14 ilkeye ek olarak, Dr. Deming bize şirketlerin büyümesini engelleyen bir dizi ölümcül yönetim hastalığı ve engeli hakkında bilgi verdi:
7 ölümcül hastalık yönetimi
1.- Amaçta sabitlik eksikliği
Yönetim sürekli yön değiştirir: Bugün ISO 9000, Dün Yeniden Yapılandırma, Toplam Kaliteden önce. Bir metodolojiden diğerine geçersiniz, personele karışık sinyaller gönderirsiniz. Projeler "ayın lezzeti" olduğu için terk ediliyor, ancak süreçleri ve ürünleri sürekli iyileştirme amacındaki istikrar fark edilmiyor. Taahhüt farkedilemez. Toplam Kalite sürecindeki bir şirkette, aynı Yönetici bize, uygulamayla nasıl ilerlediğimizi sordu, cevap şuydu: «Soran sizseniz korkunç». Neyse ki bugün aynı ISO, kalite politikasının sürekli iyileştirme sağlamasını gerektiriyor ve Yönetimin katılımının önemini vurguluyor. Öneminin anlaşılması için zorunlu hale getirilmesi gerekiyordu.
2.- Kısa vadeli karlara vurgu
Her gününü aya ait rakamları gözden geçirerek geçiren, elde edilen kayıpların sebebini tahmin etmeye çalışan bir yönetimin dönüşümü gerçekleştirmesi zordur; bugün o kadar meşgul ki yarını neredeyse hiç göremiyor ve hatta yarından sonraki günü göremiyor. Bir yöneticinin menşei şüpheli ancak çok düşük bir maliyetle hammadde satın almak istediğinde yaşanan üzücü bir deneyimi hatırlıyoruz. Dönem karı, bu satın alma işlemine ve sözleşmesinin yenilenmesinden elde edilen karlara bağlıydı. Bu tür bir şirkette şirket değişmez, yönetici değiştirilir. Ama sahibi olduğunuzda ne olur? Şirketler satılıyor, birleşiyor, yok oluyor.
3.- Performans değerlendirme, liyakate göre sınıflandırma
Suçu daha düşük seviyedeki kötü sonuçlara devretme alışkanlığı, suçluyu tespit etmek için performans değerlendirmesini taçlandırır. Ishikawa'nın söylediği şey unutuldu, sorunların% 85'i Yönetimin sorumluluğunda. Artan çalışanlara birkaç kuruş ayırmak için değerlendirmelerin kullanılması, tüm çabalarına rağmen sonuçlara ulaşamadığında, bir yönetimin süreçlerle bağlantısı kesildiğinde ortaya çıkan hoş karşılanmaz. Bazı şirketlerin, Dengeli Puan Kartının mükemmel stratejik aracını, performansı değerlendirmek, yani kötülüğün nerede olduğunu görmek istememek için kötü bir araca dönüştürdüğünü deneyimledik.Mary Walton'ın "Deming Yöntemi ile Performans Değerlendirmelerinden Nasıl Vazgeçilir" adlı kitabının son bölümünü önermemiz gerekse de, ünlü "360 ° Değerlendirmesi" ile odağı değiştirmek için biraz çaba gösteriliyor.
4.- Yönetim Hareketliliği
Kısa vadeli karlara yapılan vurgu ve görünür rakamlara göre yönetim, yöneticinin bir şirketten diğerine geçmesine neden olur. Kar varken gemileri değiştirmek daha iyidir, kimse kapanan bir şirkette çalışmış birini işe almaz. Diğerleri yeni bir şirkette daha iyi bir pozisyon ararlar. 2-3 yıl önce tanıdığımız yöneticiler gitti, yeni liderler yeni fikirlerle gelir, ürün ve hizmetleri sürekli iyileştirme amacındaki istikrar terk edilir.
5.- Bir şirketi yalnızca görünen rakamlara göre yönetin
Dr. Deming'in bize söylediği gibi, 30 yıldan fazla bir süre önce bugün Prahalad, Kaplan ve diğer birçok yazar bize, finansal muhasebenin bize gösterdiği görünür rakamların bir şirketin değerini yansıtmadığını tekrarlıyor. Müşteri sadakati, yüksek ürün kalitesi, pazar payı, çalışan bilgisi, yönetim yeteneği, artık maddi olmayan varlıklar olarak bilinen şeyler hesaba katılmamaktadır. Bir yönetici sadece görünür rakamlarla idare ettiğinde, çok geçmeden rakamları veya yönetecek şirketi kalmaz.
