Fosbury Etkisi
1968 yılı geçti ve biz Mexico City'deyiz, güneşli muhteşem bir günde, Olimpiyat Stadı'nın tribünlerinden erkeklerin yüksek atlamalarını izliyoruz. Gezegenin farklı köşelerinden gelen halk, serpiştirilen sayısız testi coşkuyla gözlemliyor. Katılımcılar, farklı yarışmacıların ulaştığı yüksekliği büyük bir coşkuyla izliyor, ülkelerinin sporcularının podyum mücadelesine devam edip etmeyeceğini ve yeni bir Olimpiyat rekoru olup olmadığını görüyorlar.
Her şey normal bir şekilde gerçekleşir. Çok az kişinin bildiği ve hesaba kattığı Dick Fosbury adında bir İngiliz olan zıplama tekniğinin bara doğru koşma ve ileri atma hareketi yapmaktan oluştuğu on yıllar boyunca aniden sürpriz herkesi şaşırttı., kendine ait ve garip, bara doğru koşuyor ve kendini ona geri atıyor. Sonuç, yeni bir Olimpiyat ve dünya rekoru. Bu İngiliz için altın madalya o ana kadar bilinmiyor.
Diğer rakiplerin tepkisi sizce ne oldu? Tabii ki haklısın. İngiliz sporcunun diskalifiye edilmesini istediler. Açıklığa kavuşturalım: Olimpiyat kurallarının bir dizi yasağı vardı ve hala var, ancak hiçbiri yeni atlama tekniklerinin kullanılmasını engellemiyor. Şikayetler göz ardı edildi ve Fosbury podyumda kutsandı.
O andan itibaren, sporcular bu yeni tekniği uygulamaya ve kullanmaya başladılar ve bugün ciltlerinin ne renk olduğu veya hangi ülkenin hem erkek hem de kadın tüm sporcuları temsil ettiği önemli değil, bu yeni tekniğini kullanarak atletik yarışmalara katılıyorlar. Jump adını saygı duruşunda buldum ve bunu ilk uygulayan kişiyi hatırlıyorum "Fosbury jump".
Bu kavramların firmaların üretim, idare ve yönetim alanına uygulanması, firmanın rekabette tutulması için yeni tekniklerin benimsenmesi gerektiğini, eski yöntemlerin mükemmelleştirilmesinin artık faydalı olmadığını ima etmektedir.
Şirketlerin yönetimiyle ilgili olarak da benzer bir şey oldu. Büyük Batılı şirketler Japon şirketleri tarafından gafil avlanırken, Batılı yöneticilerin yaptığı ilk şey, haksız uygulamalar, damping, Japon devletinden sübvansiyonlar, Japon işçilerin düşük maaşları olarak gördükleri şeylere karşı hükümetten tedbir talep etmek oldu. diğerleri arasında emek sömürüsü. Sonuç: Şikayetlerin hiçbiri gerçek bir geçim kaynağına sahip değildi, Japon işçiler ilk aşamada düşük gelire sahip olsalar da bugün dünyanın en iyi maaş alan işçileri arasında yer alıyorlar. Çalışma hayatının uyumu ve kalitesi yüksek ve çoğu Batı ülkesinden (İskandinavya hariç) çok daha üstün. Spesifik olmak gerekirse: Japon şirketleri kendilerini dünya pazarlarına dayattılarSadece Amerika Birleşik Devletleri'nin otomotiv ve elektronik endüstrisini değil, aynı zamanda saatçilik alanında İsviçreli firmaları ve optikte Alman şirketlerini yenmek ve bunlardan sadece birkaç örnek olarak bahsetmek.
Günümüzde dünya çapında rekabet eden Batılı şirketler, tamamen veya kısmen Japon yönetim sistemlerini benimsemiştir. Xerox'tan, Ford Motors aracılığıyla GM, Texas Instruments, Harley Davidson ve Motorola, yalnızca zorluğu kabul etmekle kalmayıp, aynı zamanda Batı'da "Yalın Üretim" veya yalın üretim sistemi olarak adlandırılan sistemi benimsemeye başladı.
Olimpiyatlarda olduğu gibi dünyanın dört bir yanından yarışmacılar bugünün pazarlarına katılmaktadır, ancak yalnızca en rekabetçi yönetim sistemlerini ve felsefelerini benimseyenler başarılı olabilir.
Girişimci ve sporcular yeni sistemleri ve kavramları uygulamayı reddedebilir, büyükanne ve büyükbabalarının yaptığı tekniklerle ya da okulda veya üniversitede öğretilenlerle rekabet etmek isteyebilir veya rekabet etmek isteyebilir, Geçmişte zafere götüren aynı ürün, hizmet, süreç ve yönetim sistemleriyle devam edebilirler, ancak sonuçlarla yüzleşmek zorunda kalacaklar.
Düne kadar Taylor ve Ford'un fikirlerine dayanan sistemler gibi karlı bir yönetim sistemi, artık çeşitlilik, esneklik, hız, kalite ve iyi fiyatların talep edildiği küresel rekabetin bu yeni zamanlarına hizmet etmiyor.
Gezegendeki türlerin gelişiminde, yalnızca en uygun olanlar çevredeki değişikliklerden sağ çıkmayı başardı. Kazılar, müzeler ve kitaplar artık var olmayan türleri bilmemize izin vermez, aynı şekilde nesneler, kitaplar ve gazeteler, dergiler veya kitaplar artık var olmayan şirketleri bilmemizi sağlar.
Şirketlerin çevrelerindeki değişikliklere uyum sağlayamamaları, tıpkı tiranozorlara veya dinozorlara olduğu gibi, onlara da olacakların habercisidir.
Teknikler tam da bu, sadece teknikler. Nereden gelirlerse gelsinler, en azından yarışmaya katılabilmek için daha iyi olmadan sahiplenilmeleri gerekiyor. Bir yönetim sisteminin benimsenmesi başarıyı garanti etmez, ancak en azından ona ulaşmaya çalışılmasına izin verir.
Aklı başında hiç kimse, 1960'ların en iyi Formula 1 otomobilini mevcut Formula 1 otomobilleriyle rekabet etmek için kullandığını iddia edemez. Mevcut olanların en kötüsü, o yıllardan birkaç kat daha yüksek. Aynısı şirketler ve benimsenen yönetim sistemlerinde de olur. Sistemler ve metodolojileri bağlam dışında kullanarak hayatta kalmaya çalışmak, tıpkı tarih öncesi hayvanlarda olduğu gibi onları ortadan kaldıracaktır ve bu nedenle sadece sahiplerinin, çalışanlarının ve müşterilerinin hatırasında kalmalıdırlar.
Başa dönersek, şikayetler işe yaramazdı, bugün herkes Fosbury'nin ilk kez kullandığı yöntemi bir teknik olarak benimsiyor. İş dünyasında, insan kaynakları, satış, pazarlama, lojistik, üretim ve finans dahil olmak üzere yönetim sistemleri ve metodolojileri, değişim ve girişimciler ve yöneticiler, hayatta kalmak istiyorlarsa bu değişikliklere uyum sağlamalıdır. orta ve uzun vadeli.
