Günümüzde başarılı kuruluşlar, kârlı olacak şekilde en uygun ve zamanında organizasyon yapısını akıllıca ve stratejik olarak tasarlayanlardır. Bu kuruluşlar, iyi stratejik tasarımda kalıcı bir statüko sağlamayı, bir gelecek hayal etmeyi ve başkalarının olmadığı durumlarda fırsatları görselleştirmeyi başardılar. Bu organizasyonların liderleri, organizasyon genelinde güçlü ve kalıcı bir kültür ve kontrol sağlayarak, iş başarısının kilit noktalarını belirleyip bunlardan yararlanabildiler. Aynı şekilde ideal bir organizasyon yapısına sahiptirler. Bu makale, belirli kuruluşların zaman içinde diğerlerine göre üstün ve sürdürülebilir bir performansa sahip olmasını sağlayan şeyi açıklamayı amaçlamaktadır. Zaman içinde sürdürülebilir bir başarıya sahip olmalarını sağlayan nedir? Böylece,Yüksek ve sürdürülebilir bir iş performansını sürdürmek için ana ve ikincil faktörleri gösterecektir. İş dünyasında uzun süredir sürdürülebilir başarı elde eden kuruluşlar var. Bu şirketler, başarıya ulaşmak için anahtar ve benzersiz bir stratejik tasarım uyguladılar. Morosini'ye (2014) göre bu tasarımlar bir hayal ve onu gerçekleştirmek için bir prototip ile başlamıştır. Aynı şekilde, üstün bir performansa sahip olabilmeleri için insanlar ve ekiplerden oluşan özel bir liderleri olmalıdır. Buna karşılık, bu şirketler, tüm personel arasında ortak modeller oluşturan güçlü kültürlere ve belirli değerlere sahiptir.Bu şirketler, başarıya ulaşmak için anahtar ve benzersiz bir stratejik tasarım uyguladılar. Morosini'ye (2014) göre bu tasarımlar bir hayal ve onu gerçekleştirmek için bir prototip ile başlamıştır. Aynı şekilde, üstün bir performansa sahip olabilmeleri için insanlardan ve ekiplerden oluşan özel bir liderleri olmalıdır. Buna karşılık, bu şirketler, tüm personel arasında ortak modeller oluşturan güçlü kültürlere ve belirli değerlere sahiptir.Bu şirketler, başarıya ulaşmak için anahtar ve benzersiz bir stratejik tasarım uyguladılar. Morosini'ye (2014) göre bu tasarımlar bir hayal ve onu gerçekleştirmek için bir prototip ile başlamıştır. Aynı şekilde, üstün bir performansa sahip olabilmeleri için insanlardan ve ekiplerden oluşan özel bir liderleri olmalıdır. Buna karşılık, bu şirketler, tüm personel arasında ortak modeller oluşturan güçlü kültürlere ve belirli değerlere sahiptir.
Bu tasarımlar, birçok yapısal adaptasyon ile şirketin ilerlemesini gerçekleştirmek için organizasyonel olarak iyi yapılandırılmıştır. Bununla birlikte, bu yapılar zaman içinde sürdürülebilir değildir, çünkü bunun için kuruluşun zaman zaman kendini yeniden keşfetmesi ve en iyi yenilikleri üretmesi gerekir.
Genel olarak, organizasyonların stratejik tasarımlarını belirlemek için yapılması gereken, "dünyayı yaratıcı bir şekilde, yani çoğu insanın gördüğü yoldan farklı bir şekilde görmek ve gözlemlemektir" (Morosini, 2014). Bu ilk adım için, organizasyonların stratejik tasarımcısı, uygulanacak bir araçta, aynı anda rekabet etmek ve işbirliği yapmaktan oluşan işbirliği kavramını uygular. Bu araç, müşteriler ve tedarikçilerle başlar, çünkü işin özü ve başlangıcıdır.
