Yatay kuruluşlar

Yatay Organizasyonlar ve Yeni Yönetim Gerçeklikleri

Değişen bir toplumda, organizasyonlar onunla birlikte değişir. Bu çalışmada, temel başarı faktörlerine asimile ettiğimiz belirli özelliklerle önceki durumlardan ayrılan bu yeni kurumsal iş gerçekliğini incelemeye karar verdik:

Yapıların küreselleşmiş bir ortamda yeni rekabet durumuna adaptasyonu Daha fazla müşteri memnuniyeti elde etmek için organizasyonların adaptasyonu. Büyüyen organizasyonel ve çevresel karmaşıklığa cevap. Entelektüel sermayenin geliştirilmesi ve canlandırılması.

Bu belge, ekibimiz tarafından yürütülen tüm çalışmaların ve serginin temeli olarak kullanılan bibliyografyanın kapsamlı bir sunumunu sağlar.

Yatay Organizasyon İhtiyacı

Hayatımız, ortak hedefleri olan insan grupları olarak anlaşılan kuruluşlar etrafında döner. Günlük hayatımızın bazı yönleri bunlardan bir şekilde etkilenir: iş, aile, din, eğlence… Hayatın neredeyse her yönü, organizasyonların eylemleri tarafından düzenlenir veya bunların sonucudur..

Üretim ekonomisinin (tarım ve hayvancılık) ortaya çıkışı, insanlık tarihindeki en büyük "devrimlerden" birini oluşturur, çünkü yeni bir dünya anlayışının ve insan ile çevre arasındaki ilişkinin girişini temsil eder. Bu sayede insanlar sadece çevreye bağlı kalmazlar, biz onu ihtiyaçlarımıza göre değiştirir ve dönüştürürüz.

İnsanlar, temel ihtiyaçlarına yanıt olarak organizasyonlar yarattılar ve sürekli evrimleri nedeniyle zamanla karmaşıklıkları arttı. Nitekim ve bu göründüğü kadar apaçık, yemek yemek, içmek, çoğalmak ve kendini savunmak gibi temel ihtiyaçlar kabilelere ve şehirlere yol açtı.

Zamanın geçmesiyle üçüncü nesil kültürel, dini, boş zaman ve değer ihtiyaçları ortaya çıktı. Bu tür insan ihtiyaçlarına verilen yanıtlar, atletler, kumarhaneler, dini topluluklar, STK'lar vb. İdi. Bu maddi ihtiyaçların karşılanması, sendikaların ve ticari kuruluşların ortaya çıkmasından sonra gerçekleştirildi. Belki de kuruluşlar her yerde olduğu ve biz onlara bu kadar dahil olduğumuz ölçüde, kendi özlerini, nasıl olduklarını ve nasıl çalıştıklarını algılamıyoruz.

Kuruluşların özellikleri

Tarih boyunca şirketlerin organizasyon şemalarının evrimi, hepsinin aşağıdaki noktalarda özetlediğimiz bir dizi temel ve ortak özelliğe yanıt verdiğini gözlemlememizi sağladı:

Önceden belirlenmiş hedeflere yanıtlar Karmaşık kaotik sistemlerdir (insanlardan oluştukları için) Paylaşılan hedefler (holizm) Sinerjileri vardır Görevleri bölerler Eylem sınırları vardır (kurallar) İyileştirme peşindedirler Açık ve uyarlanabilirler (çevreye bağlıdırlar)

Tarihsel evrim

Şirketlerin bu modellerini, yönetim tarzlarını, hedeflerini ve temel özelliklerini öğrenmeye çalışmak için, organizasyonların gelişimini gösteren bir bölüm ayırmanın uygun olduğuna inanıyoruz.

Bir sonraki sayfada bulunan Tablo 1'de, Sanayi Devrimi'nden günümüze kadar modern iş örgütlerinin tarihsel gelişimini sunuyoruz.

Örgütsel zorluklar

Organizasyonlarımızın her biri, güçleri veya zenginlikleri ne olursa olsun farklı organizasyonel zorluklarla karşı karşıyadır. Yeni yüzyılın başlangıcındaki acil örgütsel zorluklar şunlardır:

Küresel bir ortamda faaliyet gösteren ve yerel olarak hareket etmesi gereken kuruluşlar Organizasyonel yeniden tasarım ve yeniden yapılanma. Kalitenin ve rekabet gücünün iyileştirilmesi. Güçlendirme - daha fazla değerlendirme ve karar yetkisi verin -. Karmaşıklığı azaltın. Karmaşık durumların çözüm hızını artırın. Ortamdaki değişikliklere tepki verme yeteneği Üçüncü nesil değerler.

Yeni odak

Yeni örgütsel yaklaşım nedir? Açıktır ki, tek bir cevap yoktur, çünkü en uygun yapı, organizasyonun faaliyet gösterdiği iç ve dış bağlama bağlıdır. Ancak bize göre yeterince esnek ve her ortama ve ortama uyarlanabilir bir model var: YATAY ORGANİZASYON.

