Zaten makalesinde (Hamel & Välikangas, 2003), dünyanın dirençli organizasyonlardan daha hızlı çalkantılı hale geldiği konusunda bizi uyardı ve kanıtların önümüzde olduğunu, sık sık düşen büyük şirketlerle ”dediğini çok iyi biliyoruz ki, direnç kapasitesini geliştirmez, başarısız olmaya mahkumdur, çünkü meydana gelebilecek hızlı değişikliklere uyum sağlayamayacağı anlamına gelir. Her şeyin yıllar önceki gibi olmadığının, her şeyin değiştiğinin, biz bile değiştiğimizin, iklimin davranışının bile geçen yılki gibi kalmadığının farkında olmalıyız.
Meksikalı Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler (PyMes) buna yabancı değil, her gün belirli kalite standartlarını karşılama, tüketici talebini karşılama, maliyetleri düşürme, iş üretkenliğini ve karlılığı artırma gibi benzer zorluklarla karşılaşıyorlar. yeni teknolojilerin benimsenmesi ve dijital ekonomiye girilmesi, yalnızca küreselleşmiş bir dünyada rekabet etmek için değil, aynı zamanda siyasi, sosyal ve ekonomik olmak üzere sürekli olarak farklı kriz türleriyle karşı karşıya kalan ülkenin kendisinde. Ancak KOBİ'lerin karşılaşabileceği tüm bu süreçlerde, sadece zaferlerini belirleyemeyen, hayatta kalmalarına yardımcı olabilecek kilit ve kesin bir faktör vardır. Bu temel faktör, Organizasyonel Dayanıklılıktır.
Ancak Organizasyonel Dayanıklılık ne anlama geliyor? Arka planı nedir?
Bir şirketin bu kapasiteyi geliştirip geliştirmediğini nasıl anlarım? Organizasyonlar için gerçek faydalar nelerdir? Konuyu duyduğumuzda akla gelen türden sorular bunlar. Şu anda TED veya YouTube gibi platformlar aracılığıyla harika konuşmacılar görmek yaygındır, "Örgütsel Dayanıklılık" teriminden bahsederler, hatta kendi bloglarından profesörler bile konu hakkında fikirlerini verirler, ancak konu nispeten yenidir ve devam etmek gerekir. araştırıyor.
Direnç çalışmasına duyulan ilgi uzun bir zaman öncesine dayanıyor, ancak son yıllarda, bireysel veya grup iyileşme ve iyileştirme ile bağlantılı birçok olguyu açıklamada büyük önem kazandı. Farklı çalışmalar ve klinik raporlar, insanların aynı fenomene tepkilerinin aynı olmadığını göstermiştir. Çoğu durumda savaş, insanları en çok dönüştüren olaylardan biridir; öldürmek, sevilen birinin öldüğünü görmek veya iradesine aykırı tutulmak gibi olaylar genellikle kadınların davranışlarını değiştirecek kadar travmatiktir. kişiler. Yukarıdakilere bir örnek, ulusal silahlı çatışmaya yansımıştır, birçok sivil, siyasi veya sosyal statülerinden dolayı süresiz olarak özgürlüklerinden mahrum bırakılmıştır,Serbest bırakıldıktan sonra, insanlar genellikle normal bir yaşamın düzgün performansını etkileyen veya kaçırılmadan önceki yaşam tarzına benzer bir yaşam tarzına dönmelerini engelleyen hem fiziksel hem de zihinsel değişiklikler yaşarlar. Ancak daha önce olduğu gibi ciddi bir travma ya da rahatsızlık olmadan yaşanılırsa bu vakaların işin akışı içinde ortaya çıkarılacağını ve değerlendirileceğini açıkça gösteren başka durumlar da vardır. (Leon ve diğerleri, 2013)Bu vakalar çalışma sırasında açığa çıkarılacak ve değerlendirilecektir. (Leon ve diğerleri, 2013)Bu vakalar çalışma sırasında ortaya çıkarılacak ve değerlendirilecektir. (Leon ve diğerleri, 2013)
Esneklik kelimesi, 'geri dönmek, orijinal konuma dönmek, vurgulamak ve zıplamak' anlamına gelen Latince resilire'den türemiştir. Fizikten gelen, bir malzemenin orijinal şeklini geri alma ve deforme edici bir basınca maruz kaldıktan sonra denge durumuna dönme yeteneğini ifade eden bir kavramdır. (Meneghel, Salanova ve Martínez, 2013)
Fizik açısından esneklik, “bir yüke maruz kalan bir vücuttan kaldırıldığında geri kazanılabilen deformasyon enerjisi (veya iş) miktarı olarak ele alınır. Esneklik sınırları içinde bedeni deforme etmek için yapılan iş yükler ortadan kaldırıldıktan sonra tamamen eski haline dönmektedir ”(Fink, Wayne ve Carroll, 1981, s. 223).