Günümüzde rakiplerden daha fazla rakip olarak görülen rakipler ve rakipler de dahil edilmiştir. Görülmeyen rakipler ve daha çok satmaya, daha fazla müşteri çekmeye ve maliyetleri düşürmeye yardımcı olacak tamamlayıcıları belirlemek gerekir. İşin sırrı, hiç kimsenin tanımlamadığı tamamlayıcıları nasıl belirleyeceğimizi bilmektir, bu nedenle aralarında ortak bir ortak yaşamla her şirkette bulunmayan yeni teknikleri öğrenirler.
Dahil olan diğer kişiler, yeni girenler, yedekler, düzenleyiciler ve lobicilerdir. Yeni girenlerin varlığı, düşük teknolojik ve düzenleyici giriş engellerinden kaynaklanmaktadır ve serbest rekabete izin vermektedir. İkameler, ticari faaliyetlere katma değer sağlamanın yanı sıra ürün veya hizmete değer katmak için kullanılan araç ve araçlardır. Lobiciler, iş faaliyetlerini ve toplum üzerindeki etkisini eleştirir. Düzenleyiciler genel olarak geleceğin lobicileridir.
Bu aracı kullandıktan ve gözlemleri belirledikten sonra, kuruluşların tüm başarılı stratejik tasarımlarının merkezi olan yenilikçi stratejiler oluşturmak için birbirine bağlanmalı ve bağlanmalıdır. Dolayısıyla, Morosini'nin (2014) de belirttiği gibi, strateji “üç soruyu yanıtlamaktır: Nerede işbirliği yapılmalı? Hangi kooperatif avantajları ile? ve zaman içinde nasıl büyüyüp farklılaşabiliriz? ”. Bu sorular sürekli sorulmalı ve yeniden icat edilmeli ya da değiştirilmesi gerektiğinde, çünkü zamanla devam eden işbirlikçi bir avantaj yoktur. Bu nedenle, bu soruların cevaplarından ortaya çıkan strateji her tanımlandığında, tüm personel için açık, basit ve anlaşılır olmalıdır.
Sorulara en iyi şekilde cevap verebilmek için strateji, stratejik tasarımın müşteriye teklif değerine ve müşteri deneyimini sağlamanın birim maliyetine dayalı olarak oluşturulmalıdır. İlki ile ilgili olarak, müşteri tarafından ödenen fiyata kıyasla ürün veya hizmeti tüketme deneyimlerinden oluşur. Kalite ve fiyattır, müşterinin ödemesi gereken deneyimdir. İkincisi ile ilgili olarak, şirketin faaliyetlerinin toplam maliyetlerinin her yıl üretilen ürün veya hizmetlerin sayısına oranı ölçülür.
Bu yeni araç, üç tür stratejik zihniyetle sonuçlanır. Birincisi, şirket liderlerinin daha iyi bir şey için önemli bir şeyi feda etme zihniyetlerine atıfta bulunan daraltıcı zihniyettir. İkincisi, tam tersine, kaliteli özellikler ve düşük fiyat stratejisi, diğer bir deyişle ucuz ve sıradan bir üründür. Üçüncü zihniyet, kötü müşteri hizmeti ve ödenmesi gereken yüksek bir bedelle karakterize edilen tekelci yönleri ifade eder. Ve sonuncusu, en çok gösterilen, çifte aşma zihniyetidir, ortalamadan daha düşük bir maliyetle daha yüksek bir değer sunmayı içerir.
