Büyük gerçeği ararken sadeliği buldum, sadeliği görerek özü keşfettim ”.
Doğu Atasözü
"Blanchard? Durumsal Liderlik? Yetmişli Yıllar; eski kafalı, bunu herkes biliyor. "
"Myers Briggs Tip Göstergesi mi? Modası geçmiş, daha modern bir şey olmalı."
"Adizes ve yönetici rolleri? Birçoğu onu tanımıyor… Anlayacaklar mı bilmiyorum."
"Lazzati? MAO?… MAO bana tanıdık geliyor, ama burada çalıştığını sanmıyorum "
Bir arkadaşım var ve o sıralar seçkin bir meslektaşım bana şöyle dedi: "Jorge, belirli bir yaştan itibaren işleri çok daha sakin bir şekilde alacağıma söz verdim… bu yüzden her şeyi daha yavaş yapıyorum… Yavaş yürüyorum, yavaş konuşuyorum, yavaş okuyorum, Her zaman gülümsüyorum ve hepsinden önemlisi, birlikte çalışmam gereken bazı İnsan Kaynakları veya Eğitim yönetimlerine karşı çok daha sabrım var ”.
Arkadaşımı, inanın bana, İnsan Kaynakları ve / veya Eğitimin "bir numaralı" alanının yöneticilerinden veya doğrudan asistanlarından, on kişiden en az beşinin sözlü alıntıları olduğunu duyduğumda, bu başlıkta olduğu gibi sözler duyduğumda hatırlıyorum. ziyaret ettiğim şirketler.
İlk kısmı, yani yazarı ve önerisini kaldıracak olursak, bir araba markası veya bir bilgisayar modeli veya zaten "evrimleşmiş" bir pazara sunulması amaçlanan herhangi bir başka üründen bahsediliyor gibi görünecektir. bu yüzden o pazardaki lansmanı büyük bir başarısızlık olacaktır.
Burada, arkadaşımın sözünü hatırladığımda ve muhatabımla diyaloğu aşağı yukarı şu izler boyunca sürdürmeye çalıştığımda:
JFB: Durumsal Liderlik Modeli ile ilgili sahip olduğunuz bilgiden yararlanarak, bu teoriyi bu Şirketin iş hedeflerine nasıl uyarlayıp uyarlayabilirsiniz?
HR: Sorunuzu anlamadım…
JFB: İnsanların gelişme derecesinin, bu şirketin temel yetkinlikleriyle ilişkilerinin ve davranışlarının şirketinizin iş hedeflerine göre nasıl geliştiğinin evrim matrisine sahip misiniz?
RRHH: Hayır, korkarım hayır…. İnsanların iki günlük kursu yaptıklarını biliyorum, gelişim derecesinin "küçük karelerini" ele almaları gerekiyor, ancak bunu nasıl uyguladıklarından sonra bir takip olmadı. Ama tüm bunlar üzerinde çok iyi çalışıyoruz.
JFB: Model tarafından önerildiği gibi, kilit amirleriniz arasındaki baskın Liderlik tarzının beklenen gelişiminin bir "eşlemesine" sahip misiniz?
HR: Bu şirketteki bir Liderin "Yüksek Performans kültürünün bütünleştiricisi ve destekleyicisi" olması gerektiğini söyleyen "Yetkinlik Modeli" ne sahibiz. Bu modelin geliştirilmesine çok zaman ve para yatırıyoruz.
JFB: Peki bu satış sayısı, satış açısından ne anlama geliyor?
HR: Bu ilişkiyi kurmanıza izin veren hiçbir gösterge yok.
JFB: Modelin uygulamasını gözden geçirmenizi tavsiye ederim, çünkü diğer şeylerin yanı sıra sorularda bahsettiğim bilgileri detaylandırmanıza yardımcı olabilir… bu arada, bana Kişisel Stiller - MBTI üzerinde de çalıştıklarını söylediniz…
RRHH: Evet, kimin ISTJ veya ENTP olduğunu "tahmin etmekte" eğlendiler ve tüm bunlar…
JFB: İşletmeyle ilişki…, özellikle sizin durumunuzda brüt kar marjının artmasında mı?