6.- Aşırı tıbbi masraflar
Şirketler, sosyal güvenliğin yeni ayrıcalıkları ile çalışanların Sigortaya gitme bahanesiyle işe gelmediğini fark etmeye başlayınca, tesislerden ayrılmalarını önlemek için konsepti şirket doktoru olarak değiştirdiler. Reklamları işe alırken, bir fayda olarak sunulur. Devamsızlık ve engellilik, işçi serseriliğinden daha fazla bir şeyin işaretidir, insan kaynaklarına değer verilmediğinden çalışmanın sıkıntı olduğu şirketler vardır. İşçi, kötü tasarlanmış süreçler, liderlik eksikliği, motivasyon eksikliği, planlama eksikliği, patronlarının vizyon eksikliği, şirketi çalışmak için en iyi yer haline getirme becerisinin olmaması nedeniyle dikkat çağrılarına katlanmalıdır. Doktor.Deming, bunun sadece ABD endüstrisi için olduğunu ancak Latin Amerika şirketlerimizde de bir gerçeklik olduğunu söyledi.
7.- Aşırı garanti maliyetleri
Sesli şikayetler var ve duyulamayan şikayetler var, ilki muhtemelen ele alınması gereken şikayetler haline geliyor ve birçoğunda garantiyi onurlandırıyor. Ancak şikayet etmeyen, ancak satın almayı bırakan müşterilere dikkat edin. "En iyi yapabileceğimiz şey bu, nokta, alabilir veya bırakabiliriz." Bu kalite ile yabancı ürünlerin çığına dayanmak ve uluslararası pazarlarda rekabet etmek istiyoruz, hatta serbest ticaret anlaşmaları imzalamaya bile hazırız. Rekabet gücü kanunlarda, altyapıda, sınai dönüşümde, karşılıklılıkta, finansmanda değil, sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesindedir. Dr. Deming'in başka bir mirası olan "zincirleme reaksiyon" kavramını anlasaydık, her şey farklı olurdu.
Şirketin büyümesini engelleyen 13 engel
1. Uzun vadeli planlama ve dönüşümün ihmal edilmesi
Stratejik planlama süreçleri hiçbir şirketi gerçekten değiştirmeyen bir ritüeldir. Sorduğumuz titiz soru şudur: »Yukarıdakilerin hiçbirini yapmasaydık, şirket hayatta kalmaya devam eder miydi? Cevap genellikle evettir. Planlama süreçleri, birkaç istisna dışında, şirketlerin dönüşümünü amaçlamaktadır, süreç devam ettiği sürece süren manevi geri çekilmelerdir. Son yıllarda% 10'luk hedefler ve hükümetin ne kadar kötü olduğuna dair olağan şikayetler. Bu, şirketlerin resepsiyonunda asılı olan bazı "vizyonları" gözlemleme meselesidir. Onların ortaya koydukları zorluk nedir? Hepsi lider olacak.
2. Problem çözmenin, otomasyonun, mekanik veya elektronik yeniliklerin ve yeni makinelerin endüstriyi dönüştüreceği varsayımı
Bunu Yapısal Uyum Programı, 1, 2 ve 3 ile zaten görmüştük, yazılım endüstrisi dışındaki ekonomik yapı tamamen aynı kalıyor, Vergi Kredisi Sertifikaları veya "Kediler" de yardımcı olmadı, ne de endüstriyel dönüşüm. İhtiyaç duyulan şey yönetimin dönüştürülmesidir ve liderlerimizin çoğu durumda kendilerini buldukları herhangi bir yönden politikacı, iş adamı veya sendikacı olsun, ikincisi de ülkelerimizin kalkınmasından sorumludur. Ekonomi, endüstri vb. Konularda haberleri izlerken. aynı olanlar her zaman ortaya çıkar, tekrarlanan argümanlar ile sorunlar çözülmez.