Stratejik zihniyet tanımlandıktan sonra, klasik Michael Porter stratejilerine aşina olmalısınız: maliyetlerde genel liderlik, farklılaşma ve odaklanma veya yüksek bölümleme (Porter, 1982). Bu nedenle, muhalefet zihniyeti, fark stratejisine veya maliyet liderliğine benzer. Tekel zihniyetine operasyon stratejisi denir. Strateji seçildikten sonra, kooperatif avantajları seçilmeli ve bunun için aşağıdaki adımlar izlenmelidir: bir müşteri olun, müşteri deneyimini temsil edin, hayal kırıklıklarını belirleyin, imkansız hayal kırıklıklarına odaklanın, düşünülemez olanı hayal edin ve ikili durumların üstesinden gelinerek uygulayın. Son olarak, zaman içinde büyümek ve kendini farklılaştırmak için, yaratılan değer önerisinin 8 aşamadan geçmesi gerekir.Bu yeni değer önerisi yeni pazarlar, müşteriler ve deneyimler yaratmalıdır, özünden tamamen yeni bir teklif yaratılır. Ayrıca, ticari markalar ve patentler gibi varlıklar ve kaynaklar. Rakipler ve tamamlayıcılarla etkileşim, yeni değer teklifinden etkilenir ve şirket için olumlu veya olumsuz bir şekilde tepki verirler. Değer önerisinin değer zinciri diğer şirketlere benziyor veya gerçekten yenilikçi ve rakiplerin taklit etmesi zor.Değer önerisinin değer zinciri diğer şirketlere benziyor veya gerçekten yenilikçi ve rakiplerin taklit etmesi zor.Değer önerisinin değer zinciri diğer şirketlere benziyor veya gerçekten yenilikçi ve rakiplerin taklit etmesi zor.
Aynı şekilde, teklifin ölçek ve kapsamı ekonomileri, üretim hacmi artarken birim üretim maliyetini düşürme imkanı sağlar. Bu nedenle değer önerisinin büyüme olasılığı hayal edilmelidir. Ürün ve hizmetlerle ilgili olarak, değer önerisi yenilikçi, çekici ve büyüleyici bir ürün olmalıdır. Ve son olarak, düzenleyiciler ve baskı gruplarıyla etkileşim üzerine, öneri ikisi arasındaki işbirliğine dayalı ilişkiler için bir platform yaratacaktır.
Organizasyon için stratejik tasarım belirlendikten sonra, söz konusu tasarımı nasıl yöneteceğini ve gerçekleştireceğini bilen bir liderlik türü tarafından ayırt edilmelidir. Bu liderliğin beş özelliği vardır: Fiyat ve kalite ve maliyet ve kalite gibi özel şeylere katılmayı düşünme yeteneğinden oluşan tamlık. Hoşgörü, farklı kültürlerle birlikte iyi bir şekilde yaşamak için hayal kırıklıklarını yönetme sanatıdır. Tutarlılık, düşünülen, söylenen ve yapılanla ilgilidir. Cömertlik, ekipteki insanları eğitmek için lider olarak cömert olmanın kalitesidir. Sabır, ortak bir dile sahip olmanıza ve hayal kırıklıklarıyla başa çıkmanıza yardımcı olur.
Liderin, kuruluşların önerilen stratejik tasarımını uygulayabilmesi için bir değişim programı uygulanmalıdır. Şu anda Morosini'ye (2014) göre uygulanan organizasyonların stratejik tasarımlarının üçte ikisi başarısız oluyor. Değişimi uygulamak için, farklı liderlerin değişim hakkında nasıl düşündüğünü, ne zaman stratejik olarak değişeceğini ve değişim programını ne zaman uygulayacağınızı analiz etmelisiniz.