Psikolojide yeni bir kavram dayanıklılık (İngilizce'de dayanıklılık) olarak adlandırılır ve genel olarak bazı insanların yaşamlarının bir döneminde önemli bir sıkıntı veya travma ile karşılaştıklarında olumlu bir şekilde uyum sağlama yeteneği olarak tanımlanır; dayanıklılık çalışması nispeten yenidir ve 70'li yıllarda, dramatik veya en azından çok zor anlardan geçmesine rağmen bazı kişilerin ilginç ve farklı tepkilerini açıklamaya çalışan birkaç çalışmadan sonra tanıtılmıştır. bu olayların bırakmış olabileceği herhangi bir işaret veya işaret bırakmaz (Oramas, 2012)
Psikoloji alanında, yıllar içinde, farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde dirençlilik tanımlanmıştır, ancak çoğu tanım, rahatsız edici faktörler karşısında uyum sağlama kapasitesini veya sürecini vurgulamakla çakışmaktadır. stres veya sıkıntı. (Meneghel ve diğerleri, 2013)
Esneklik aynı zamanda sosyal müdahaleye entegre edilmiştir, Kotilarenco, Cáceres ve Álvarez (1996), bunu “bir kişinin, grubun veya topluluğun sıkıntıların zararlı etkilerini en aza indirmesine veya üstesinden gelmesine izin veren evrensel kapasite, dayanıklılık insanların yaşamlarını dönüştürebilir veya güçlendirebilir ”(s. 27).
Ekonomik dayanıklılık: Ekonomik dayanıklılık, muhtemelen örgütsel dayanıklılığa en çok benzeyen şeydir, buna uygun olarak, girdi fiyatlarında sürekli bir artış gibi uzun süreli strese dayanma yeteneği olarak tanımlanabilir veya bir ürünün fiyatındaki ani düşüş ve orijinal karlılığına geri dönme gibi şoklar ”(Müller, 1996, s. 44).
Hatta duygusal zeka, stresli durumları çözme yeteneği, yardım ve tavsiye talep etme yeteneği, aile ve arkadaşlarla bağlantı kurma armağanı ve maneviyat gibi bazı esneklik özellikleri önerilmiştir. vb., yani bir kişinin sahip olabileceği dayanıklılık derecesini etkili bir şekilde belirlemeye yardımcı olan bir dizi tutum (Oramas, 2012).