RRHH: Hayır, bunun katkısı olduğunu sanmıyorum, size söylediğim gibi, bence model zaten modası geçmiş durumda.
Kaynaklara dön…
Bu arada, bu alıntı bir genellemeyi temsil etmiyor. Ancak, benzer yanıtlar, genellikle bazı "klasik" yönetim modellerini "bildiklerini" söyleyen meslektaşlarımdan duyduğum yanıtlardır.
Bu toplantılar bana bazı düşüncelerimi paylaşmamı sağlıyor:
- Bazı İK / Eğitim alanları, değerli klasik Yönetim modellerini "modası geçmiş" oldukları için eleştirir / atar / arşivler. Modelin "teorik" yüzünü bilirler, ancak onu kendi şirketlerinin gerçekliğine uygulamada büyük zorluklar yaşarlar. Olmayan modelleri atarlar. Seçme, Performans Değerlendirme, Yetenek Tespiti, Yetkinlik Modellerinin Tasarımı, iş hedefleriyle bağlantılı davranışların operasyonel hale getirilmesi gibi şirketlerinde yürürlükte olan resmi süreçlere uyarlayıp tamamlayıcı yönetim araçlarına dönüşebilmişlerdir / yapabilmişlerdir. gerçeklik bana ezici bir çoğunlukla ve günlük olarak gösteriyor ki, doğru şekilde uyarlanmış Durumsal Liderlik, Kişisel Tarzlar ve Yönetsel Rol modellerinin, sadece birkaç "klasik" den bahsedecek olursak, mükemmel yönetim göstergeleri sağladığını,herhangi bir yönetici için değerlidir ve geleneksel İK süreçlerini zenginleştirir.Şirket düzeyinde ve iş hedeflerine uygun olarak, İK / Eğitim Alanları, atılanları aşan en iyi uygulamaların veya "yeni modellerin" oluşturulmasına katkıda bulunmamıştır. "eski" için Şirketinizin sorunlarının sizin karşılığında sona ereceğini vaat eden garúes'e çok şey yatırılır. Onu iki saat dinledim; Ancak, Maslow'un hâlâ sahip olduğu büyük pratiklik ve geçerlilik bilinmemektedir, paha biçilemez katkıları sıklıkla yanlış yorumlanan ve daha kötüsü "İhtiyaçlar Piramidi" nin çok ötesine geçer.. Örneğin, “Adizes modeli iş profillerinin geliştirilmesine katkıda bulunmuyor; bu yüzden bize hizmet etmiyor ”. Seçkin yazarın görevden alınmasında,Modellerinin hiçbir zaman profillerin geliştirilmesiyle bağlantılı olmadığını söylemeliyim. Bunun yerine hala "eğlenceli kursların" alıcılarının net bir profili var (Arjantin'de seçkin bir Hipermarketler zincirinin Eğitim başkanından alıntı) Kursu, davranışları ve performansı iş hedefleriyle uyumlu hale getirmek için başlangıç noktası olarak düşünmek. "Kurs ile insanlarımızda elde etmek istediğimiz değişimin" (Buenos Aires merkezli bir otel zincirinin Eğitim Başkanının metni) bilinmemektedir, kursla asla başarılmayacaktır. Değişiklik uzun vadeli bir süreçtir, bu nedenle 16 saat sürmez. "eğlenceli" bir kursun.Kursu, davranışları ve performansları aşağıdaki amaçlarla uyumlu hale getirmek için başlangıç noktası olarak düşünmek yerine, "eğlenceli kursların" net bir alıcı profili hâlâ baskındır (Arjantin'de seçkin bir Hipermarketler zincirinin Eğitiminden sorumlu kişiden bir alıntı). "Kurs ile insanlarımızda başarmak istediğimiz değişimin" (Buenos Aires merkezli bir otel zinciri Eğitim Başkanı'nın metni) kursla asla başarılamayacağı bilinmemektedir. Değişiklik uzun vadeli bir süreçtir, bu nedenle 16 saat sürmez. "eğlenceli" bir