirilebildiği durumlarda: fiziksel ve ekonomik verilerin derlenmesi, giderlerin ve gelirin tahsisi, hesaplama para biriminin homojenleştirilmesi, sonuçların hesaplanması ve analizi.
Yeniden idare ve yönetim analizi, idarenin gerçekleştirilmesinde kullanılan iki süreç veya tekniktir, ancak bunlar doğrudan ilişkili olsalar da, farklıdırlar ve eşitsiz metodolojilerle gerçekleştirilirler. Bunlar, yeniden yönetimin başarı arayışındaki değişikliklere dayanması bakımından farklılık gösterirken, yönetim analizi, önerilen hedeflere ulaşmak için olumlu faktörleri olumsuz yönde etkileyen ve hesaba katan faktörleri belirler ve atar. Aradıkları şey, hem organizasyonda verimlilik, hem de organizasyonun oluşturulduğu işlevleri yerine getirmek için şirketin faaliyetlerinin düzgün işleyişi ve performansı olması bakımından benzerdir.
7. Kaynakça
• De Abreu, Carlos Ricardo. "Tekrar Uygulama". İş departmanı. İktisat Fakültesi. ULA.
• López Carmona, Francisco José. "Bilgi çağı".
• Bañón, Rafael ve Carrillo Ernesto. «Yeni Kamu Yönetimi» www.gvales / publications / magazine / rvea23 / mariano-6.html
• Anonim. Tarım işletmelerinde Yönetim Analizi.