SORU 1
ŞİRKETİNİZ SİLİNDİR ATLAMA İLE DEVAM EDİYOR VEYA ARKA TARAFTA ATLANDI MI?
Başka bir deyişle, şirketi hala eski yöntemlerle mi yönetiyorsunuz yoksa yenileriyle mi yapıyorsunuz?
Isınacak sorular
Aşağıdaki soruların hepsine HAYIR yanıtı verebilecek bir konumdaysanız, dünya standartlarında bir şirkete üye olmanın mutluluğunu yaşayabilirsiniz, şirketiniz mükemmeldir ve rekabet podyumundasınız.
- Kuruluşunuzla ilgili olan herkesi nasıl tatmin edeceğiniz konusunda endişeli misiniz? İşletmeniz için bu yıl beklenen sonuçların yerine getirilmesi konusunda şüpheleriniz var mı? Sürekli ve öngörülemeyen değişimin kurbanı hissediyor musunuz? Girişiminiz toplam kalite ve Hızını yitiren sürekli iyileştirme? Durmaksızın ya da büyüyen bir rekabetle mi karşı karşıyasınız? Müşteri sadakatini tatmin etme ve geliştirme becerinizden endişe duyuyor musunuz? Bazı ürünleriniz ya da hizmetleriniz hayal ettiğinizden ya da planladığınızdan çok daha hızlı mı eski hale geliyor? Ürün geliştirme döngü süreniz rakiplerinize ayak uydurmak veya yetişmek için çok mu yavaş? Süreçleriniz atık, gecikme, kusur mu,Yeniden işleme ihtiyacı veya önlenebilecek diğer fazla maliyetler Kuruluşunuzun birinci sınıf ürün ve hizmetler sunan birinci sınıf bir kuruluş haline gelmesi için çığır açan iyileştirmelere ihtiyacı var mı? Çalışanlarınız huzursuz, görünüşte ilgisiz, ilgisiz veya düşmanca mı? Ulusal ve / veya yabancı rakiplere karşı pazar payınızı kaybediyor musunuz? Yeni küresel rakipler konusunda endişeli misiniz? Şirketinizin iç ortamından endişe duyuyor musunuz? Kısıtlamalar ya da finansal ya da bankacılık sorunları tarafından sürekli olarak tehdit altında hissediyor musunuz? Kalite, üretkenlik, müşteri memnuniyeti, pazar payı, çalışan başına katma değer ve varlıkların getirisi için oranlar ve endeksler, bozulma ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?ve varlıkların getirisi değer düşüklüğü ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?ve varlıkların getirisi değer düşüklüğü ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?ve varlıkların getirisi değer düşüklüğü ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?ve varlıkların getirisi değer düşüklüğü ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?Kayıtsız mı düşmanca mı? Yerli ve / veya yabancı rakiplere karşı pazar payınızı mı kaybediyorsunuz? Yeni küresel rakipler konusunda endişeli misiniz? Şirketinizin iç ikliminden endişe duyuyor musunuz? Kısıtlamalar ya da finansal sorunlar nedeniyle sürekli tehdit altında hissediyor musunuz? Kalite, verimlilik, müşteri memnuniyeti, pazar payı, çalışan başına katma değer ve varlıkların getirisi için çeşitli oranlarınız ve endeksleriniz bozulma ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?Kayıtsız mı düşmanca mı? Yerli ve / veya yabancı rakiplere karşı pazar payınızı mı kaybediyorsunuz? Yeni küresel rakipler konusunda endişeli misiniz? Şirketinizin iç ikliminden endişe duyuyor musunuz? Kısıtlamalar ya da finansal sorunlar nedeniyle sürekli tehdit altında hissediyor musunuz? Kalite, verimlilik, müşteri memnuniyeti, pazar payı, çalışan başına katma değer ve varlıkların getirisi için çeşitli oranlarınız ve endeksleriniz bozulma ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?pazar payı, çalışan başına katma değer ve varlıkların getirisi bozulma ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?pazar payı, çalışan başına katma değer ve varlıkların getirisi bozulma ve bozulma belirtileri gösteriyor mu?
Yukarıdaki sorulardan herhangi birine EVET yanıtı verdiyseniz, işinizi nasıl yürüttüğünüzü belirlemeniz gerekir.
Yeni Rekabetçi Şirketlere Karşı Geleneksel Şirketler
Her girişimci veya yönetici, şirketinin veya kuruluşunun geleneksel kanonlara cevap verip vermediğini veya zaten yeni kavramlar içinde odaklanmış olup olmadığını bilmek zorunda ve ihtiyaç duyar. Çok yakın zamana kadar iş yapmaya ve stratejik avantajlar elde etmeye hizmet eden paradigmalar, onlarca yıldır yararlı olmaktan çıkmıştır, ancak bugün bu, yalnızca şirket düzeyinde faaliyet gösterenlere değil, tüm şirketlere ve kuruluşlara uzanmaktadır. uluslararası rekabet ve dünyanın en büyük şirketleri arasındadır.
Küresel ekonominin tam patlaması, kıt kaynakların en iyi şekilde kullanılması ihtiyacı, bilgi teknolojisinin büyük gelişimi ve İşletme Okulları tarafından ve aynı zamanda danışmanlık firmaları ve şirketleri tarafından teşvik edilen yeni araçlar ve metodolojiler ipucu, kuruluşların yönetiminde öncesi ve sonrası arasında net bir ayrım çizgisi oluşturmayı gerekli kılar.
Bu farklılıkları net bir şekilde anlamak için, şirketin nasıl yönetildiğinin açıkça farkına varmak için farklılıklarını ve yönlerini analiz etmek gerekir ki bu, bazı konularda geleneksel bir yaklaşım gösterirken, diğerleri için belirgin bir evrim ve yüksek rekabet gücüne doğru eğilim gösterebilir.
1. Kalite. Geleneksel şirket parçaların veya üretilen nihai ürünlerin incelenmesini ve daha sonra düzeltilmesini tercih ederken, yeni rekabetçi şirket önlemeye öncelik verir, böylece iç ve dış arızalardan dolayı maliyetlerde önemli düşüşler meydana getirir. Geleneksel şirket, ürünleri art arda ayarlamalar ve yeniden düzenlemeler yoluyla üretirken, yeni ihtiyaçlar, ürünleri “ilk kez” üretme, yani süreçleri tasarlama ve ayarlama, personel yetiştirme ve üretim mekanizmaları oluşturma yükümlülüğünü açıkça işaret ediyor ürün düzeltmesi gerektirmeyen, hatasız ürünler. Bunun nedeni, geleneksel şirketlerin yöneticilerinin kaliteyi yalnızca hataları tespit etme ve tüketiciye ulaşmalarını engelleme görevi olarak görmeleridir.Öte yandan, yeni yönetimde amaç, daha önce de belirtildiği gibi, ürün ve hizmetlerin ilk seferde üretilmesine yönelik önlemeyi amaçlamaktır.