Hiç kimse zorluklardan veya sıkıntılardan habersiz değildir ve hiçbir insan sorununun tek bir cevabı yoktur. Bununla birlikte, dirençli süreçlere duyulan ihtiyaç ve başa çıkmada nasıl tek bir yola sahip olmadıkları belirlenir. Bu şekilde ve doğuştan gelen bir değer olmadığı için dirençlilik, kişinin maruz kaldığı ortama göre faktörlerin öncelik kazandığı diyalektik bir sosyal yapı süreci olarak anlaşılır. (Melillo, 2002)
Bununla birlikte, dirençlilik hasarı inkar etmez, "değiştiren şey deneyimin gerçeklerinin tanınmasıdır" (Sánchez ve diğerleri, 2002, s. 31). Bu yazardan anlaşılmaktadır ki, başa çıkma çatışmanın algılanma ve tahsis edilme şekline bağlıdır; bu çalışmada kolektif bir kapsamda analiz edilecek olan yönü. (Angarita Serrano ve diğerleri, 2015)
Başkan Obama'nın davası bir esneklik örneği olarak gösteriliyor, çünkü en azından şimdiye kadar siyasi ve aile hayatında, babasının yokluğunda bir çocukluk ve ergenliğin zorlu izlerini aşabildiğini kanıtladı. kalıcı ırksal engeller ve tamamen farklı kültürlerde uyum sağlamanın zorluğu; Obama'da diğer insanları, muhtemelen kızgınlık ve hayal kırıklığı belirtileri bırakacak olan şey, güçlüklerin üstesinden gelmek, yüksek hedeflere ulaşmak ve gücün gücün kızgınlık veya karmaşıklık olmadan yerine getirilmesini sağlamak için bir teşvik olarak çalıştı. (Oramas, 2012)
İnsan bilimleri akademik literatüründe, dayanıklılığı ele almak için beş yaklaşım tanımlanmıştır:
- Sonuç olarak dayanıklılık: Direnç, kişinin zorlukların üstesinden gelmesinin sonucu olarak anlaşılır. Bireyin stres ve travma karşısında iyileşme konusundaki yetkinliklerine, sonucu mümkün kılan faktörlere ve bunun dirençli eylem olarak tanımlanmasına dayanır. (Angarita Serrano ve diğerleri, 2015) Kişiye odaklanan bir model olarak dayanıklılık: büyük bir felaket riski altında olan insanlar ve bunlara verdikleri tepkiler belirlenir ve incelenir. Bireysel uyumun soyut risk ve koruma faktörlerine yönelik bir analiz indeksi olduğu pozitivist bir bakış açısıdır; Bu şekilde, optimal tepkiler ile zorlukların üstesinden gelmeyi başaramayanlar arasındaki farkı belirlemek için karşılaştırmalı çalışmalar yapılır (Grotberg, 1995).Bir yol modeli olarak esneklik: Olumsuz bir durum karşısında çeşitli adaptasyon biçimleri analiz edilir. Sonuçların uyum örnekleri olup olmadığını belirlemek için risk faktörünün karşılaştığı çeşitli yetkinliklerden ölçümler yapılır (Luthar, 2006) Değişkenlere odaklanan bir model olarak esneklik: cevap faktörler arasındaki bağlantıda aranır. ve birey. Uyumun belirli yönlerini açıklayan koruyucu faktörleri aramak için çok değişkenli istatistiklerin kullanılması yaygındır (Jiménez, 2008). Bir süreç olarak dayanıklılık: risk faktörleri ve sonuçlar (olumlu veya olumsuz) arasındaki ilişkiyi alır. Güçlükle karşı karşıya kaldıklarında başka yönlerle eklemlenmenin aracı olduğunu veya yönetildiğini görürler.Dayanıklılık, sağlıksız bir ortamda sağlıklı bir yaşam sürmeyi mümkün kılan bir dizi sosyal süreç olarak karakterize edilir (Angarita Serrano ve diğerleri, 2015).