3. İş aramak (işgücü hareketliliği)
İşsizlik söylentilerine rağmen, gazeteler ve şirketlerdeki birçok ilan personel talep etmeye devam ediyor. Çalışanların bölgedeki farklı şirketler arasında döndüğü alanlar var, hatta bir kişi değiştiğinde arkadaşlarının da onlarla gittiğini duyduk. Bir şirkette kalmak o kadar itici ki, çok az teşvik var. Gerçekte, birçok kişi çalışanlarını "ücretli düşman" olarak görüyor ve şirketlerin ihtiyaç duyduğu dönüşümü elde etmek için sahip oldukları potansiyeli boşa harcıyor. Neredeyse bir yalvarış olarak sık sık duyarız, "Biliyorsun, benim için bir şey biliyorsan, haber ver." Herkes şirketi değiştirmeye isteklidir. Öneriler dinlenmez, problem çözmeye dahil olmazlar.
4. Sorunlarımız farklı
Hammer, "Beyond Reengineering" de, "Tüm şirketlerin sorunu süreçler olsa da, asıl sorun bu süreçlerin nasıl yönetildiğidir," diye yazdı. Şirketler süreçlerine odaklanmazlar, problemle hiçbir ilgisi olmayan teknik farklılıklardan bahsetmeye odaklanırlar. Süreçleri yönetmeye ve ISO 9000 tarafından önerilen etkileşimlerin doğru şekilde yönetilmesine, sistem yaklaşımını anlamaya, süreçlerin derin bilgisine, yani farklı şirketleri farklı kılan şeylere daha fazla vurgu yapılmalıdır, sorunlar benzerdir, yöneticiler ne farklı. Dr Deming, ISO'yu birkaç on yıl önce tahmin etmişti.
5. Üniversitelerde eski eğitim
Neredeyse üçüncü yaşa yakın olan sınıflara geri dönüldüğünde, üniversitelerin çoğalmasının, çoğunluğun ulusal gerçekliğin tamamen yitirilmesi nedeniyle şirketlerin üretkenliğini artırmaya katkıda bulunmadığını fark eder. batırılmışlardır. Birçoğu farklı isimler altında yönetim tarihini öğretir veya lisans ve lisans derecelerinde yüksek lisans derecelerinde öğrenilenleri tekrarlar. İstatistik, teorik kavramlara dayanır ve nicel yöntemler, karar verme için bir araç değil, sorun haline gelir. Bir üniversitede, tezin tezi için kukla çalışmasına, tezin derinliğinden daha fazla önem verilir. Yüksek öğrenimle hiçbir şey yapılmazsa,Taksileri ve çarşıları yöneten yüksek lisans derecesine sahip profesyonellerimiz olacak. El Salvador'da bu sorunla ilgili bir çaba gösteriliyor, izlenmesi gereken bir örnek.
6. Kalite kontrol departmanlarına bağımlılık
Hattın sonunda kalite elde edilir, kalite söylüyorsa ürün iyi veya kötüdür. Bazıları düşünüyor, diğerleri yapıyor, diğerleri revize ediyor "Taylorian" kavramı sürdürülüyor. Değişkenlik ölçümü yoktur, herhangi bir faydası olmayan grafikler ve kötü yapılandırılmıştır. Kalite kontrol kavramı korunur, istatistiksel süreç kontrolü yoktur, tasarımda kalite, ürünlerin nasıl başarısız olduğunun analizi, kalite fonksiyonunun konuşlandırılması kullanılmaz. Neyse ki, iyi ürünler çıkıyor.
7. İşçileri sorunlar için suçlayın
Hiçbir süreç için tasarlandığından fazlasını veremez ve bu süreçleri kim tasarlar? Eğer bilirseniz, sorunlardan kimin sorumlu olduğunu bilirsiniz.
Operatör, sürecin izin verdiği ölçüde gerçekleştirir, sadece kendi sorumluluğunda olmayan sürecin tasarımıyla oluşturulmuş normal varyasyon nedenleri dahilinde tutabilir. Peki, sürece özgü normal varyasyon nedenlerini, ona yabancı olanlardan nasıl ayırt edeceğini kim araştırıyor?