2. Geleneksel kuruluşlar, daha yüksek kalitenin daha yüksek maliyetler anlamına geldiği bir paradigmaya sahipken, yeni kuruluşlar, daha düşük maliyetlerin nedeninin kalitede bir iyileşme olduğunu açıkça görmektedir. Daha iyi kalite, daha yüksek üretkenliğe ve dolayısıyla daha düşük maliyetlere yol açarak şirket için daha fazla karlılığa neden olur. Mümkün olan en düşük kalite maliyetiyle uyumlu bir kalite düzeyinde üretim ihtiyacı göz önünde bulundurulurken, şu anda Sıfır Hataya ulaşmanın, en düşük kalite maliyetine ulaşmayı ima ettiği, bu kalite seviyesine ulaşmanın güçlü bir artış sağladığı gösterilmiştir. satış.
3. Geleneksel Batı şirketi kısa vadeli sonuçlara odaklanırken, rekabetçi şirketler çabalarını süreçlerini sürekli iyileştirmeye odaklıyor. Bu nedenle birincisinin kısa vadeye odaklandığı, ikincisinin ise çabalarını uzun vadeye yoğunlaştırdığı söyleniyor.
4. Personel ve yöneticilerin eğitimi ile ilgili olarak, geleneksel şirket bunu bir gider olarak görürken, yeni anlayış bunu gelecekte pozitif fon akışının artacağı bir yatırım olarak görmektedir.
5. Geleneksel şirketler işlevler etrafında organize edilirken, yeni rekabetçi şirketler süreçler etrafında örgütlenir. Bu nedenle, ilki çalışanların ve çalışanların uzmanlaşmasını vurgularken, ikincisi çok yönlülüğün önemini vurgular.
6. Geleneksel şirketler, faaliyetlerini bireysel görevlerin toplamına dayandırır. Aksine, rekabetçi olanlar çabayı ekip çalışmasına dayandırır.
7. Personelin yönetime katılım düzeyi, bir organizasyon türü ile diğeri arasındaki diğer önemli bir farkı işaretler. Bazıları (geleneksel olanlar) çok kısıtlı bir şekilde vermez veya verirken, diğerleri onu üretkenliği ve kaliteyi artırmak için temel bir araç haline getirir.
8. Eski yönetim yöntemleri işçinin görevlerine bağlı kalmasını gerektirse de, bugün ondan hem fiziksel hem de zihinsel bir görev gerekmektedir. Böylece işçi her gün şirketin girişinde beynini terk ediyor.
9. Geleneksel olarak, süpervizörler, performanslarına göre seçilirler, buna karşılık gelen ve şu anda tavsiye edilen şey onları liderlik ve motivasyon yeteneklerine göre seçmektir. Bu nedenle, ilk durumda, denetçiler, emirlerin incelenmesi ve iletilmesi görevine odaklanırken, ikinci durumda, ilham vermek, motive etmek, desteklemek, koordine etmek ve kolaylaştırıcı olarak hareket etmekle ilgilidir.
10. Geleneksel şirketlerde yaratıcılık sistematik olarak engellenirken, aşırı rekabetçi şirketlerde bunu teşvik etme eğilimi vardır, engelleri yıkar ve personeli sadece eğitildikleri değil, aynı zamanda eğitildikleri fikirlerine ve yeniliklerine katkıda bulunmaları için motive etme eğilimi vardır. Kalite Kontrol Çemberleri ve öneri sistemi gibi araçlarla kurumsallaştırır.
11. Geleneksel organizasyonlarda, oldukça rekabetçi kurumları yönetirken göz önünde bulundurulan örgütsel davranış dikkate alınmaz.
12. Geleneksel şirketler veya kuruluşlar Teori "X" uygulayan personeli yönetirken, yeni rekabetçi şirketler bunu Teori "Y" kapsamında yapar. İlki, bireyleri, davranışlarının ve endüstrilerinin yakından kontrol edilmesi gereken, tembel, temkinli, motivasyondan yoksun olarak görür. Teori "Y", bireyleri tam tersi olarak görürken, yani çalışmaları boyunca aşmak isteyen, iş sorumluluklarının farkında olan ve yeteneklerini ve yaratıcılarını şirketin hizmetine uygulamak isteyen insanlardır.
13. Tipik olarak geleneksel şirketlerin, çeşitli akademik veya teknik eğitimlerine dayalı olarak şirketi ve çevresini görüntülemekten oluşan sözde “eğitimli engelden” muzdarip yöneticileri vardır. Bu, farklı sektörler arasındaki iletişimde akışkanlık eksikliği ve şirketin gerçeğe ve değişikliklere adaptasyon eksikliği eksikliği, çünkü şirket genellikle şirketi kimin yönettiği konusunda kendi yaklaşımını benimser. Dolayısıyla, Genel Müdür bir Finans Diploması ise, şirketin faaliyeti ne olursa olsun, geleneksel bir profili izliyorsa, şirketin yönetimi finansal düşünme ve analiz etrafında dönecektir.
14. Yukarıdakiler, şirkette insan ilişkilerini yöneten yeni organizasyonlara yol açarken, tüm bunların çalışma yaşamının kalitesi ve artan üretkenlik anlamına geldiği, geleneksel olanlar ise böyle bir yönetimin gerekli yönetimine izin vermediği anlamına gelir. ilişkiler.
15. Çalışanlar, iç ve dış müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmak yerine, patronlarını geleneksel yönetim modellerinde tatmin etme eğilimindedir. Bu ikinci versiyonda patronlar, müşterileri tam olarak tatmin etmek için gerekli tüm kaynaklara sahip olmaları için çalışanlara ve işçilere hizmet etme eğiliminde olanlardır.
16. Geleneksel şirketler, örgütsel kültür yönetimini tamamen bir kenara bırakırken, ikincisi yönetim ve gelişimine güçlü bir vurgu yapar.
17. Geleneksel şirketler üretime ve satışa odaklanırken, bugünün ve geleceğin talepleri varlıkları pazarlama yoluyla tüketiciye odaklanmaya zorlar. Geleneksel olanların üretime odaklanmış olmaları, yüksek verimlilik seviyelerine sahip oldukları anlamına gelmez. Bu, satışlarda önemli bir artış yoluyla karlarını artırmak istemelerine neden olurken, aslında israf seviyelerini azaltarak çok daha iyi sonuçlar elde edebilirler.
18. Makinelerin, ekipmanların ve tesislerin bakımı açısından, geleneksel şirketler sorunları ortaya çıktıkça düzeltme anlamında tepkisel bir tutum sergilemektedir. Rekabetçi organizasyonlar tarafında, varsayılan tutum tam tersidir, önleme ve tahmine üstünlük verilir.