Farklı araştırmalar yoluyla, topluluk direncinin inşası için oldukça yararlı olan bazı araçlar gösterilmiştir, buna bir örnek, 2001 yılında Dr. Suarez Ojeda tarafından oluşturulan topluluk direncinin temel direkleridir. Bu araç açıklar. sağlıklı ve kalıcı bir topluluğun temel dayanağı olması gereken, zorlukları bir sorun olarak değil, aşılması gereken bir meydan okuma olarak gören ve sorunların onları zayıflatmadığı, aksine onları daha güçlü ve güçlü kıldığı bir yer. Birleşik. (Leon ve diğerleri, 2013)
| sütun | kavram |
| Toplu bir u t tahmin | Onun için tutum ve gurur duygusu
yaşadığın yer |
| Kültürel kimlik | Sosyal varlığın kalıcılığı |
| aracılığıyla birlik ve aynılık
değişiklikler ve çeşitli koşullar. Gelenekleri, değerleri, deyimleri, dansları, şarkıları vb. İma eder. |
|
| Sosyal Mizah | Bazı grupların kapasitesi veya
kendi trajedisinde komedi bulmak için kolektifler. Sözlerle, jestlerle veya bedensel tutumlarla, belirli bir durumun komik, uyumsuz veya komik öğelerini ifade etme, sakinleştirici ve hoş bir etki elde etme yeteneğidir. |
| Eyalet Dürüstlüğü | Bir vicdanın varlığını ima eder
yetkililerin sahtekarlığını kınayan ve kamusal işlevin dürüst bir şekilde uygulanmasına değer veren grup. |
Bilgi: Villalba (2011, s. 18)
Daha önce ortaya çıkan farklı küresel şoklar, şirketleri yönetme şeklinin değiştiğini gösteriyor, şimdi yöneticiler için en büyük zorluk, krizde yönetmeyi öğrenmek, aşırı dengesiz piyasalarla nasıl başa çıkılacağını bilmek ve kıtlığı yönetebilmek. Ancak bu özel yaklaşım için kuruluşları farklı şekilde algılamaya ve ele almaya başlamak gerekiyor ve pazarın evrimi bize, değişime dirençli şirketlerin yok olma eğiliminde olduğunu gösterdi. Bunu yapmak için, şirketler ve ağaçlar arasındaki benzetmeyi ele alarak, şirketleri esintinin önünde oturan ama neredeyse hiç kırılmayan ve birkaç kez kırılsa da büyümesini durdurmayan bir Bambu ağacı olarak görmek gerekir. Firmalar, karşılaşılması gereken pek çok zorluk olduğunu bilmeli ve bunun için hazırlıklı olmalı,ancak zorluk, birden fazla alanda deneyimin artırılabileceği bir fırsat olarak görülmelidir. Bazen soruna karşı savaşmak, krizi uzatmaktır, ideal olan bununla yüzleşmek ve nasıl müdahale edileceğini bilmek, bunu büyük bir fırsat haline getirmektir (Leon ve diğerleri, 2013).
Dayanıklılık kavramının kullanımı, belki de teorik kökeninden dolayı, örgütsel alanda yeni olmuştur. Bu disiplin alanı içinde, beklenmedik bir olay karşısında kuruluşların kurtarma kapasitesini belirlemenin bir yolu olarak kullanılır, aynı zamanda eylemleri tahmin etmek için bir tetikleyici veya stratejik bir sürecin ayrılmaz bir parçası olarak da düşünülebilir. Organizasyondaki dayanıklılık, bir sistemin bir dizi ani kriz olarak görülen ve hala temel işlevini koruyan değişiklikleri özümseme yeteneği olarak tanımlanabilir. (Medine Salgado, 2012)
Örgütsel dayanıklılık, zorlu koşullar altında olumlu ayarlamalar (adaptasyon) şeklinde kendini gösterir. Bu zorlu koşulların genellikle krizler veya zorluklar gibi sadece elverişsiz durumlara atıfta bulunduğu düşünülse de, gerçek şu ki, yeni fırsatların ortaya çıkması gibi elverişli koşulları da içeriyor. İlk durumda, esneklik, zorluklardan kurtulma ya da gerilimi emme ve organizasyonun işleyişini talihsizlikler veya aksilikler durumunda koruma (ve hatta iyileştirme) yeteneğidir. İkincisi, dirençli bir organizasyonun fırsatları tespit etme ve bunlardan en iyi şekilde yararlanma şansı daha yüksektir. Bu nedenle, bazı kuruluşlar sorunlar üzerinde başarılı olurken ve her senaryodan yararlanır gibi görünürken,Southwest Airlines gibi, diğerleri de Polaroid'de olduğu gibi talihsizlik veya ortam değişikliklerinin gerisinde kalıyor. (Bravo, 2012)