Yatay organizasyon

Ara sıra küçük bir isyan iyi bir şeydir. (Ara sıra küçük bir isyan sağlıklı bir şeydir)

Thomas Jefferson, Madison'a Mektup

Tanımlar

Çoğu şirket ve kuruluş, müşterilerine maksimum değeri (ürün veya hizmet) sunarak istenen faydayı elde etme misyonuna sahiptir. Yatay organizasyon, müşterilere bu değeri sunmalarına ve böylece rekabet avantajlarını artırmalarına olanak tanıyan yapısal bir form ve entegre bir organizasyon yaklaşımı sağlamak üzere tasarlanmıştır.

Yatay yönetim, hiyerarşik direktörün görünen elinin yerini piyasanın görünmez eline bıraktığı ve kaynakların doğal olarak en verimli kullanımına aktarıldığı, böylece katma değer katmayan bir işin aktarıldığı bir yönetim yöntemidir. kaybolur.

Yatay Organizasyonların Temel Özellikleri

Görevlere göre değil süreçlere göre yönlendirme

Dikey organizasyonlar işlevsel bir şekilde yapılandırılır: işlevlerde, departmanlarda veya görevlerde somut iyileştirmeler ararlar. Bunun yerine, iş akışınızı tüm işi kapsayan ve nihayetinde işi müşteri ihtiyaçlarına bağlayan temel süreçler etrafında düzenleyebilirsiniz. Hiyerarşiyi azaltarak, temel süreçlerin bölündüğü faaliyet alanlarının sayısını en aza indiriyoruz.

Süreçler uygun şekilde tasarlanırsa, sonuçları iyileştirecek ve sürekli yenilik ve iyileştirmenin temellerini atacağız.

İnsanları değil ekipleri yönetin

Takımlar, daha geniş bir beceri, yetenek ve bakış açısına sahip oldukları için bireylerden daha iyi performans gösterme eğilimindedir.

Yatay organizasyonda temel organizasyon modülü, görevlerin bireyler tarafından yerine getirilmesi değil, bir ekip tarafından yürütülen bir iş akışıdır. Bu iş akışı, birbiriyle ilişkili farklı mekanizmalar aracılığıyla bağlanabilir:

Kilit sürece liderlik etmesi için bir lider veya liderler ekibi atama Sürekli iyileştirmeyle ilgili ölçülebilir hedefler belirleme Her süreç için ölçüm sistemleri oluşturma Hedefleri gözden geçirmek ve üzerinde mutabık kalmak için sürecin tüm kapsamını kapsayan forumlar oluşturmak sonuçlar açısından.

Bilgi sistemleri yatay entegrasyonu kolaylaştırır

Şirket genelinde bilgilere anında erişim, performansı ölçmek, süreçlerin etkin ve verimli yönetimini desteklemek için gerekli verileri sağlar ve sürekli iyileştirme için gerekli bilgileri sağlar. Bilgi, ticari rekabet gücünün kaynağı olarak yatay yönetimde önemli bir rol oynar.

Kanımızca, bilgi sistemleri yeni organizasyonlarda, her ikisi de doğrudan diğer kilit faktörlerin kolaylaştırıcıları olarak anahtar bir rol oynamaktadır; Bu nedenle, bu çalışmanın ilerleyen bölümlerinde ona özel bir bölüm ayıracağız.

Çeşitli beceriler

Her bir kişinin ekibe kattığı beceri ve yetkinlik sayısı ne kadar genişse ve temel süreçleri ne kadar iyi anlarsa, ekibin problem çözme yeteneği o kadar büyük olur.

Bu nedenle ekipler çok disiplinli olarak oluşturulur: hem süreçlerden hem de destek işlevlerinden insanlar inisiyatif almak, değişime tolerans göstermek, başarıya bağlılık kazanmak ve ekip çalışmasına inanmak için gerekli becerileri toplar. Yine, bilgi teknolojileri veya yetkilendirme, yetkinliklerle birlikte çözülemez ve gerekli bir karışım oluşturacaktır.

Ekip öz yönetimi

Ekiplerle çalışan çoğu şirket, bu ekiplerin kendi kendini yönetmesini ister. Belli bir işi yapan kişi, onu nasıl geliştireceğini en iyi bilen kişidir. Ekiplerin etkili olabilmesi için, kolektif çalışmayı ne zaman, nasıl ve kiminle yürüteceklerini değerlendirme ve değiştirme yetkisine, eğitime, bilgiye ve motivasyona sahip olmaları gerekir. Yönetim ayrıca işin düştüğü ekiplere de düşmelidir.

Geleneksel Organizasyonlara Karşı Yatay Organizasyonlar

Geleneksel organizasyon	Yatay Organizasyon
İş fonksiyonlara, departmanlara ve görevlere ayrılmıştır.	İş, çeşitli iş süreçleri veya iş akışları etrafında düzenlenir. Amaç: Çalışanların faaliyetlerini müşterilerin ve tedarikçilerin ihtiyaçları ile ilişkilendirmek
Sonuçlara ulaşmak için temel birim: kişi ve işi	İş, çeşitli iş süreçleri veya iş akışları etrafında düzenlenir.
Yöneticinin rolü: uygun görevleri atayın, sonuçları ölçün, değerlendirin, kontrol edin ve ödüllendirin.	Takımlar, yönetim sorumluluğunu üstlenir (hiyerarşik takım sistemleri). Yöneticinin hedefi: sonuçların sürekli iyileştirilmesi
Ana avantaj: işlevsel mükemmellik Ana kusur: görevler, departmanlar ve işlevler arasındaki koordinasyon	Bilgi ve eğitim: Belirli sonuçlar elde etmek için sağlanmıştır Profesyonel profil: çoklu görev yapabilir, bir takımda çalışabilir ve sürekli olarak gelişebilir. Sistem, bireysel beceri gelişimini ve ekip sonuçlarını ödüllendirir.