8. Muayene yoluyla kalite
Hangi kalitenin tasarlandığı, denetlenmediği hakkında bilgi eksikliği, QFD (Kalite Fonksiyon Yayılımı), FMEA (Hata Modu ve Etki Analizi), DOE (Deney Tasarımı) gibi tekniklerin olmaması, verilerin, olasılıkların vb. analizi
9. Yanlış başlangıçlar
Yönetim teknikleri "ayın lezzeti" gibidir. Son seminer, ayın "en çok satanı" ya da görevli danışmandan en son haberler esas alınarak süreçler başlatılır. Çözümler sorun olmayan yerlerde uygulanır, diğerleri sonuncusu olarak atılır. "Artık Toplam Kalitede değiliz, şimdi ISO'dayız". Tüm bu yanlış başlangıçlar işçinin motivasyonunu düşürür, süreçlerin değişkenliğini arttırır, çünkü "tek sabit değişimdir" kavramını yanlış anlıyoruz. İşçi artık ne hakkında olduğunu anlamıyor, programlar, danışmanlar sürekli değişiyor, yeni pozisyonlar ortaya çıkıyor, yeni projeler günlük bir şey. Ve yeni müdürü veya şirket müdürünü memnun etmek için birbirlerinin üstesinden gelmek isteyenler,öncelik, üst konumun önemine bağlıdır.
10. Korumasız bilgisayar (gerçek bir kullanım yoktur)
Çok az şirket, basit bir konsepte yorum yapmak için bilgisayarlarında Excel sayfalarında veri analizi senaryosunu etkinleştirmiştir. Yönetsel "beceri ve doldurma" hakim olmaya devam ettikçe, önemsiz veriler biriktiren ve kararların alınmadığı "aptal" makineler. Bunların çok azında, çeşitli perspektiflerdeki neden-sonuç ilişkileri ile yeterli bir Puan Kartı gördük. 5 "S" yi bilgisayar ekipmanına uygulamalıyız.
11. Teknik özellikleri karşılayın (işlemin kapasitesi olup olmadığını doğrulamadan)
Bir süreç spesifikasyonda olabilir ancak kontrol dışı olabilir. Sürecin değişkenliği, izin verilen varyasyonun ötesinde dalgalandığını gösterir. Aksine durumlarda, süreç kontrol altında olmasına rağmen, yapabilecekleri dahilinde şartname ihlal edilir. Bu süreç, ne kadar ödül veya ceza belirlenmiş olursa olsun, sonunda bazı "iyi" ürünler çıksa da, şartnameye uyma kapasitesine sahip değildir.
12. Prototiplerin yetersiz test edilmesi
İlgili testleri yapılmamış ürünler cadde üzerinde piyasaya sürülür, ürünler kendilerine hayat verecek süreçlerin kapasitesi dikkate alınmadan tasarlanır, ilgililer dikkate alınmaz. Tasarım ve üretim uzaktır.
Her şey kaybolmaz, ISO 9000, ISO 9002 kapsamında sertifikalandırılmış ancak yapamayan şirketler için bile bugün yapılanın ötesine geçen ürün tasarımı için bir dizi gereksinime uymaya zorlar bu gerekliliğin hariç tutulduğunu doğrulayın.
13. Bize yardım etmeye gelen herkes işimizle ilgili her şeyi bilmelidir.
Bu doğru olsaydı, işi çoktan bilenler oldukları için şirket içindekiler zaten sorunu çözmüş olacaklardı. Sorunları aynı sektörün paradigmaları içinde çözmek, ıstırabı yavaşlatır.
Sorun, süreç yönetimi, süreç yönetimi, veri analizine dayalı yönetme, her seviyedeki personeli dahil etme süreçlerinden biridir, eğitimdir, derin bilgi birikimidir, liderliktir.
-----
Dr. William Deming, Edward Deming olarak bilinir ve bu bir yanlıştır, çünkü "Edwards" annesinin soyadıdır. 94 yaşında öldü, bir yıl önce hala seminerler veriyordu, Batı'nın onu anlamadığından endişeleniyordu.
kaynakça
- Krizden nasıl çıkılır, William E. Deming, ISO 9004: 2000, Performans iyileştirme önerileri, Tam Uyum, Riaz Khadem, Editoryal Norma 2002, Bogotá, Beyond Reengineering, Hammer, Michael, 1997, Editoryal Norma, Kolombiya Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, BarcelonaBenchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Benchmarking nasıl anlaşılır, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial SA, MéxicoEmpowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editoryal Norma, Kolombiya Process Reengineering nasıl anlaşılır, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentals of Process Mapping, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega SAMexicoRethinking the Future, Gibson, Rowand, 1997, Editoryal Norma, ColombiaReengineering, Hammer, Michael, 1994, Editoryal Norma, ColombiaGerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, MéxicoHow to reengineering, òManganelli, Raymond, 1995, Editoryal Norma, Colombia Knowledge is Future, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Meksika