Zihniyetlerde liderlerin düşündüğü üç şey vardır. İlki, Değişikliği, verdiğim şeyden bir şeyler aldığım bir işlem olarak ifade eder. Bu, bir işlem lideri tarafından takipçilerine veya çalışanlarına, örneğin satış artışında bir tazminat veya ücret teklif ettiğinde uygulanır. Bu değişiklik, dışsal bir motivasyon duygusuna sahip bir işlem alışverişidir. Dönüşümsel değişim, şekil değiştirmesi veya bir şeyi diğerine bırakması nedeniyle değişimden çok farklı bir dönüşümü ifade eder. Dönüşümcü bir lider tarafından üretilen şirketin özünün ve kimliğinin değiştiği yer burasıdır. Bu, örgütsel dönüşümü şu şekilde tanımlayan Cummings, TG & Worley CG (2005) tarafından belirtilmiştir:
Bazen organizasyonel dönüşüm, çevrede veya teknolojide radikal değişiklikler öngörülerek yapılır. Ek olarak, bu değişikliklere genellikle iş stratejisindeki önemli yenilikler eşlik eder ve bu yenilikler de yeni yönelimi desteklemek için şirket kültürünün, iç süreçlerin ve yapıların değiştirilmesini gerektirir (s. 479).
Bir başka değişim türü de, özün kaldığı ve kendini yeniden icat ettiği sözde "tersine dönme" dir. Bu, değişim programının lider aracılığıyla şirketin özünü tanımlamayı içerdiği yerdir. Bu lider asla özünü değiştirmeyecek. Ve son olarak, hiçbir şeyi değiştirmemek için her şeyin değiştiği muhafazakar döviz kuru. Burada değişim gerçeği kabul edilmez, gelenek sürdürülür.
Bu nedenle, yapılması gereken değişikliğin türünü bilerek, değişikliği ne zaman yapacağınızı düşünmelisiniz. Eh, üç aşama vardır: zamana ve performansa bağlı olarak öngörülebilir, tepkisel ve kriz. İlkinden itibaren şirket çok büyüyor, çok az rakip var, teknolojiler yeni, sürekli büyüyor. İkincisi, ürün zaten olgunlaşmış, liderliği tehdit eden birçok rakip var ve yenilikçi ürünlerle satışlar daha az büyüyor, her şey makineleşiyor, diğerleri arasında. Ve sonuncusu, kriz, rakip kazandı, o bir lider, zaten bir teknoloji var. Bu aşamalardan, değişim için en iyi zaman, öngörü aşamasındadır çünkü her zaman yüksek bir performansa sahip olmayı ve yeni rakiplerin ortaya çıkmasını önlemeyi garanti eder.
Son olarak, organizasyonların stratejik tasarımındaki liderlik, sosyal ve kurumsal sorumluluk ile tamamlanmaktadır. Kurumsal sosyal sorumluluğun amacı, şirketin ürettiği eylemlerin veya etkilerin sonuçlarını üstlenmek anlamına gelir. Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, toplum, çevre gibi diğer ilgili kişileri içerir.
Bu şekilde başarılı kuruluşlar, dönüşümsel liderliğe dayalı güçlü bir stratejik organizasyon tasarımı, her değişim için ideal ve zamanında bir organizasyon yapısı, köklü rekabet avantajları, her fırsat için tasarlanmış yenilikçi stratejiler, tüm iş faaliyetlerinde kalite değişimi ve yenilikçilik ve yetkin personel.
Referanslar
- Cummings, TG ve Worley CG (2005). Örgütsel Dönüşüm. Örgütsel Gelişim ve Değişimde (s. 479 - 523). Mexico DF: Cengage Learning Editörler Porter, M. (1982). Rekabet stratejisi: Endüstrileri ve rakipleri analiz etme teknikleri (24. baskı). México DF: Editoryal Şirket ContinentalMorosini, P. (2014, 13 Haziran). Kursa Giriş. Https://www.youtube.com/watch?v=xDmWXasOftk Morosini, P.. adresinden kurtarıldı (2014, 13 Haziran). Geleceği Hayal Etmek II - Bölüm 1. Alındı https://www.youtube.com/watch?v=ckLwqmt7jr4&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwN I2jM5eu5IiNT Morosini, P.. (2014, 13 Haziran). Geleceği Hayal Etmek II - Bölüm 2. Https://www.youtube.com/watch?v=3vqnQrErPKg&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhw adresinden erişildiNI2jM5eu5IiNT ve dizin = 2