Yatay organizasyonun inşası

Konuyla ilgili en gelişmiş araştırmacılardan biri olan Ostroff'a göre, yatay organizasyonları tanımlarken, karakterize ederken ve başlatırken karşılaşılan en büyük zorluklardan biri çeşitliliğidir: her biri benzersizdir ve kendi modeline sahiptir. Sadece temel bir süreci "yatay hale getiren" bazıları vardır; diğerleri, bütün bir bölüm; son olarak, bazıları tüm yapılarını yatay hale getirmeye (düzleştirmeye) çalışır.

Ostroff'a göre, herhangi bir yatay organizasyon (tek bir seviyede veya hiyerarşik organizasyon anlamına gelmez) iki temel unsur üzerine kuruludur: sonuçlar için atıflar, kapasiteler ve sorumluluklara sahip ekipler aracılığıyla çalışmak ve süreçlere yönelik bir yön. John Quinton, yaratılışı için altı aşama veya adım belirtir:

Çok disiplinli ekipleri temel süreçler etrafında organize edin. Süreç üzerindeki "gücü", liderini seçecek olan takıma aktarın. Takımın her üyesi, geri kalanını kendi yetkinlikleri konusunda, süreci neyin etkilediği konusunda eğitecektir. müşteri için veya gereksinimleri için; Yapılan katkılar için bireysel ve toplu olarak ödüllendirme Ekibin beceri ve yetenekleriyle tutarlı bireysel kariyer planları geliştirin Yönetimin rolünü yeniden tanımlayın, eğitim, destek yoluyla takım gelişimini kolaylaştırıcı rolünü vurgulayın, bilgide şeffaflık ve hedefler ve stratejilerde açıklık.

Yeni teknolojiler: iletişim için gerekli unsur

Bilgi toplumunda yaşadığımız söyleniyor, ancak bu doğru değil: Veri toplumunda yaşıyoruz çünkü yalnızca ilgili, uygun şekilde sınıflandırılmış ve sıralı veriler, yeni sonuçların çıkarılabileceği bilgiler olarak kabul edilebilir.

Enric Colet, 1997

Hayat (en azından insan yaşamı) izler bırakır: doğum ve ölüm kaydedilir, kişisel ve kolektif ekonomik olaylar, sosyal olaylar… Geçmişteki eylemlerimizin büyük bir kısmı sonsuzlukta bıraktığımız sayısız izlerden yeniden inşa edilebilir. arşivlerin, genel ve özel.

Bilgi ve kaydı insanlık tarihi kadar eskidir: aslında, yazının ortaya çıkışı, tarih öncesinden tarihe geçişi sağlayan olay olarak kabul edilir. O andan itibaren, her endüstri veya insan hükümeti, ne kadar eski olursa olsun, bilgi kayıtlarına (hasat, vergi, masraf vb.) İhtiyaç duyduğu için kalıcı organizasyonlar mümkün hale geldi. Gittikçe daha karmaşık toplumlar, yalnızca güçlü bir hiyerarşik sistemin önemli bilgileri koruyabileceği, kullanabileceği ve iletebileceği daha kapsamlı veri kayıtlarına doğru sürüklendi. Bürokrasi doğdu.

Kuruluşlarda bilgi desteğinin evrimi

Zamanda çok geriye gitmeden, 1950'lerin ortalarından 1970'lerin sonuna kadar, bölümler ve bölümler tarafından yapılandırılan yüksek hiyerarşik bürokratik örgütün zirveye ulaştığını doğrulayabiliriz. Kurumsal planlama, o yıllarda üst yönetimin mükemmel işlevidir ve yalnızca büyük miktarda verinin toplanması ve manipüle edilmesi yoluyla gerçekleştirilebilir, bu da büyük merkezi yapıları ifade eder. Bu anlamda, elektronik ve yeni başlayan bir bilgisayar bilimi büyük şirketlerin yardımına geliyor.

iş	70'lerin	90'lı
Baskın tema	Kurumsal strateji	Rekabet avantajı
İlgi noktaları	Planlama Pazar payı	Rekabet üstünlüğünün kaynakları Temel yeterlilikler ("temel")
organizasyon	Dikey bürokratik Orta-Bölümler	Yeniden Yapılandırma - Düz - Tenue Bilgi sistemi
teknoloji	Ana Çerçeve	Açık Sistemler - BD Ağlar - İnternet
		(Robert M. Grant, 1995 ve kendi detaylandırması)

Zaten 90'lı yıllarda köklü bir değişiklik yaşandı: her tür şirkette yaygınlaştırılmış ve kurulmuş olan bilgisayar bilimi bölümleri, bilgi sistemleri departmanlarına dönüştürüldü ve geride sadece yönetimsel malzeme unsurunun karar vermede temel unsurlar olarak kabul edilmesini bıraktı. kararlar. Bunlar münferit gerçekler değildir: BT'nin evrimi, örgütsel formların gelişimi ile el ele gitti, böylece onlar etkilenmiş ve onlardan etkilenmiştir.