19. Kısmen kalite sorunları, uzun hazırlık sürelerinin yarattığı rahatsızlıklar, yüksek arıza sayısı, tedarikçilerin düşük güvenilirliği, iç süreçlerin organizasyonu ve maksimum Üretken kapasite, düşük ciro seviyelerine sahip yüksek stok seviyelerine ve sonuç olarak, süreçteki stokları ve ürünleri muhafaza etmenin yüksek maliyetlerine yol açar ve bu da daha düşük karlılık seviyelerini motive eder. Bir muadili olarak, oldukça rekabetçi şirketler çabalarını, güvenlik envanterlerinin veya sürecin özelliklerinden kaynaklanan stokların varlığından kaynaklanan temel nedenleri çözmeye odaklanmakta ve aynı zamanda özel taleplerine göre mal üretmektedir.Geleneksel olanlar, "itme" ve ikincisi "sürükleme" ile mal üreticileri olarak bu şekilde tanımlanır.
20. Geleneksel şirketlerin, her tedarik türü için çok sayıda tedarikçisi vardır ve aşağıdaki nedenlerden dolayı: arızalar, girdi eksikliği veya işçilerin tedarikçilerin yaptığı grevler nedeniyle üretimdeki olası kesintiler; hem fiyatları hem de hizmetleri iyileştirmek için tedarikçileri birbirleriyle rekabet ettirmek. Yeni rekabetçi modellerde, talep, her arz için üniter tedarikçilere odaklanma eğilimindedir, toplam maliyetlerin azalmasına vurgu yaparak, sadece girdilerin fiyatlarından değil, aynı zamanda girdilerin kalitesinden, güvenilirlikten de kaynaklanmaktadır. şartlar ve miktarlar açısından teslimat ve yeni ürünlerin tasarım aşamalarında tedarikçilerin taahhüdü.Ek olarak, uzun vadeli maliyet indirimleri genellikle deneyim eğrisine göre programlanır.
21. Geleneksel şirketler üretim süreçlerini süreçlere (aynı görevlere ayrılmış makinelerin gruplandırılması) odaklarken, yeni üretim sistemlerinde süreçler ürünlere odaklanır.
22. Geleneksel firmaların hazırlık süreleri uzundur, bu nedenle stok birikimini motive eden uzun seriler halinde üretim yaparlar. OC'ler hazırlık sürelerini minimuma indirir veya hatta ortadan kaldırır, böylece üretimi daha esnek hale getirir, kısa seriler halinde ürünler üreterek daha düşük stoklara yol açar.
23. Üretim, belirli bir talebin söz konusu ihtiyacı yarattığı ölçüde kaynakların kullanımının aksine, geleneksel kuruluşlarda tam makine, ekipman ve personel kullanımı yoluyla maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır.
24. Rekabetçi kuruluşlar çabalarını, atık oluşturan veya aynı olan, müşteriler için katma değer üretmeyen tüm süreç ve faaliyetleri ortadan kaldırmaya odaklanır. Buna karşılık, rekabetçi modele cevap vermeyen kuruluşlar, gereksiz ve verimsiz süreç ve faaliyetlerin varlığına ve yaratılmasına yol açmaktadır.
25. Eski moda kuruluşlar sürekli iyileştirme çalışması yapmazlar, dolayısıyla rakiplerine kıyasla sürekli bir rekabet kaybı gösterirler. Yeni yönetim ruhuna sahip kuruluşlar, sürekli iyileştirmeyi temel bir stratejik hedef haline getirerek önemli rekabet avantajları elde etmelerini sağlar.
26. Eski yönetim modellerine yanıt veren şirketler, değerinin bir kısmını geri kazanmak için atık satmaktadır, yeni kuruluşlar tutumlarını, yeniden üretilmesini önlemek için bu tür atıkların nedenini veya nedenini analiz etmeye odaklamaktadır. gelecekte.
27. Bir şirket türünün veya diğerinin değişmesine yönelik tutumla ilgili olarak, eski (geleneksel) açıkça reaktif bir tutum benimserken, diğerleri değişimi yalnızca değişiklikleri önceden tahmin etme eğiliminde olmadıkları proaktif bir tutum benimseyerek yönetir. ama sahnenin merkezi haline gelmek için onları kendi kendine üretmek.
28. Geleneksel organizasyon modelleri yüksek piramitler etrafında yapılandırılma eğilimindeyken, azaltılmış kontrol bölümleri ile karar verirken yüksek derecede merkezilik ile dikey organizasyonu tercih ederken, rekabetçi şirketler bir organizasyon piramidi gösterme eğilimindedir. yüksek düzeyde ademi merkeziyetçiliğe sahip yatay organizasyonun ayrıcalıklı olduğu, geniş kontrol bölümlerine sahip düz. Genellikle yüksek teknoloji şirketlerinin temsil ettiği daha yüksek rekabet gücüne sahip modellerde organizasyon yapısı bir ağ yapısına veya konformasyonuna sahiptir.
29. Organizasyonların piramidal yaklaşımı ile ilgili olarak, geleneksel şirketler tabanı altta olan tipik bir piramidi yansıtırken, üst tabakalarda siparişlerin üretildiği bir şirketin karakteristiğini ima eder. daha düşük seviyeler harekete geçirmek için. Yeni örgütsel modellerde piramit ters çevrilir, yani örgütün en yüksek hiyerarşik seviyeleri günlük olarak kurumun dış müşterilerine ve tüketicilerine çalışmalarıyla hizmet etmesi gerekenleri desteklemelidir. Bu model aynı zamanda genellikle çemberin merkezinin tüketiciler tarafından işgal edildiği eş merkezli çemberlerle temsil edilir, bu da kuruluşun tüketiciler ve hizmetleri etrafında dönmesi gerektiği anlamına gelir.
30. OT'ler (geleneksel kuruluşlar) finansal yönlere odaklanan bir bilgi sistemine sahipken, OC'ler (rekabetçi kuruluşlar) tüketiciler, personel ve rakiplerle bağlantılı olanların yanı sıra finansal ve operasyonel yönler etrafında bilgi sistemleri kurarlar. (karşılaştırma).
31. OT'ler kişisel güçlerini artırmak için yönetimlerde ve genel merkezlerde bilgiyi tekeline alma eğilimindedir, çünkü OC bilgi akışları doğal olarak yetkilendirmeyi destekler.
32. OT'de, temel bir rol üstlendikleri OK'nin aksine, planlama ve stratejik idare eksiktir.
33. CO'da planlama ve yönetim değerler, vizyonlar ve görevler etrafında yürütülür, ÖD'de olmayan bir şey.
34. OT, yanal, organikçi ve sistemik düşüncenin de yer aldığı OC'nin tersine mekanik, mantıksal-rasyonel düşünceye ayrıcalık tanır.
35. OT, problem çözme ve karar verme sistemine sahip değildir. OC'de daha iyi problem çözme ve karar vermeyi amaçlayan sistemler ve yöntemler kullanılmaktadır.
36. OT'ler sadakate odaklanmazken, yeni organizasyon türleri çalışanların, müşterilerin ve yatırımcıların sadakatine kritik bir önem vermektedir.
