"Bir insan, işini yeterince anlamadan çalışması gerektiğinde, makinenin aksine, kendisinden gelen bir güce karşı savaşmak zorunda kalacaktır." Elton Mayıs 1933
1: Makale Özeti:
Jonathan Gosling ve Henry Mintzberg (2003) tarafından yazılan "Bir Yöneticinin Beş Zihni", yöneticilere akılda tutmalarını tavsiye ettiği ve amacı "yöneticinin karmaşık ve kafa karıştırıcı dünyasını" aydınlatmaya izin veren bir vizyon sunmak olan bir dizi beş husus önermektedir..
Aşağıda, bahsedilen beş konu kümesinin bir özeti yer almaktadır:
Kendinizi Yönetmek: Yöneticilerin çaresizce durup düşünmeye ihtiyaç duyduğu bu günlerde Düşünme Daveti; Durun ve geçmiş deneyimlerinizi derinlemesine düşünün. Yazarların sözleriyle: “Deneyiminiz ve açıklamanız arasında bir hayal gücüne karşı çıktınız. Her şeyi değiştirebilir. "
Bu basit düşünceden, organizasyonun eklendiği iş alanında "başarılı bir vizyon" ortaya çıkabilir.
Organizasyonu Yönetmek: Özellikle büyük bir şirkette, önceden analiz yapılmadan organize olmak mümkün değildir. İyi bir analiz, organizasyon için insanların katılmalarına ve çabalarının nasıl yürütüldüğünü anlamalarına olanak tanıyan bir dil sağlar; bu, performans için ölçümler sağlar. Örgütsel yapının kendisi gibi, temelde analitiktir, dolayısıyla işbölümünü ve göreli zorluklarını kurmaya yönelik ayrışma açıklanır. Kuruluşu etkileyen tüm değişiklikler, temelde organizasyonun ve bileşenlerinin sürekli analizine dayanması gereken sürekli karar almayı gerektirir.
Bağlamı yönetmek: Küresel bir vizyon ile bir dünya vizyonu arasındaki farkı açıklar; burada en temsili şey, ilkinde, yerel sonuçların ekonominin tam performansıyla karşılaştırıldığında önemli olmadığıdır: şirketler aslında sorumlu değildir. yerel sonuçlar. Buna karşılık, dünya görüşüne göre, yerel sonuçlar, şirketlerin eylemlerinin yerel sonuçlarından sorumlu tutulduğu kilit bir performans göstergesidir.
İlişkileri yönetme: Yöneticilerin işlerinde patronlar ve astlar yaklaşımıyla değil, meslektaşları ve ortakları olarak etkileşime girme ihtiyacını vurgular. Bu şekilde, her bir ortak çalışan, işbirliği olmadan hayal edilemeyen sinerjiler elde ederek kendi çalışmalarının bir denetleyicisi haline gelir.
Değişimi yönetme : İki yönetim yolunu düşünün: Kendine dayalı kahramanca yönetim ve işbirliğine dayalı kararlı yönetim. İlk durumda, her iki formun da eylemlerinin uygulanmasıyla karşılaşma biçimleri dikkat çekicidir: ilkinde, çünkü değişimi dayatan ve direnen bir başka kısım vardır; ikincisi, çünkü uygulama formülasyondan ayrılamaz ve bu nedenle anahtar budur.
2. Giriş:
Bu kritik makale sayesinde, Gosling ve Minzberg tarafından yazılan makalenin müstehcen başlığı altında gerçekten neyin gizli olduğunu keşfetmeye çalışacağız. Amaç, onların okumalarından türetilen ve gerçek katkıyı açıkça ortaya koyan Örgütsel Psikoloji ile ilgili teorilerin pratik bilgisini vurgulamaktır: kapsanan konuların derinleşmesini teşvik etmek.
Bu makaleyi canlandıran temel soru şudur: Bu makale Örgütsel Psikoloji için ne anlama geliyor?
2.1: Tepki mi yoksa önleme mi: Ne üzerine düşünmeli?
Yazarlar tarafından önerilen yaklaşım yenidir, çünkü yöneticinin kendi kaynaklarını dış, iç ve dış kaynaklarla aynı hizaya getirmeye çalışan bir şirketi yönetme zorluğuyla karşı karşıya kaldığı şirketin klasik sistemik yaklaşımını yaratıcı ve net bir şekilde sunar. Nihai ve yinelemeli hedefi şirketin büyümesine çevrilen kalıcı değişim olan yönetim probleminde mevcut insan faktörleri: derinlemesine sürekli bir ön adaptasyon problemi (Johansen, 1982), bu da insanı kendi kendini sorgulayarak yaşamak zorunda bırakır. paradigmalar, onları defalarca kırarak, genel sistem teorisinin güncelliğini test edip kanıtlayarak sorunu dinamik olarak anlamak imkansız olurdu.