Mevcut teknolojik durum

Günümüz sanatının sosyal alanda dijitalleşme ve teknolojilerin (geniş bant veya bilgi otobanları) yakınsaması ile karakterize edildiğini düşünebiliriz; ve veri tabanlarının geliştirilmesi ve iş dünyasında telematik ağlar arasındaki ağların ve iletişimin kullanılması.

Veritabanları

Veritabanları (BD), günümüz bilgi sistemlerinin (IS) sinirsel unsurudur. DB klasik anlamda "dosyalar" değildir, ancak İşletim Sistemi "donanımı" gibi düşünülebilir; Yazılımın işlevi önceden var olanları değiştirmek veya bunlara veri eklemek olduğu, ancak yapılarını değiştirmek olmadığı için bunlar yazılımdan önceki bir unsurdur. DB'ler "kopyalanır" (kopya veya çift yönlü), "bozulmazlar", çünkü bir öncekini iyi koymamışlarsa (temel birim: işlem) bir adım atmıyorlar, öğelerinin iç mantığını (arasındaki ilişkiler) tablolar: irsaliye düzenlenmiş bir müşteri silinemez) ve hatta kendi kendini sürdürebilir.

Ağ

İki bilgisayar iletişim kurabildiğinde ağlar doğdu. Açıkçası bunlar ilk önce büyük kurumsal ağlardı ve aslında bazen uzak mesafelerde büyük “ana bilgisayarları” birbirine bağladı.

Öte yandan, PC, adından da anlaşılacağı gibi, bireysel ihtiyaçları karşılamak için doğdu. Bununla birlikte, iki veya daha fazla PC ile iletişim kurmak mümkün müydü? Kaynakları paylaşabilirler mi - yazıcılar, sabit sürücüler vb.? Cevap yerel PC (LAN) ağlarıydı: PC ve "ana bilgisayarın" birçoğunun avantajlarına sahipler. Günümüzde ağlar sadece kuruluşun kendi merkezlerini değil, tüm diğerleriyle veya İnternet, Ağlar Ağı ile örgütü birbirine bağlamaktadır.

Bu nedenle, veriler bir veri tabanında depolandığında ve ağ üzerinden kuruluşa erişildiğinde, bilgi çok az kişinin ulaşabileceği bir meta olmaktan çıkar ve herhangi bir kararda kilit bir unsur haline gelir. Artık her kararın ve her stratejinin üst yönetim tarafından alınması veya kararlaştırılması gerekli değildir, ancak ortaya çıkan soruna en yakın bilgiyi yorumlayabilen organizasyonun bu seviyesi tarafından alınır.

Bu yeni pazarda uygulanan teknoloji, önemli olan yeni fikirler, yeni işler, yeni formlar ve farklı bir dinamikle yeni şirketler olacak, etkileri çok kısa sürede tüm dünyada hissedilecek.

Modesto Escobar, EOI, Elektronik Ticaret, 1999

BT yapıları düzleştirmenin yanında yürür

Yeni şirket, Tom Peters'ın aktardığı B.Charland'a göre

Organizasyonlarda bilgi sistemlerinin işlevi, bir "departman" olmaktan, bir "temel" olarak hareket etmeye ve değer yaratmaya yönelik yatay süreçlerin veya temel yetkinliklerin geliştirildiği desteğe kadar uzanır. Frank Ostroff'a (The Horizontal Organization, 1999) göre, IS'ler diğerleriyle birlikte organizasyonun geri kalanı için ve özellikle kilit süreçlerden sorumlu ekipler için bir "iç danışmanlık" pozisyonu alacaklardır:

Ostroff, 1999

Özetle, kilit bir süreçten sorumlu ekibin üyelerinin etkileşime girmesini, deney yapmasını ve deneyim alışverişinde bulunmasını ve hızlı, şeffaf ve güvenilir bir şekilde bilgi alıp yayınlamasını istiyorsak, aralarında vurgulayacağımız bir dizi teknolojik araç kullanmaları gerekecektir. takip etme:

"Veri deposu"

Önümüzdeki yıllardaki en büyük zorluk, aşırı bilgi yüklemesini filtreleyebilen araçlar oluşturmak olacaktır.

Umberto Eco.

Şirketlerde bulduğumuz iki tür sistemi birbirinden ayırmak önemlidir:

Operasyonel sistemler (“işletim sistemleri” ile karıştırılmaması gereken), şirketin günlük sorunlarının temelini oluşturan, üretken / idari süreçlerin devamlılığı için gerekli olan bilgileri üreten sistemlerdir. Bu tür bir sistem, çevrimiçi işlem işleme (OLTP) uygular.

Sonuç, genellikle farklı formatlara sahip olan ve içeriklerinin bir siteden diğerine aktarılmasını engelleyen devasa veritabanlarının varlığıydı. Bu sistemlere sahip karar vericiler için dezavantaj, manipüle edilmesi kolay bir yapıya sahip olmadıklarından, bu veri dağlarından sorularına yanıtlar almaktı.