37. İç denetim, temel olarak TO'lar durumunda geleneksel finansal öğelerin iç kontrole ve korunmasına adanmıştır, CO'lar söz konusu olduğunda vizyon, finansal sonuçları olan tüm bu yönleri de kapsayarak fark edilir şekilde genişletilir. bu doğrudan veya dolaylı olarak.
38. OT'ler çoğunlukla mali denetimler gerçekleştirirken, CB'ler yukarıda belirtilenlerin yanı sıra operasyonel, kalite, üretkenlik, kültürel ve sosyal denetimleri de gerçekleştirir.
39. ÖD'de yöneticiler operasyon alanlarına sırtları dönerek hareket eden ofislerde çalışmalarını yürütürler. CO'larda yöneticiler, iyileştirme için faaliyetleri veya uygulanabilir süreçleri belirlemeye çalışan sistematik olarak işyerini ziyaret eder; endişelerini ve endişelerini duymak için çalışanlar ve ön saflardaki çalışanlarla doğrudan teması sürdürmeye ek olarak.
40. OT'ler, hedefler tarafından yönlendirilen CO'ların aksine yüksek oranda normatize edilmiş kuruluşlar olma eğilimindedir ve bu nedenle çalışanlar için daha fazla yetkilendirmeyi destekler.
41. OT'ler hem istatistiksel analiz hem de istatistiksel süreç kontrolünden (SCP) yoksundur, aksine, OK'ler analizlerini, problem çözme, karar verme ve süreç iyileştirmelerini istatistiksel verilere ve istatistiksel süreç kontrolüne dayandırır.
42. OT'ler yalnızca geleneksel bir maliyetlendirme sistemine sahipken, OC'ler ABC (Faaliyete Dayalı Maliyetlendirme), Yatay Muhasebe Sistemleri, Kaizen Maliyetleme ve Düşük Kaliteli Maliyetleme (veya Kalite) gibi sistemlere sahiptir.
43. TO'lar ana hedefleri olarak kısa vadeli kârlar peşinde koşarken, PO'lar, kalite / fiyat ilişkisini ve bununla birlikte müşteriler ve tüketiciler için yaratılan değeri artırarak tüketiciler için en yüksek memnuniyet düzeyini sağlamaya çalışır..
44. TO'lar, adayların yetenek ve tutumlarının analizine odaklanan yeni organizasyonların aksine, personel seçimini genellikle kayırmacılık veya iç politikaya dayandırır.
45. OT'lerdeki bütçeler geçmiş verilere dayanırken, OK'ler temel bir hedef olarak bütçeleme ile iyileştirme peşindedir.
46. Ortak Mühendisliğe dayalı ürün ve süreçlerin tasarımı ve geliştirilmesi, bölümlere ayrılmış bir çalışmanın ve geleneksel şirketlere özgü işlevlerin aksine, yeni rekabetçi şirketlerde takdir edilen şeydir. Bu şekilde, Toyota gibi şirketler, çoğu Batılı otomobil şirketinin genellikle ortalama 3 yıl sürdüğü bir tasarımı geliştirmeyi 2 yıldan daha kısa bir sürede yönetiyor.
47. Şu anda ve hatta gelecekte, ekolojik faktörler hem ürün ve hizmetleri tasarlarken hem de ilgili üretim süreçlerini tasarlarken ve geliştirirken temel bir sorun oluşturacaktır. Bu nedenle OC'ler, proseslerini ISO 14000 standartları ile belgelendirerek ekolojiye büyük değer ve önem vermektedir.
48. OT'ler büyük ölçüde ve yüksek düzeyde standartlaştırılmış mallar üretirken, rekabetçi firmalar her bir bireyin veya pazar segmentinin gereksinimlerini karşılamaya çalışır.
49. Oldukça rekabetçi şirketler, geleneksel şirketlerin yapmadığı bir şeyi markaları rahat bir şekilde yönetirler.
50. Önceki durumda olduğu gibi, rekabetçi şirketler entelektüel sermayeyi yönetirken, OT'ler bunu yapmaz.
51. TO'lar riskleri yönetmezler veya bunu parça parça ve eksik bir şekilde yaparlar. PO'lar, risk yönetimine karar verirken ve durumu analiz ederken tercihli bir yer verir.
52. Rekabetçi şirketler, rakiplerini gözden kaçırmamak ve pazarda geliştirilen en iyi uygulamaları ihmal etmemek için sistematik bir şekilde kıyaslama yapmaktadırlar.
53. Rekabet gücü yüksek şirketler, şirket ekonomisi, finans mühendisliği, lojistik, yöneylem araştırması ve ekonomi mühendisliğinin teorik ve pratik uygulamasını, performanslarını iyileştirmek için temel araçlar yaparlar. OT'ler bu konuları tamamen görmezden gelir ve bu nedenle operasyonlarının uzun vadeli ortalama karlılığını iyileştirmek için birçok fırsatı kaçırır.
54. Rekabet gücü yüksek şirketler, analizlerinde ve stratejik projelerinde İnternet ve İntranet kullanımını temel bir eksen haline getirmektedir.
Devam eden şirketinizin nokta nokta değerlendirmesinden, yönetim açısından ne kadar geleneksel veya rekabetçi olduğunu bileceksiniz. İşletmeniz açmak üzereyse, şirketinizin en başından itibaren oldukça rekabetçi bir şirket olması için tüm önemli hususları göz önünde bulundurabilirsiniz.
Araştırmalara ve araştırmalara göre, geleneksel bir şirketin cirosunun yüzde 25 ila 35'ini temsil eden verimsizlikleri var. Ortalama olarak, gerekli insan gücünün iki katı, ortalama rekabetçi şirketlerin kullandığından dört kat daha fazla fiziksel alan kullanıyorlar ve süreçlerinde OK'lerden çok daha uzun sürelere sahipler.
Birini diğerlerinden ayırmanın en iyi yolu, onları Alvin Tofler'in modelleri ve parametreleri aracılığıyla görmektir, çünkü ilki İkinci Dalga'nın temsili kuruluşları olarak sınıflandırılabilirken, ikincisi Üçüncü Dalga kuruluşları olarak adlandırılabilir.
2. SORU
ŞİRKETİNİZ GELENEKSEL YÖNETİM YÖNTEMİNE YA DA YÜKSEK REKABET GÜCÜNE DAYALI YENİ YÖNTEME YANIT VERİYOR MU?
Bir şirket kazanan, hayatta kalan veya kaybeden olarak sınıflandırılabilir. Şirketinizin nasıl sınıflandırıldığından emin olmak için, aşağıdaki alanlarla ilgili performansını gözlemlemelisiniz:
- Varlık getirisi Çalışan başına toplam değer Pazar payı Müşteri memnuniyeti Müşteri memnuniyeti
3. SORU
ŞİRKETİNİZ İÇİN DEĞERLERİ BİLİYOR MUSUNUZ? KALICI OLARAK İZLİYOR MUSUNUZ? ANA ULUSAL VE YABANCI RAKİPLERLE İLGİLİ OLARAK KENDİNİZİ NASIL BULUYORSUNUZ? DOĞRUDAN VEYA YAKIN RAKİPLERİNİZLE İLİŞKİLİ OLARAK KENDİNİZİ NASIL BULUYORSUNUZ?