Johansen'in (1982) öne sürdüğü gibi, kültürel evrim doğal evrimin yerini almışsa, bu sürecin doğrusaldan üstel büyümeye gitmesine neden olmuşsa ve bu hızlanmada iletişimsel ilerlemenin büyük bir etkiye sahip olması durumunda, bunu anlamak açık ve gereklidir. Şirketin kaderine gerçekten başkanlık eden ve kararların alınmasını zorlayan kişi yönetici değil, değişimin kendisidir. Bu sürekli, sistemik mutasyon, reaktif eylemden proaktif eyleme geçişi zorladı; burada önemli olan, geçmişte olanlara göre tepki vermek değil, gelecek olana eylemi hazırlamaktır.
Hiç şüphe yok ki, bir yöneticinin ilk görevi sürekli olarak kendisi ve yürüttüğü iş üzerinde düşünmektir; Kendi içinde dinamik ve başarılı bir yönetim vizyonu oluşturmak için, bir yönetici olarak gerçekleştirdiği eylemler ve bunların sonuçları hakkında derinlemesine düşünmek.
2.2: Yönetim için organizasyona karşı yürütme organizasyonu.
Bilginin, teknolojilerin ve uygulamaların standartlaşma eğiliminde olduğu, kolayca erişilebilir ve her şeyden önce küresel olarak erişilebilir olduğu küreselleşmiş bir ekonomide temel sorun yürütmedir. “Bugün, bir şirket ile rakibi arasındaki farkın, doğru şekilde yürütme becerisi olduğu çok yaygındır. (Ram Charam, 2002) ”. Nasıl yapılacağı, ne yapılacağı kadar veya daha önemlidir.
Bir yandan, yürütme problemlerinde, Organizasyonun Yönetimi olarak tanımlanan ve yeterli bir işbölümüne yansıyan analitik hususlar kümesine ve diğer yandan, özellikle İlişkilerin Yönetimi ile ilgili hususlara değer vermek gerekir., çünkü günümüzde uzman insan kaynaklarına erişim ve hizmetlerin dış kaynak kullanımı, şirketlerin birbirleriyle elde ettikleri yüksek etkileşim düzeyine ek olarak, eğitim ve bilginin gelişmesi sayesinde aslında giderek artmaktadır.
Ahumada'nın (2005) sözleriyle, "Bilimsel ve teknolojik bilgideki artış, kuruluşlara çeşitli teknolojileri belirleme ve kullanma ve faaliyetlerini geliştirmeleri için çeşitli pazarları keşfetme gücü verir." Bu açıdan bakıldığında, mevcut acil endişeyi temsil eden yürütme sorununun, Mintzberg ve diğerleri tarafından yazılan makalenin değerlendirmelerinde ele alınan bir endişe olan, doğrudan takım çalışmasıyla ilgili olduğu sonucuna varılmıştır. Özetle, kuruluş belirli bir yönetim modelinden ziyade açık bir yürütme yönelimine sahip olmalıdır.
2.3: Bağlamın yönetimi: kurumsal öğrenmeye bir yaklaşım mı?
Bağlam Yönetimi ile ilgili düşüncelerde anlatılan çevre sorununa gelince, küreselleşme olgusunun yeni olmadığını (Garten, 2001) kabul etmek gerekir ki, bu türden ilk çağ, keşiflerin patlamasıyla birlikte Rönesans'ta meydana gelmiştir. Modern bankacılığın icadına eklenen bilimsel ve teknolojik, Avrupa ve Asya ülkeleri ile Amerika kıtası arasında dinamik bir etkileşim yarattı. Bu düşüncelerin iş dünyasındaki önemi, gerçekten yönetimsel düşüncenin temel direğidir ve bu nedenle ortam ve analizi her zaman herhangi bir yöneticinin yükümlülüğü olmuştur,özellikle çevresel yasal çerçeve pratik olarak küreselleştiğinde ve bazı yönlerden bahsetmek için çalışma düzenlemelerinin yanı sıra ve dünyanın ülkelerin ve pazarların entegrasyonuna yöneldiği şimdi. Piyasalar, tüketici davranışları, ekonomiler, toplum, her şey baş döndürücü bir hızla değişiyor. Bu sadece bir ipucu; Ancak, ortamdaki bu değişikliklerle ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı, yöneticinin birincil görevidir.