Organizasyonel dayanıklılığı geliştirmek kolay değildir, ancak günümüzün çalkantılı ve istikrarsız ortamında, organizasyonların sahip olduğu tek rekabet avantajı, koşullar onları zorlamadan önce iş modelini yeniden icat etme yetenekleridir. (Hamel ve Välikangas, 2003). Esnek olduğunda, şirket avantajlardan hızla yararlanabiliyor ve fırsatları veya tehditleri önceden tahmin edebiliyor; Fırsatlardan istifade edilir çünkü örgüt uyanık ve eyleme yöneliktir ve fırsatlarla analiz ve gözlemlerle yüzleşmek yerine harekete geçer (Salanova, 2009). Örgütsel dayanıklılık, farklı yazarlar tarafından farklı, ancak benzer şekilde tanımlanmıştır.Wildavsky (1988) örgütsel dayanıklılığı, organizasyonun zaman içinde büyüyen ve gelişen dinamik bir uyarlanabilirlik kapasitesi olarak tanımlarken, Diamond (1996) bunu sosyal sistemin değişikliklere cevap verme kapasitesi olarak tanımlamaktadır. Son olarak, Lengnick-Hall ve Beck (2003) örgütsel dayanıklılığı geliştirilebilen, ölçülebilen ve yönlendirilebilen karmaşık bir davranış, bakış açısı ve etkileşim karışımı olarak tanımlar. Görülebileceği gibi, bireysel düzeyde olana benzer bir şekilde, tüm tanımlarda dayanıklılık, kuruluşların sahip olduğu veya sahip olmadığı statik bir özellik olarak anlaşılmamaktadır. Aksine, kuruluşların kaynaklarını yeterince esnek, zaman içinde sürdürülebilir, depolanabilir bir şekilde tutmasına yardımcı olan süreçlerin sonucudur.daha az adaptif eğilimlerden kaçınmak ve beklenmedik şeylerle olumlu bir şekilde başa çıkmak için dönüştürülebilir ve şekillendirilebilir (Angarita Serrano ve diğerleri, 2015).
Sağlıklı kuruluşlar yalnızca krizlerden kurtulmakla ya da bunlara uyum sağlamayı başarmakla kalmaz, aynı zamanda daha güçlü bir şekilde ortaya çıkar, afetlerin üstesinden gelebilen ve daha da fazlasını onlardan ve nasıl hazırlanılacağını öğrenebilen kuruluşlar haline gelir. Bu zamanla, müşteriler, Tedarikçiler, Topluluk, Yöneticiler ve diğerleri arasında, güven, güvenilirlik ve kabul yoluyla kuruluşun tüm "ilgili taraflarına" aktarılabilecek farklılaştırıcı bir yol oluşturacaktır. (Uluslararası, 2015)
Organizasyonlarda dayanıklılık, uyanık olma ve kaynakları yeni düzenlemelerde birleştirme gibi belirli yetkinlikleri tanımanın ve övmenin sonucudur. Uyanık olmak, aşağıdakileri yapmak için çevre ile bağlantı kurmanıza olanak tanır: i) sorunları önceden tahmin etmek ve kontrolden çıkmadan önce ve olası çözümler varken bunları artırmak; veya ii) yeni fırsatları belirlemek ve bunlardan yararlanmak için organizasyonel düzenlemeler yapmak. Mevcut kaynakları yeniden birleştirmek, avantajlı olsun ya da olmasın ortaya çıkan durumlarla etkili bir şekilde başa çıkmayı sağlayan araçların çeşitliliğini artırır. Çevre koşullarına uyum sağlamak, olumlu olsun ya da olmasın çeşitli olaylara etkili yanıtların üretilmesine yardımcı olur. Resilience dinamik ve esnek bir mekanizmadır,adaptasyonu mümkün kılan ve mümkün kılan, dolayısıyla krizleri veya benzer fırsatları hesaba katma potansiyeli. (Bravo, 2012)