Değişim ve yönetimi
Öncelikle çeşitliliğimiz var. Siyah olduğu sürece Ford T'yi ve herhangi bir rengi sunmak yok. Hem ürün hem de hizmet düzeyinde sonsuz bir çeşitlilik görmek yeterlidir.
Bakalım:
- Farklı sporlar, sosyo-ekonomik segmentler, cinsiyet için spor ayakkabılar Birden fazla marka ve tarzın cep telefonları Otomobiller Televizyon kanalları: beş siyah beyaz kanal. Bugün kablo ve uydu sistemleri ile 100'den fazla kanala 80, 90'dan fazla var.
Ürün veya hizmet yaşam döngüleri kısalıyor veya kısalıyor.
- Ford Falcon'un veya siyah telefonun piyasada ne kadar dayandığını bir düşünün.
Nanosaniye çağındayız. Her şey hızlı değil, çabuk gereklidir. Hızla işaretlenmiş bir çağda yaşıyoruz. Krediyi yönetme hızı, hareket etme hızı, sigortayı kapsama hızı, banka ve süpermarketlerde hizmet verme hızı, otellere giriş hızı, ürün büyüme hızı (araba, telefon, cep telefonu, İnternet), iletişim hızı, girdilerin sağlanmasında hız, tasarımların geliştirilmesinde hız.
Bu durum bar okuyuculu kutulara, banka ve sigorta şirketlerinde yeniden mühendislik süreçlerine, bilgisayar destekli tasarım sistemlerine, ATM'lere, internet hizmetlerine, otoyollara, genişbantta, Aynı zamanda bilgi bolluğunun damgasını vurduğu bir zamandır. Farklı dillerde, ülkelerde ve her zevke uygun çok sayıda televizyon kanalı, gazete ve dergi. Yeni kitaplarda aşırı artış. Bütün bunlar yeni teknolojilerle kolaylaştırıldı.
Tüketici, yeni hizmetlerin ortaya çıkmasına ve / veya onu pazarlamanın yeni yollarına yol açan güvenlik ve rahatlık arar.
Küreselleşme süreci İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra başladı, ancak seksenlerde ve özellikle doksanlarda hız kazandı. Küreselleşmenin artmasına en çok katkıda bulunan faktörler şunlardır:
- Ticaret engellerinin azaltılması ve dünya ticaretinin yükselişi Mal ve hizmetlerin standartlaşması ve dünya çapında zevklerin belirli bir homojenleşmesi Coğrafi alanın daralması. Telekomünikasyon ve ulaşımdaki gelişmeler, uzun mesafe ücretlerini, uluslararası seyahat maliyetlerini ve sürelerini ve hava ve deniz taşımacılığı maliyetlerini önemli ölçüde düşürdü. Dünya daha küçük görünüyor Komünist sistemin çöküşü ve soğuk savaşın sonu Bir önceki noktayla ilgili olarak liberalizme doğru dünya hareketi: siyasette demokrasi ve ekonomide serbest piyasa. Bu eğilim, Devletin ekonomideki rolünün azalması ve özelleştirilmesinin artması anlamına gelir.Teknolojide, organizasyonda, sosyal ve politik ilişkilerde köklü değişiklikler içeren Üçüncü Sanayi Devrimi.
Bilimsel ve teknolojik düzeyde, mikroişlemcilerin maliyetlerinin sürekli olarak azalması ve aynı zamanda potansiyelleri artması ve aynı şekilde geniş bantın kapasitesi veya boyutu hızla artması ile teleinformatiğin gelişimini düşünüyoruz. Sonuç olarak, Moore Yasasının bize her on sekiz ayda bir, bilgisayar çiplerinin fiyatının yarı yarıya düştüğünü ve güçlerinin iki katına çıktığını söylüyor. Gilder Yasası, gelecekte (önümüzdeki 10 yıl içinde) iletişim sistemlerinin bant genişliğinin her 12 ayda bir üç katına çıkacağını öngörüyor.
Dijital teknolojiyle ilgili her şey sürekli olarak daha hızlı, daha küçük ve daha ucuz hale geliyor. 1980'de, bir gigabayt bellek birkaç yüz bin dolara mal oldu ve neredeyse tüm odayı kapladı. Şimdi kredi kartı boyutundaki bir cihaza sığar ve maliyeti 200 dolardan azdır.
Malzeme mühendisliği ve genetik mühendisliğinin gelişimi, yüksek mukavemetli metallerden seramik kullanımına ve tarım alanındaki yeni ilaçlar ve gelişmeler yoluyla üretim faaliyetinin tüm alanlarında devrim yaratmaktadır.
Bir yandan sosyal konularda, tüm kıtalarda sosyo-kültürel değişimler ve ürünlere olan talep üzerindeki etkileri ile birlikte büyük göç hareketleri var. Öte yandan, kadınların işgücü ve profesyonel alana katılımı dünya çapında ve bunun sonucunda da ekonomik ve tüketici konularında hızlanmıştır.
Teknolojik gelişme eski ekonomik aksiyomlara son verdi ve yenilerine hayat verdi. Birbirine bağlı ekonomiyi yöneten kıtlık değil, bolluktur. Kopyalar, kopyalar ve kopyalar fazla miktarda dağıtılır. Yapılabilecek her şey bolca yapılabilir. Bu bolluk değer üretir, kapalı sistemlerin açılmasına izin verir ve çok sayıda fırsatı ortaya çıkarır.
Konveyör bandını 1965 civarında çeviren ilk faks makinesini düşünün. Ar-Ge'ye milyonlarca dolar yatırılmasına rağmen, makine değersizdi. Sıfır. Hemen üretilen ikinci faks makinesi, birincisinin beğenilmesine neden oldu. Faks gönderebileceğiniz biri vardı. Faks makineleri bir ağa bağlı olduğundan, teslim edilen her ek faks makinesi, bundan önce çalışan tüm faks makinelerinin değerini artırır. Buna faks efekti denir. Faks etkisi, bolluğun değer ürettiğini belirtir.
Yani bir faks makinesi satın aldığınızda, sadece 200 $ 'lık bir makine satın almıyorsunuz.200 $ ile dünyadaki tüm diğer faks makinelerinin tüm ağını ve aralarındaki bağlantıları satın alıyorsunuz - çok değerli bir değer. tek tek ele alınan tüm makinelerin maliyetinden daha yüksek. İlk faks makinelerinin maliyeti birkaç bin dolardı ve yalnızca az sayıda makineye bağlıydı ve bu nedenle çok değerli değillerdi. Şu anda 200 ABD Doları ile 3.000 milyon dolar değerinde bir faks ağı satın alıyor.