Karar destek sistemleri, bunlar operasyonel sistemlerden ve diğer çeşitli kaynaklardan yeniden işlenen özet bilgileri ele alır. Bir Organizasyondaki en yüksek yönetimsel veya stratejik seviyedeki kararlar gibi az veya yarı yapılandırılmış kararlar alma sürecini desteklerler.

Veri Ambarı konseptini burada buluyoruz. DW kavramının olası bir tanımı şu olabilir: “DSS (Karar Destek Sistemi) ve EIS uygulamalarının ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan tematik bilgilerin (örnek: ürünler, müşteriler vb.) yönetim, kontrol ve karar verme için destek için kurumsal bilgilere ”.

Bu, diğer uygulama türleriyle ilişkili olarak bir dizi farklı teknik, organizasyonel ve metodolojik yönü gerektirir. Bu nedenle, bir DW'yi oluşturan veritabanları Entegre, Tematik, Tarihsel, Uçucu Olmayan olarak karakterize edilmelidir . Bir DW'nin kullanımı, yönetim bilgilerinin erişilebilir, doğru, tek tip ve güncel olmasına izin verecektir.

Bir DW'nin içerdiği bilgilerle ilişkili bu "erdemler", ona özgü diğer yönlerle birlikte, aşağıdaki gibi özetleyebileceğimiz bir dizi avantaj ortaya çıkarır:

Karar vermede daha düşük maliyet. Daha kısa ve daha kolay işlemler için özel olarak tasarlanmış veritabanlarına karşı uzun ve karmaşık veri sorguları çalıştırmaya çalışırken oluşabilecek zaman israfı ortadan kalkar. Ortamda daha fazla esneklik. DW, operasyonel verileri, karar verme için gerekli "bilgiyi" üreten ilgili ve yapılandırılmış bilgilere dönüştürür. Bu, kuruluşun bilgi modeli için tek bir temel oluşturmaya izin verir ve bu, kullanıcıların ilgilendiği iş kavramlarına dayalı olarak küresel bir bilgi vizyonuna yol açabilir. Ayrıca piyasa ve genel olarak çevre analizlerinde daha iyi kalite ve esneklik sağlar. Daha iyi müşteri hizmeti.Önceki noktada söylediğimiz her şey, yönetim kalitesinde önemli bir iyileşme anlamına gelir ve bu da müşteriyle olan ilişkiyi de etkiler; bu, bildiğimiz gibi, herhangi bir yalın organizasyonun dayandığı temel sütunlardan biridir. Aslında, bir DW'nin çevre için daha fazla esneklik gerektirdiği gerçeği, müşterilerin ihtiyaçlarına daha fazla yanıt vermede doğrudan bir sonuca sahiptir. Süreç yeniden tasarımı. Kullanıcılara, sınırsız olma eğiliminde olan ve genellikle iş süreçlerinin daha derin ve daha net bir görünümünü elde etmelerine olanak tanıyan iş bilgilerini analiz etme yeteneği sunun, bu da yeniden tasarım için yeni fikirler edinmelerini sağlar içerir. Doğru boyutlandırma hedefleriyle uyum.Karar verme sorumluluğu organizasyon içinde giderek daha fazla dağıtılıyor. Bu dağıtılmış karar verme kapasitesi, şirketlerin doğru boyutlandırılması için giderek daha gerekli hale gelmektedir ve DW'nin önemli bir katkı sağlayabileceği yönlerden biridir.

Sonuç olarak, DW kavramı, operasyonel verilerin farklı bir bilgi veri tabanına kopyalanmasından çok daha fazlasını kapsar. Sistem, "kurumsal veri tabanlarından ve dış kaynaklardan son kullanıcı karar destek sistemlerine bilgi akışını yönetmek ve kontrol etmek için eksiksiz bir çözüm sunmalıdır." Ek olarak, kullanıcıların veri ambarında hangi bilgilerin bulunduğunu ve bunlara nasıl erişilip işleneceğini bilmelerine izin vermelidir.

"Veri madenciliği"

Veri madenciliği adı, değerli iş bilgileri için büyük veri tabanlarını aramakla değerli metallerin bir damarını bulmak için bir dağda madencilik yapmak arasındaki benzerliklerden kaynaklanmaktadır. Her iki süreç de muazzam miktarda malzemeyi incelemeyi veya değerlerin tam olarak nerede bulunduğunu bulmak için akıllıca araştırma yapmayı gerektirir.

DM, bilginin, uzman analistlerin gerçekleştireceği gibi, ancak bazen birkaç büyüklük sırası daha küçük olan ve manuel işlemle garanti edilmeyen, hipotezlerin ve modellerin metodolojik ve kapsamlı bir şekilde doğrulanmasını sağlayan bir işleme izin verir. DM, büyük veri tabanlarında gerçekleştirilecek bilgi veya "bilginin" analizi ve keşfi için yeni bir yaklaşımdır.

Bu teknolojinin kullanımı, başarılı bir şekilde, pazarların bölümlere ayrılmasına, belirli ve sıralı satın alma alışkanlıklarının zamanında tespit edilmesine, kredi işlemlerinde dolandırıcılığın ve temerrüdün önlenmesine, endekslerin ve benzer evrimin finansal değerlerinin tespitine olanak sağlar. çalışanların sağlık sorunları ile ilgili tahmini gelecek tahmininiz, beklentiniz ve yönetimi vb. ile birlikte. Nihayetinde, bu örneklerde (diğerlerinin yanı sıra) ortak bir niteliği takdir ediyoruz: onlara daha iyi ve daha hızlı yanıt vermemizi sağlayacak, ortamdaki değişiklikleri tahmin etme olasılığı.