Dirençli Organizasyonlardan, risk ve koruma faktörlerinin oluşturulmasıyla ilgili bir şekilde ilgilenenlerden bahsedebiliriz ve birçok faktörün bir koruma nedeni veya bir riske dönüştürülebilen bir güvenlik açığı olabileceğini ekliyoruz. Bu özellik, risk analizinin temelini ve bu uygulamayı Organizasyonel Dayanıklılığın geliştirilmesinde hayati hale getirebilecek önemi oluşturmaktadır. (Uluslararası, 2015)
Dayanıklılık, kuruluşlarda belirli uygulamaları teşvik etmenin ve sürdürmenin sonucudur. Zorluklar ortaya çıktığında kazanılan bir tedavi değil, güvenilecekse geliştirilmesi gereken bir dizi kapasite ve güçtür. Başlangıçta da belirtildiği gibi, esneklik kendini öncelikle, istikrarlı veya çalkantılı zamanlarda eşit derecede karşılığını veren uyarlanabilirlik olarak gösterir. (Bravo, 2012)
Kuşkusuz, piyasaların hareketliliğinin neden olduğu organizasyonel değişiklikler, beklenmedik olaylar ve hatta organizasyonların verimlilik ve rekabetçilik biçimleri arayışında sahip oldukları bitkisel büyüme onlar için bir endişe kaynağıdır. Ayrıca, düşük sıklıkta vuran, ancak yüksek etkiye sahip (felaketlerin tipik bir özelliği) dışsal durumlar gibi beklenmedik değişiklikler, bazı durumlarda organizasyonların yok olmasına, diğerlerinde ise telafi edilemez bir kayıp yaratmasına neden olan değişikliklerdir. Afet niteliğindeki bu değişiklikler, kuruluşların görmesi, sorumluluk alması ve farkında olması gereken şeylerdir (International, 2015).
Dirençli olmanın her zaman başarılı olmakla ilgili olmadığını, uyum sağlama ve iyileşme yeteneğine sahip olmakla ilgili olduğunu anlamak önemlidir. Bu özellikler, esnekliği başarısızlıklara ve şoklara karşı gerçek bir korumanın yanı sıra herhangi bir elverişli durumdan yararlanma yeteneği haline getirir. (Bravo, 2012)
Şirketlerin ne kadar dirençli olduklarını bilmenin temel koşulu, onları tanımaktır; dayanıklılığın inşası için kuruluşlar içinde gerekli potansiyel unsurlar vardır. Bu tür çalışmalar için en çok kullanılan araçlardan biri (birbirini tanımak), başlangıçta "dayanıklılığa katkıda bulunan bazı kilit unsurları anlaşılır bir şekilde sunmak için bir iletişim aracı" olarak tasarlanan "Vanistendael'in küçük evi" dir (Vanistendael, sf). Şu anda bu araç bazı varyasyonlardan geçmektedir ve şu anda esnek elemanların tanımlanması için niteliksel bir model olarak kullanılmaktadır.
Dirençli insanlar ve kuruluşlar gerçeklikle sürekli temas halinde kalırlar, onunla sıkıca yüzleşirler ve umutsuzluktan ağlamak için oturmak veya onları felç eden bir sessizliğe hapsolmak yerine çevredeki zorlukları veya işaretleri anlamlandırırlar. Zorluklar, ortamdaki veya fırsatlardaki değişiklikler karşısında, dirençli insanlar ve kuruluşlar, havadan çözümler "doğaçlama" yaptıklarını öne süren bir çeviklikle, yanıtlar üretmek için yeniden düzenleme ve uyum sağlama yeteneğine sahiptir. Diğerleri bu beceriden yoksundur. Uyum sağlama ve yanıt verme, dayanıklılığın işaretidir. (Bravo, 2012)
IBM davası:
Dünyanın en büyük bilgi işlem şirketlerinden biri olan IBM, o kadar karlı ve sağlam olmayı başardı ki, 20. yüzyılın en güçlü şirketlerinden biri olarak kabul edildi. 1962'de yapılan 1.000 dolarlık bir yatırımın 1972'de yaklaşık 5 milyon dolar kazandırmış olabileceği tahmin ediliyor. Ancak, 1980'lerin ortalarında IMB bazı aksiliklere maruz kalmaya başladı ve bu da on yılın başında buna neden oldu. Şirket, 90'lı yıllardan itibaren ilk kez 1993 yılında 15.000 milyon dolar tutarında zarar kaydetti. Aynı yıl yönetim kurulu, Lou Gerstner'ı tüm umutların yerine getirildiği IBM'in yönetici müdürü olarak atamaya karar verir.