Birbirine bağlı ekonomide, şeyler ne kadar bolsa, o kadar çok değer elde ederler. Bu yeni kavram, endüstriyel çağdan miras kalan en önemli iki aksiyomun doğrudan karşısındadır.
İlk eski aksiyom: Değer kıtlıktan gelir. Sanayi çağının zenginlik sembollerini alın: elmas, altın, petrol ve akademik dereceler. Hepsi nadir oldukları için çok değerliydi.
İkinci eski aksiyom: Şeyler bol olduğu zaman, değerlerini kaybederler. Örneğin kilim. Bir zamanlar sadece çok varlıklı insanların evlerinde bulunan el yapımı ürünlerdi. Üretim süreçleri mekanize edildiğinde ve makineler piyasaya sürüldüğünde statü sembolleri olmaktan çıktılar. Geleneksel yasa yerine getirildi: bolluk değeri düşürür.
Ağın mantığı, bu endüstriyel derse tam bir bakış açısı getiriyor. Birbirine bağlı bir ekonomide, faks kullanımının yaygınlaşması ve satılan birim sayısı arttıkça faks makinelerinin değeri arttıkça değer bolluktan gelir. Güç bolluktan gelir. Kopyalar ucuzdur. Hem somut hem de soyut kopyalanabilen tüm ürünler, fiyatın ters çevrilmesi yasasına bağlıdır ve üretimleri geliştikçe daha ucuz hale gelir.
4. SORU
ŞİRKETİNİZ GİBİ SORUNLARI NASIL YÖNETİYOR:
- HIZ (işleme hızını, dikkat hızını, teslimat sürelerini kontrol eder; müşterileriniz memnun mu?) ÇEŞİTLİLİK (sahip olduğu ürün ve hizmet çeşitliliği, müşterilerin ve tüketicilerin ihtiyaçlarını ne ölçüde izler, örneğin ÜRÜNLERİN VE HİZMETLERİN YAŞAM DÖNGÜSÜ (yaşam döngüsünün hangi aşaması farklı ürün ve hizmetlerinizdir) ÜRÜNLERİNİZİN MÜŞTERİLERİN VE TÜKETİCİLERİN ZORLUKLARINDA KONUMLANDIRILMASININ ŞEKİLDE STRATEJİK PLANLARI BULUNMAKTADIR. YENİ ÜRÜNLERİN GELİŞTİRİLMESİ (Araştırma ve Geliştirme), YEDEK ÜRÜNLERİN ORTAYA ÇIKIŞI, YENİ TEKNOLOJİLERİN UYGULANMASI, İNTERNET ARACILIĞIYLA İŞ VE TİCARETE İLİŞKİN STRATEJİLER VAR.DEMOGRAFİK DEĞİŞİKLİKLER VARLIKLARINIZA YÖNELİK TALEBİ NE KADAR DEĞİŞTİRDİ VEYA ZATEN DEĞİŞTİREBİLİR. BİRLEŞTİRİLMİŞ EKONOMİNİN YENİ GERÇEKLİKLERİNİ DOĞRU DÜŞÜNÜYOR MUSUNUZ?
Paradigmalar. Tanınmanız
Paradigma nedir? Bir paradigmayı tasavvur etmenin bir yolu, onu gerçekliği veya çevreyi algıladığımız zihinsel gözlükler olarak tanımlamaktır. Bu gözlükler diğerlerinin yanı sıra inançlarımızdan, alışkanlıklarımızdan, deneyimlerimizden, öğrenmelerimizden oluşur.
Bu gözlükler (paradigmalar) gerçeği yorumlamamıza ve etkili bir şekilde hareket etmemize yardımcı olduğu sürece yararlıdırlar, ancak yeni gerçeklere cevap vermeyen fikir ve önyargılarla devam edersek, büyümemize ve gelişmemize engel teşkil edeceklerdir.
Strateji, bizim paradigmalarımızın ve rakipler ile tüketicilerin paradigmalarının farkında olmaktır.
5. SORU
PARADİGMALARINIZ NELERDİR?
- DAHA YÜKSEK MALİYET VEYA DAHA DÜŞÜK ÜRETKENLİK DEĞİŞİMİNDE DAHA YÜKSEK KALİTENİN SAĞLANABİLECEĞİNE İNANIYOR MUSUNUZ MİLYON DÜZEYDE PARÇALARDAKİ HATALARIN KAYDEDİLMESİNİN MUHTEMEL BİR ŞEY OLDUĞUNU DÜŞÜNÜYOR MUSUNUZ? ÜRÜNLERİN KALİTESİNİN BİTMİŞ ÜRÜNÜN DENETİMİNE DAYANILMASI GEREKTİĞİNİ DÜŞÜNÜYOR MUSUNUZ? ÜRÜN KALİTESİNİN TAMAMLANMIŞ ÜRÜNÜN DENETİMİNE DAYANMASI GEREKTİĞİNİ DÜŞÜNÜYOR MUSUNUZ? İŞÇİNİN KATILIMI OLMAMALIDIR VE YALNIZCA BİR ÖDEME DEĞİŞİMİNDE SİPARİŞLERE UYMAKLA SINIRLI OLMALIDIR?KISA DÖNEMDE SONUÇLARIN ARTIRILMASI SÜREÇLERİ İYİLEŞTİRMEDEN DAHA ÖNEMLİ Mİ? YA DA ONLARI BİR YATIRIM OLARAK GÖRÜYOR MUSUNUZ KURULUM SÜRELERİNİ VEYA TAKIM DEĞİŞİKLİKLERİNİ BÜYÜK BİR ŞEKİLDE KISALTMASININ MÜMKÜN MÜ? ÜRETİM EN VERİMLİ OLAN FONKSİYONLARA ODAKLANMIŞ MI?
Kaizen
Kaizen stratejisi, Japon yönetiminde en büyük önem ve üstünlük kavramıdır ve rekabetçi başarısının ana anahtarı haline gelir. Kaizen, herkesin dahil olduğu sürekli iyileştirme anlamına gelir. Kaizen herkesin işidir.
Tedarik ve enerji maliyetlerinde artış, müşteri ve tüketicilerden çeşit, kalite, teslimat süreleri ve fiyatlar açısından daha fazla talep, ürünlerin daha kısa yaşam döngüleri, çevre kirliliği konusunda daha fazla farkındalık Tüketiciler ve devlet kurumları, büyüyen ekolojik sorunlar, dünya çapında sürekli rekabet artışı, sürekli iyileştirmeye dayalı, sistematik olarak tespit, önleme ve takip eden bir üretim sistemi ihtiyacını doğurmuş ve doğurmuştur. farklı atık türlerinin ortadan kaldırılması.
Kaizen ve Madalyonun Tam Zamanında olan diğer yüzü Batı'da Yalın Üretim (Yalın Üretim) veya Calitividad olarak geliştirilmeye başlandı.