Veri Madenciliği, kuruluşlar ve onların parçası olan insanlar için bilgi işlemede güçlü bir araç olarak bize sunulmaktadır. Çevrenin evrimini ve müşterinin ihtiyaçlarını belirli bir dereceye kadar tahmin etmesine ve yaratıcılık, inovasyon ve yaratıcılık gibi daha büyük değere sahip faaliyetleri teşvik etme kabiliyetine olanak tanıdığı ölçüde, şirketin esnekliğine katkısı vurgulanmalıdır. insanların hayal gücü.

"İş Akışı" ve "Grup Yazılımı"

Groupware, kullanıcıların en verimli şekilde işbirliği içinde çalışmasına yardımcı olmak için özel olarak tasarlanmış bir yazılım aracıdır. Bunu yapmak, bilgi akışını teşvik eder.

Her çalışma grubu uygulama geliştirme ortamının sahip olması gereken üç bileşen şunlardır:

Güçlü elektronik mesajlaşma araçları aracılığıyla iletişim Bilgi ve kaynakların alışverişini ve paylaşımını kolaylaştıran sanal bir çalışma ortamında işbirliği İletişimi ve işbirliğini sorunların etkili bir şekilde çözülmesini sağlayan küresel bir altyapıya entegre eden koordinasyon iş süreçleri.

İletişim bileşeni e-posta ile desteklenir.

İşbirliği bileşeni, hiç kimsenin bireyi belirli bir eylemi gerçekleştirmeye zorlamadığı, daha ziyade bu uygulamalara bilgi arayan veya tartışma forumlarına katılarak işbirliği yapmaya çalışan kişinin zorladığı, bilgi dağıtımı uygulamaları ve grup tartışmalarıdır.. En sık kullanılan uygulamalar elektronik konferans sistemleri ile yayıncılık ve danışma sistemleridir.

Koordinasyon bileşeni, bireyin katılımını gerektiren uygulamaları (iş akışı uygulamaları) içerir. Bir grup çalışma platformunun gücü tam da dinamik ve şeffaf bir ortamda iletişimi, işbirliğini ve koordinasyonu birleştirme becerisinde yatar. Lotus Notes, pazarın lider mesajlaşma ve grup yazılımı ürünüdür.

İş akışı araçları, süreç koordinasyon uygulamalarının geliştirilmesine izin verir. İş akışı uygulamaları genellikle tamamen entegre bir paylaşılan veritabanı ve mesajlaşma modeline dayanır. Mesajlaşma modeli kendi başına bir belgeyi göndermek için etkilidir, ancak kendisine atanan yolunda ilerlerken onu yönetmenin herhangi bir yolunu sunmaz. Oysa paylaşılan veritabanı modeli, belgeleri yönetmek ve küresel bir vizyon sunmak için çok etkilidir, ancak kullanıcıyı durum veya içerikteki bir değişiklik konusunda uyaran bir sistemden yoksundur.

Örnek olarak, bir sözleşmenin onay sürecinin entegre bir model kullanılarak nasıl yürütüldüğüne bakalım:

Sözleşme, paylaşılan bir veri tabanında düzenlenir ve saklanır ve içine yerleştirildiği anda, sözleşmeyi onaylaması gereken ilk kişiye otomatik olarak bir e-posta gönderilir. Mesaj ne sözleşmenin bir kopyasını içerir ne de alıcıya onu nerede bulacağını söylemez; Yalnızca etkinleştirildiğinde, sözleşmeyi paylaşılan veritabanından kaldırmadan onaya açacak bir köprü metni bağlantısı içerir.Sonra kalan onaylar gerçekleştirilecek, ancak en güncel kopya her zaman veritabanında kalacaktır. veri. Buna erişebilen herkes, işlemin durumunu ve şimdiye kadar yapılan değişiklikleri kontrol edebilecektir.

Burada dikkate almamız gereken son bir unsur eklemeliyiz: bir çalışma grubunun üyesi olan profesyoneller arasındaki işbirliği, bunun yalnızca tek bir şirketin çalışanları arasında yürütüldüğü anlamına gelmez: grup şirkete dahil olabilir (ve aslında, çalışma grupları giderek artmaktadır) müşteriler, tedarikçiler veya danışmanlar gibi kuruluş dışındaki kişiler.

Gelecek: sanal şirkete doğru mu?

Yukarıda açıklanan trendlerden kaynaklanan örgütsel geometri bu nedenle şu şekilde karakterize edilecektir:

Karar Verme Sistemleri (DSS) tarafından desteklenen, azaltılmış bir tepe noktası (Yönetici ve Yönetim Yapısı). İşlevleri, Şirket Politikasının kapsamı ile sınırlıdır: mevcut durumun analizi, İş ve Stratejilerin seçimi ve yönetişim prosedürlerinin seçimi. Ekiplerin "kolaylaştırıcısı" dır.Yeterli özerkliğe sahip ve şirketin hedefleri hakkında bilgi sahibi olan işbirlikçiler grubu. Resmi bir hiyerarşiye rağmen, bir değer yaratma aracı olarak Sürece yöneliktirler. Disiplinler arası ekiplerde ve projeler aracılığıyla çalışırlar; BT kullanımına güvenerek birbirleriyle, diğer gruplarla ve dış dünya ile etkileşimde bulunurlar Destek faaliyetlerinin asistanları: İK, Bilgi Sistemleri ve genel olarak tüm altyapı faaliyetleri.