Gerstner'in ilk önlemlerinden biri, gerçeklerin IBM için bir öncelik olduğunun farkına varmaktı, şirket hakkındaki ilk açıklamalarında şunu açıkça belirtti: "Şu anda IBM'in ihtiyaç duyduğu son şey bir vizyondur", yeni bir kültürü yeniden inşa etmesi için Şirket içinde önemliydi ama en acil değildi, o zamanlar Gerstner'in verdiği kararlara göre, doğru kişileri doğru pozisyonlarda tutabilmek ve aynı zamanda karlılığı geri kazanabilmek, müşteriyi bir kez daha merkezi dişli haline getirmek daha acildi. Şirketin. Gerstner yönetiminden 100 gün sonra yayınlanan USA Today yayınına göre, çok kısa vadedeki bu eylemlerin herhangi bir yansıması olmadı, IBM'in hisseleri% 6 düştü, çünkü bazı eleştirmenlere göre “yapmıyordu. hiçbir şey değil".Yeni CEO'nun sağduyulu yönetimi hakkında pek çok kişinin şüpheciliği aşikâr olsa da, hiçbir zaman etkilenmedi ve eleştirildiğinde şöyle yanıt verdi: “Benim bir kriz hissim yok. İyi ya da kötü gidiyor olsak da sürekli bir aciliyet hissine sahibim, ama hiçbir sebepten dolayı bu şirketin krizde olduğunu düşünmüyorum ”(Collins, 2010, s. 83). Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı, ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi. Bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizliği ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler. (Leon ve diğerleri, 2013)2013)2013)2013)2013)“Kriz hissim yok. İyi ya da kötü gidiyor olsak da sürekli bir aciliyet hissine sahibim, ama hiçbir sebepten dolayı bu şirketin krizde olduğunu düşünmüyorum ”(Collins, 2010, s. 83). Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı, ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi. Bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizliği ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler. (Leon ve diğerleri, 2013)“Kriz hissim yok. İyi yapsak da yapmasak da sürekli bir aciliyet hissine sahibim, ancak hiçbir sebepten bu şirketin krizde olduğunu düşünmüyorum ”(Collins, 2010, s. 83). Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı, ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi, bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizlikleri ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler. (Leon ve diğerleri, 2013)ama sebepsiz yere bu şirketin krizde olduğunu düşünmüyorum ”(Collins, 2010, s. 83). Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı ve ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi. Bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizliği ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler. (Leon ve diğerleri, 2013)ama sebepsiz yere bu şirketin krizde olduğunu düşünmüyorum ”(Collins, 2010, s. 83). Pek çok Gerstner, şirketin kârlılığını sürekli olarak artırmayı başardı ve ilk yıldaki% 5'lik bir artıştan son yönetim yılında% 9'a yükseldi. Bu, şirketin yeniden yapılandırılması nedeniyle şaşırtıcı olmayan bir davranıştı. tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizliği ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler. (Leon ve diğerleri, 2013)Bu davranış, tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu yeniden yapılanma, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizlikleri ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler nedeniyle şaşırtıcı olmadı. (Leon ve diğerleri, 2013)Bu davranış, tüm iş süreçlerinin tabi tutulduğu yeniden yapılanma, yaklaşık 14.000 milyon dolarlık verimsizlikleri ortadan kaldırarak büyük etkisi olan işler nedeniyle şaşırtıcı olmadı. (Leon ve diğerleri, 2013)