Şirketler rekabet edebilmek için sürekli değişmelidir; Bu, değişikliğin kendisinin, organizasyonu bununla başarılı bir şekilde yüzleşmesini test eden, yinelemeli bir rekabet gücü problemi tarafından üretildiği anlamına gelir. Ahumada (2001), "Organizasyonlarda Teori ve Değişim" adlı kitabının IV. Bölümünü şirketin rekabet gücünün bir faktörü olarak bilgi ve örgütsel öğrenmenin değerine ayırmaktadır, şüphesiz ki yaklaşımı, Gosling ve Mintzberg tarafından makalelerinde özetlenen genel bağlam.
2.4: Değişiklik: yönetilebilir mi?
Johansen (1982), stratejik planlamadaki ilerlemelere ve araştırılan yönetim araçlarına atıfta bulunarak bir kristal küre üretmenin mümkün olduğuna inanmaktadır. Drucker (1991), zor zamanlarda dengenin daha önemli hale gelmesini sağlar. kar ve zarar tablosu, bu da şirketin finansal gücü kârdan önce göstermesi gerektiği anlamına gelir. Japonya'daki en yenilikçi şirketlerden biri olan Sony'de başkanı Akio Morita, şirketler kriz ve aciliyet duygularını kaybettiklerinde yeniliğin ve hızlı eylemin ortadan kalktığına inanıyor (Farrel, 1998). Mottainai'nin konseptidir. Tüm bu iddialar, değişimin belirsizliğine bir tepkidir ve bizi de değişmeye zorlar.
Yönetim için en büyük zorluk yalnızca değişimi kabul etmek değil, onu anlamak, yönetmek ve değişimin hem çevrede, hem de organizasyonun kendisinde ve her birinde değişim üzerindeki sonsuz etkisini ima eden her şeyi beceri ve yetkinlikle yürütmektir. üyeleri. Gosling ve Minzberg kendini adamış yönetime sempati gösteriyor: işbirliği. Belki de bu liderlik tarzına bir yaklaşım, Blanchard (2004) tarafından önerilen Değerlere Göre Yönetim veya Yetkinlikler tarafından iyi bilinen Yönetimdir. İşbirliği oluşturan her şey, değişimi yönetmenin anahtarıdır, direnç oluşturan her şey de açıkça bir değişim sürecidir.
3: Sonuç:
- "Bir Yöneticinin Beş Zihni" başlığının altında gizlenmiş olan Gosling ve Mintzberg, bize üst yönetimin tüm sorunlarını kapsayan, güncellenmiş ve tamamlanmış değerli bir makale sunuyor. Örgütsel Psikolojinin büyük görevlerine en önemli yönleriyle bakmamızı sağlayan pratik bir vizyon. Örgütsel psikolojinin yardımı olmadan kaynakları, ilişkileri ve sonuçları başarılı bir şekilde yönetmek o kadar kolay değildir ve şüphesiz gelecekte daha da fazla olacaktır.Bilim çalışmalarını ve özellikle uygulamalı bilimi ilgilendiren konular konuşlandırılır tüm pratik yelpazesiyle, araştırmak isteyenler için yolu işaretler: Liderlik, Örgütsel Öğrenme, Örgütsel Değişim, Yeterlilikler,Şirketlerin dahil olduğu ekonomilerin küreselleşmesinin bizim için beklediği zorluklara bir yaklaşım olarak: yöneticilerin doğal yaşam alanı.
4: Kaynakça
- Mintzberg, Henry ve diğerleri (2003); HARVARD BUSSINES İNCELEMESİ; 2003 Kasım Johansen, Oscar (1982); ÖN ADAPTASYON; (Santiago, Şili Üniversitesi Baskıları) Charam, Ram ve diğerleri (2002); UYGULAMA; Ahumada, Luis (2005); ÇALIŞMA TAKIMLARI VE EKİP ÇALIŞMASI; (Valparaíso, Ediciones Universitarias de Valparaíso, Şili) Garten, Jeffrey (2001); KÜRESEL EKONOMİ İÇİN STRATEJİLER; (México DF, Pearson Educación de México SA, México) Martínez Amador, Emilio (1984); GREAT SOPENA AMADOR İNGİLİZCE / İSPANYOL-İSPANYOLCA / İNGİLİZCE; (Barselona, Editör Ramón Sopena, İspanya) Ahumada, Luis (2001); ORGANİZASYONLARDA TEORİ VE DEĞİŞİM; (Valparaíso, EdicionesUniversitarias de Valparaíso, Şili) Drucker, Peter (1991); KRİZ ZAMANLARINDA YÖNETİM; (Buenos Aires, Basım: TG Yanina, Arjantin) Farrell, Larry (1998); İŞ RUHU ARASINDA; (Barselona,Ediciones B, SA, İspanya) Blanchard, Ken ve diğerleri (2004); MENKUL KIYMET YÖNETİMİ; (Bogota, Editoryal Norma, Kolombiya)