Bu tür bir kuruluş, ortak çalışanlarının fiziksel konumundan bağımsız olabilir ve hatta (terimin gerçek, işlevsel olmayan anlamında) "çalışanlar" eksik olabilir ve aslında bir kuruluş haline gelebilir "gerçek".

Bu model hizmetlerde daha iyi uygulanmış gibi görünse de (örneğin, tıbbi bir müşterek), kullanımı endüstride de mümkündür. Bu anlamda López de Arriortúa'nın hayalini kurduğu otomobil fabrikası sanallaştırılmış bir şirketten başka bir şey değildi.

Örnekler

Bu belge boyunca geliştirilen tezleri ikna edici bir şekilde açıklamak için, şu anda (kısmen veya tamamen) yatay olarak yapılandırılmış bazı önemli organizasyon örneklerini belirtmenin gerekli olduğunu düşünüyoruz. Ostroff'un metodolojisine göre, örnekler yatay süreçler, yatay bölünme ve yatay organizasyon olacaktır.

Kuruluşlar temel süreçlere odaklanmıştır (görevlere değil)

Bir Menkul Kıymetler ve Borsa Şirketi için geçerli örnek

Aşama 1. Dikey, alışılmış ve hiyerarşik yapının zayıf yönleri:

Müşteri ile birden fazla temas noktası: kötü hizmet Hizmet karmaşası Parçalanmış yetki Yüksek maliyetler

Aşama 2. Anahtar süreçlerin belirlenmesi:

Menkul kıymet dağıtımı Temettü ödemesi Müşteri hesaplarının bakımı

Aşama 3. Yeniden düzenleme için hedeflerin belirlenmesi:

Değişken maliyet azaltma -% 25 İyileştirilmiş hizmet sunum süresi + kalitede% 50 "Önemli" artış

Aşama 4. Yöntem Tasarımı:

Faaliyetleri basitleştirin Gereksiz veya gereksiz adımları ortadan kaldırın Manuel çalışmayı ortadan kaldırın Yeni yatay iş akışlarını yeniden düzenleyin

Aşama 5. Uygulamayı entegre edin ve koordine edin:

Müşteri etrafında ekiplerin oluşturulması Her ekip, atanan müşterilere tam hizmet yelpazesi sunar Ekipleri desteklemek için bir grup teknik uzman oluşturulması

Yatay iş akışları etrafında diğer yeniden düzenleme örnekleri:

fotokopi	Yeni ürün geliştirme
Genel elektrik Kodak	Üretim operasyonu
American Express	Gayrimenkul Yatırım Fonlarının işlenmesi için IDS Bölümü
Knight-Ridder	Bu zincirin bazı gazetelerinde reklam, satış ve servis departmanına yeni bir odaklanma

Yatay olarak yapılandırılmış bir Bölümü olan kuruluşlar

Örnek: Motorola Hükümeti Elektronik Grubu Tedarik Yönetimi

"Temel hedefimiz ve her birimizin birincil sorumluluğu toplam müşteri memnuniyetidir."

Çoklu Yetkinlik Örneği: Salisbury'deki General Electric Plant

Salisbury fabrikası çok çeşitli elektrik panelleri üretiyor.

Amaç: 70.000'den fazla ürün referansımızdan herhangi birini karlı bir şekilde üretmek ve mümkün olan en kısa sürede teslim etmek

Fabrika Direktörünün emriyle, her bir ekipte 10-15 kişi ve vardiya olmak üzere her biri üç vardiya halinde çalışan 4 çalışma ekibi oluşturuldu:

Takım 1 elektrik panosunu monte eder ve test eder Takım 2 metal dolapları keser, şekillendirir ve boyar Takım 3 ağır makinelerle ilgilenir ve diğer ekipmanlarda kullanımları Takım 4 ("üretim kontrolü") alımla ilgilenir sipariş, planlama, teknik ofis, satın alma ve taşeronluk, envanter ve müşteri hizmetleri

Fabrikanın farklı ekiplerinin çalışanlarının her biri:

Ekipman için gerekli tüm makinelerin nasıl kullanılacağını bilir Makinelerin düzgün çalışmasının gelir tablosuna yansımasını bilir Tesisin düzgün çalışması için kişilerarası ilişki kapasitesinin önemini anlar

Birden fazla yetkinlik geliştirmek şunlara yardımcı olur:

Sorunları gerçek zamanlı olarak çözün Tüm operasyonları çalışır durumda tutun Değişen müşteri ihtiyaçlarına hızla yanıt verin

Çoklu Yetkinlik Örneği: Kodak "Zebra" Takımları

Kodak, teknik olarak karmaşık belirli çalışma alanlarından kilit personel ve yöneticilerden oluşan ekipler oluşturmuştur. Ekiplerin amacı, teknik bilginin geliştirilmesi ve yayılmasıdır. Takımlar, başkaları tarafından üretilen ve benimsenen fikirlere göre değerlendirilir.