Örgütsel dayanıklılığa en iyi uyum sağlayan liderlik türlerinden biri, esneklik uzmanı Schneider Shpilberg (2007) tarafından, gelecekteki eğilimleri öngören ve başkalarına ilham veren bir "dönüşümsel liderlik" olarak tanımlanan liderliktir. yeni bir olasılıklar vizyonu benimseyin, başkalarını yeni ve daha iyi liderler olarak geliştirin ve grubu öğrenen ve sürekli test edilen insanlardan oluşan bir topluluk olarak görün. (Leon ve diğerleri, 2013)
Bu araştırma boyunca gördüğümüz gibi, bir organizasyonun gerçekten dirençli olduğunu söyleyebilmek için birkaç faktör gereklidir, aynı şekilde, "organizasyonel direnç" teriminin birçok tanımı olmasına rağmen, hepsi aynı şekilde, durumların üstesinden gelme yeteneği ile örtüşmektedir. Olumsuz ya da olumsuz, onlardan en iyi şekilde yararlanın ve her şeyi gurur verici ve olumlu hale getirin. Bir diğer önemli nokta ise hem organizasyonun hem de içlerinde bulunan lider ve işbirlikçilerinin kendilerinin sahip olduğu özelliklerdir. Durumu değiştirmek istemek için yüksek derecede motivasyona ve organizasyonu uyumlu hale getirebilecek özel bir liderlik türüne ihtiyaç duyulduğundan. Örgütsel dayanıklılığı geliştirmek hayati mi? Cevap Evet,çünkü bu, Meksikalı KOBİ'lerin ne kadar yaşayacaklarını ve sahip olacakları büyüme düzeyini belirleyecektir.
Kaynakça:
- Angarita Serrano, AM ve diğerleri. (2015). Örgütsel dayanıklılık süreçlerinde kolektif kimlik. Kolombiya Ulusal Üniversitesi-Bogotá. Http://www.bdigital.unal.edu.co/50961/Bravo, O. (2012) adresinden erişildi. Dayanıklı organizasyonlar ve uyarlanabilirlik. Erişim: http://organizacionesextraordinarias.blogspot.com/2012/03/organizaciones-resilientes-y.html Hamel, G. ve Välikangas, L. (2003, 1 Eylül). Dayanıklılık Arayışı. 15 Şubat 2017 tarihinde https://hbr.org/2003/09/the-quest-for-resilienceInternational, DRI (2015, 20 Mayıs) adresinden erişildi. Organizasyonel Dayanıklılığın Geliştirilmesi. Kurtarıldı: https://drivees.drii.org/2015/05/20/desarrollando-resiliencia-organizacional/Leon, P. ve diğerleri. (2013). Örgütsel Dayanıklılık: Bir Yaklaşım.Http://repository.urosario.edu.co/handle/10336/4568 Medina Salgado, C. (2012) adresinden kurtarıldı. Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.//repository.urosario.edu.co/handle/10336/4568 Medina Salgado, C. (2012). Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.//repository.urosario.edu.co/handle/10336/4568 Medina Salgado, C. (2012). Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.co / handle / 10336/4568 Medina Salgado, C. (2012). Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.co / handle / 10336/4568 Medina Salgado, C. (2012). Esneklik ve organizasyonlarda kullanımı. Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.Http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2968Melillo, I. (2002) adresinden kurtarıldı. Dayanıklılık. 15 Şubat 2017'de https://docs.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013) adresinden erişildi.). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.google.com/document/d/16fwIkYcmzK9Gbhds5ds3A9w05FlGruv4dUmU-jKjxKw/edit?pli=1Meneghel, I., Salanova, M., & Martínez, IM (2013). Örgütsel Dayanıklılığın Yolu - Teorik Bir İnceleme. Aloma: Psikoloji Dergisi, Ciències de l'Educació i de l'Esport, 31 (2). Erişim: http://revistaaloma.net/index.php/aloma/article/view/197Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.net / index.php / aloma / article / view / 197 Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.net / index.php / aloma / article / view / 197 Oramas, A. (2012, 9 Ağustos). Dayanıklılık. 15 Şubat 2017 tarihinde http://www.eluniverso.com/2009/02/21/1/1363/29866BEF21AE4BEA8A7E2421474E0FA8.html adresinden erişildi.