kursun.Kursu, davranışları ve performansları aşağıdaki amaçlarla uyumlu hale getirmek için başlangıç noktası olarak düşünmek yerine, "eğlenceli kursların" net bir alıcı profili hâlâ baskındır (Arjantin'de seçkin bir Hipermarketler zincirinin Eğitiminden sorumlu kişiden bir alıntı). "Kurs ile insanlarımızda başarmak istediğimiz değişimin" (Buenos Aires merkezli bir otel zinciri Eğitim Başkanı'nın metni) kursla asla başarılamayacağı bilinmemektedir. Değişiklik uzun vadeli bir süreçtir, bu nedenle 16 saat sürmez. "eğlenceli" bir kursun."Kurs ile insanlarımızda başarmak istediğimiz değişimin" (Buenos Aires merkezli bir otel zinciri Eğitim Başkanı'nın metni) kursla asla başarılamayacağı bilinmemektedir. Değişiklik uzun vadeli bir süreçtir, bu nedenle 16 saat sürmez. "eğlenceli" bir kursun."Kurs ile insanlarımızda başarmak istediğimiz değişimin" (Buenos Aires merkezli bir otel zinciri Eğitim Başkanı'nın metni) kursla asla başarılamayacağı bilinmemektedir. Değişiklik uzun vadeli bir süreçtir, bu nedenle 16 saat sürmez. "eğlenceli" bir kursun.
Örgütsel öğrenme döngüsü:
Bu grafik, "Eğitimin Ötesinde" ® metodolojisini uygulama deneyimimizi özetlemektedir; gerçek zorluğun sadece eğitimde değil, iş hedeflerine götüren alışkanlıklar oluşturmada olduğunu gösteriyor.
Bu yaklaşımda, "geleneksel" eğitim gerekli bir rolü yerine getirir, ancak yeterli değildir. Yeterliliğin koşulu, onu işe transfer etmektir (yani bilgi, beceri haline gelir) ve bu beceri, aşkın bir şekilde sonuç odaklı bir alışkanlık haline gelir.
Yalnızca, deneyimlerin iş hedeflerinin gerçekleştirilmesi için "itici güçler" olarak doğrulanacağı alışkanlıkların yaratılmasıyla, gerekli tutum değişikliği ve bunun sonucunda performansın kurumsal hedeflerle uyumlu hale getirilmesi aşamalı olarak ancak istikrarlı bir şekilde oluşturulacaktır.
Elbette bu yol karmaşık ve zaman alıyor. İşte tam da orada, meslektaşlarımın çoğunu yalnızca eğitimle "çalışanlarımızın ve şirketimizin ihtiyaç duyduğu değişimi gerçekleştireceğimize" inanmamaya davet ediyorum.
Klasikler: ilk adım
Deneyim bana her gün bir Modelin uygulanabilirliğini bilmenin en iyi yolunun modası geçmiş olduğunu söylemek ya da söylemediği şeyden onu eleştirmek olmadığını öğretir.
Bunu deneyimleyerek, üzerinde çalışarak, iş hedefleriyle karşılaştırarak ve neden olmasın, BT'yi her şirketin gerçekliğinden ve özel ihtiyacından YENİDEN OLUŞTURMA yoluyla geçer.
Kaynaklara geri dönmek, çok fazla okuduğumuz ve çok az uyguladığımız büyük yazarların "ince yazıları" nı nasıl okuyacağımızı bilmek anlamına gelir. Kimse Drucker'ın eski moda olduğunu söylemeye cesaret edemiyorsa, Maslow, Blanchard, Adizes ve diğerleri neden "anakronistik" diye reddediliyor?
Belki de bugün birçok kişinin dışladığı modellerin "işe yönelik pratik ve durumsal uygulamasını" bulmanın mümkün olmadığını kabul etmek daha sağlıklıdır.
Kuruluşlar, kütüphanede depolanan Modellerle kaldıkları sürece, "büyük gerçeklerin nasıl elde edileceğine dair en son trendleri" aramaya devam edecekler… tabii ki bunların da modası geçene kadar.