Kodak'ın üretim süreçleri, biri siyah beyaz olmak üzere 6 akış halinde düzenlenmiştir. Her akış, teknik uzmanlar tarafından desteklenen, baştan sona üretim süreçlerinden oluşur.

"Zebra" Ekipleri, üretim akışının 1.500 çalışanını denetlemekle ve 7.000 farklı siyah beyaz fotoğraf makarası türünün üretiminden sorumludur.

"Zebra" Ekibinin küresel hedefleri:

"Müşterilerinizi Sevindiren" Yüksek Değerli Ürünler Oluşturmak, KODAK'ta Siyah Beyazı Yeniden Yıldız Ürün Yapıyor

"Zebra" Ekibinin özel hedefleri:

Zaman döngüleri, gerekli stoklar, toplam üretim maliyetleri, teslimatlarda dakiklik ve müşteri memnuniyeti.

Her akıştan sorumlu kişiler, engelleri ortadan kaldırmak ve günlük olmayan sorunları çözmek için her zaman "Zebra Ekibi" ne güvenebileceklerini bilirler.

Tam bir yatay organizasyon

Mini İşletmelerin Bir Amalgamı: Xerox 2005 Tasarımı

Xerox, dersini almış bir şirkettir: 1982'den başlayarak, fotokopi makinelerindeki Japon rekabeti sonucunda büyük bir şok yaşadı. "Yeniden kurulmasının" ardından 1990 yılında sektörüne liderlik etme ve her açıdan mükemmel bir şirket olma niyetini formüle etti. 1992 yılında, teknolojik üstünlüğü sayesinde savaşının "fotokopi şirketi" değil, "belge şirketi" (The Document Company) olduğunu fark etti. Bunun için, hiyerarşik yapısı, birçok organizasyonel seviyesi, onay ve karar alma mekanizmaları bir sıkıntıydı.

Zaman içinde bir yansıma süreci, misyonu "Xerox, The Document Company, küresel belge pazarında lider şirket olacak ve iş üretkenliğini artıran Belge Çözümleri sağlayacak" olan Xerox Deklarasyonu 2005'e yol açtı..

Bölümlü yapısı (Finans, İşletme İşlemleri, Müşteri İşlemleri ve Araştırma ve Teknoloji), beş İş Grubu tarafından kesitsel olarak oluşturulmuştur.

Bu beş iş grubu, sırayla grupları "kesen" çok gruplu disiplinler arası ekiplere bölünmüştür. Takımlar sürece göre düzenlenir ve performansları yeni bir ürünün geliştirme süresiyle ölçülür.

Yeni teknolojiler: AT&T, IBM veya Compaq Bilgisayarların mobil ofisi

Dizüstü bilgisayarların, cep telefonlarının, faks makinelerinin, çağrı cihazlarının ve giderek daha güçlü ve ucuz elektronik ve telekomünikasyon cihazlarının ortaya çıkışıyla, geleneksel ofis belirsiz bir bellek haline geliyor. AT&T, IBM ve Compaq Computers gibi birçok önde gelen kuruluş, günlük işleri daha verimli bir şekilde yürütmek için bu alternatifi benimsiyor. Bazı durumlarda, mobil ofis kurma kararı Los Angeles depremi veya Andrew Kasırgası gibi doğal afetler tarafından motive edildi.

İşletmeler bu acil durumlarda hızlı ve anında yanıtlara ihtiyaç duyar ve geçici mobil ofisler bu durumlara verilebilecek yanıtlardan biridir. Ancak birçok şirket, günlük işlerini daha verimli bir şekilde yönetmenin bir yolu olarak mobil ofisleri kullanıyor.

Sanal Organizasyon: Nike

Sanal organizasyonun kalbinde, organizasyonun özellikle uygun olduğu kritik fonksiyonları ("temel yetkinlikler") gerçekleştiren merkezi bir çekirdek vardır.

Bir bakıma, sanal organizasyonu, Cloverleaf veya ağ organizasyonları olarak da adlandırılan, kurumlar arası dış kontrol stratejilerinin bir uzantısı olarak düşünebiliriz.

Nike'ın temel veya ayırt edici yetkinlikleri: Tasarım, geliştirme, pazarlama ve dağıtım.

Bu nedenle, Nike ayakkabı tasarlar, dağıtır ve pazarlar, ancak onu üretmez, ancak ayakkabı veya spor kıyafetlerini üretmek için farklı üreticilerle ittifaklar kurar.

Asya geneline yayılmış bu bağımsız üreticiler ağı, Nike genel merkeziyle sürekli iletişim halindedir.

kaynakça

Genel işler

Escobar, M.

Elektronik ticaret, School of Industrial Organization, Madrid, 1999

Grant, Robert M.

Stratejik yönerge. Kavramlar, teknikler ve uygulamalar. Editör Civitas, Madrid, 1996

Hodge, BJ / Anthony, WP / Galler, LM

Örgüt Teorisi. Prentice Hall Iberia, SRL Madrid, 1998

Lucas Tomás, JL / Valero ve Vicente, A.

Şirket Politikası: İşletme şirketinin yönetimi. IESE kılavuzları. Navarra Üniversitesi Baskıları, Pamplona, 1999.

Ostroff, Frank