Kaizen, organizasyonun her alanında ve segmentinde sürekli iyileştirmeyi hedefleyen bir felsefe ve yönetim sistemidir. Süreçlerin iyileştirilmesi, ürünlerin iyileştirilmesi, hizmetlerin iyileştirilmesi, insanların iyileştirilmesi, ofis görevlerinin iyileştirilmesi, iyileştirme, iyileştirme ve daha fazla iyileştirme. Felsefe olarak geliştirin. Felsefe ve çalışma etiği disiplin, basitlik, pratiklik, hümanizm ve verimlilik üzerine odaklanmıştır.
Müşteri ve tüketicilerin talep ettiği ürün ve hizmetleri, en yüksek kaliteyi, en düşük maliyetle ve çeşit, miktar, uygun yer ve zamanda ulaştırma kabiliyeti ile elde etmeyi amaçlayan bir sistemdir.
Kaizen için kalite önce gelir ve maliyeti düşürmeyi mümkün kılan yüksek verimlilik seviyelerine ulaşmayı sağlayan kalitedir.
Takımları değiştirmek için gereken zamanlarla ilgili özel örnekler, üretim sistemleri ile atletik olaylar, silindir atlama ve "Fosbury" atlama arasındaki analojiyi tam bir netlikle görmemizi sağlayacaktır.
1970 yılında Shingo ve SMED teknikleriyle çalışan Toyota, 1000 tonluk bir baskı makinesinde kalıbı değiştirme süresinin dört saat olduğunu belirledi. Diğer şirketlerin uygulamalarını araştıran Volkswagen'in aynı kalıbı 2 saat içinde değiştirdiği bulundu (harici bir kıyaslama). Altı aydan kısa bir süre içinde Toyota, değişim süresini bir buçuk saate düşürdü. Üç ay sonra, sipariş üç dakikaya indirildi. Sonunda zaman bir dakika dört saniyeye indirildi.
Toyota, SMED'in kalıp değişimini azaltmaktan daha yararlı olduğunu buldu. Fazla üretimden kaynaklanan atıkları ortadan kaldırmak ve müşteri yanıtını iyileştirmek için küçük seri üretime hakim olma kararı verildi. Gerekçe, bir değişiklik yapmak için ne kadar az zaman alırsa, envanterden seçim yapmak yerine müşterinin istediğini teslim etmenin o kadar kısa sürmesiydi. Bu hedeflere ulaşmak için SMED gerekliydi.
Yani Shigeo Shingo, Dick Fosbury'nin yüksek atlama için temsil ettiği alet değiştirme tekniğini temsil ediyor. Geri zıplamanın silindir atlamasının yerini alması gibi, SMED de önceki yöntemlerin yerini alır.
Aynı şekilde Yalın Üretim Sistemi, dünya standartlarında Taylorian ve Fordist sistemlerin yerini alıyor.
6. SORU
SİZ HANGİ ÜRETKEN SİSTEMİ İLE ÇALIŞTIRIRSINIZ?
Kaizen, altı sistemin sinerjisiyle çalışır:
- TQM - Toplam Kalite Yönetimi JIT - Tam Zamanında Üretim Sistemi TPM - Toplam Üretken Bakım Küçük grup etkinliği (Kalite Kontrol Çemberleri gibi) Öneri Sistemi Politikası Dağıtımı
Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi tarafından takip edilen amaç, tüm sistem (ürün veya hizmet tasarımı, tedarikçiler, malzemeler, dağıtım, bilgi vb.) Hakkında daha iyi bilgi ve kontrol yoluyla sürekli bir kalite iyileştirme süreci elde etmektir. Tüketiciler tarafından alınan ürünün kullanım için sürekli doğru durumda olması (kalitede sıfır hata), tüm iç süreçleri ilk seferde hatasız mal üretecek şekilde iyileştirmenin yanı sıra, maliyetleri düşürmek için israfın ortadan kaldırılması anlamına gelir, tüm iç süreçleri ve prosedürleri, müşteri ve tedarikçi hizmetlerini, teslimat sürelerini ve satış sonrası hizmetleri iyileştirmek.
Kalite Yönetimi tüm sektörleri kapsar, tüketicinin istediği ürünü üretmek, hatasız ve en düşük maliyetle üretmek, zamanında teslim etmek, müşteriye doğru hizmet vermek, hatasız faturalamak ve üretmemek çok önemlidir. bulaşma. Nasıl girdilerin kalitesi önemliyse ve bu amaçla amaç, kaliteyi sağlamak (miktar ve kalite doğrulama maliyetinden kaçınarak) için tedarikçi sayısını azaltmak (tedarik hattı başına bir adete ulaşmak), adil teslimat zamanında ve talep edilen miktar; dolayısıyla, işgücünün kalitesi de önemlidir (yeterli bilgiye sahip olmayan veya göreve uygun olmayan bir işgücü, üretkenlik eksikliği, yüksek ciro ve eğitim maliyetleri nedeniyle maliyet anlamına gelecektir).Bu işçilik kalitesi, girdilerin veya malzemelerin kalitesi, hem ürünlerin kalitesini hem de maliyetleri ve verimlilik seviyelerini etkiler.
Krediler ve Koleksiyonlar gibi alanlarda kalite daha az önemli değildir. Bunun kalitesi şirketin devamlılığı için esastır. Daha sonra koleksiyonda zorluklar yaşanırsa veya yüksek maliyetle yapılırsa, iyi ürünler üretip satmak çok az faydalıdır.
Kalite ve verimlilik aynı madalyonun iki yüzüdür. Kalitenin artmasına katkıda bulunan her şey, şirket üretkenliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Kalitenin arttığı an, bakım ve onarım masrafları gibi müşteriye garantinin maliyeti de düşer. İşleri doğru yaparak başlarsanız, teknolojik çalışmaların maliyetleri, makinelerin ve aletlerin düzenlenmesi de azalırken, şirket müşterilerin güvenini ve sadakatini artırıyor.
Kalite Maliyet sistemlerindeki şirketlerin danışmanı John Heldt şunları söyledi: "Kalitesizliğin maliyetini düşürmek, toplam karınızı satışları ikiye katlamanızdan daha fazla artıracaktır." Ve ekledi: “Çoğu şirket, karlarının üç katından fazlasını düşük kaliteye harcıyor. Kalitesiz maliyetinizi yarı yarıya azaltın ve kazancınızı en azından ikiye katlayın. "
Lee Iacocca, "Neyse ki, kalite ve üretkenlik aynı madalyonun iki yüzüdür" diyor. Kalitede iyileştirmenin ancak şirket maliyetlerinde bir artış karşılığında sağlanabileceğini düşünebilirsiniz. Aslında tam tersi doğrudur. Toplam Kalite yönetim modunun benimsenmesi ile ortaya çıkan maliyetler, hem şirket genelinde boşa harcanan zaman, emek ve malzeme israfını doğrudan ortadan kaldırması açısından hem de bundan kaynaklanan satış artışı açısından ürettiği tasarruflardan daha düşüktür. daha fazla rekabet gücü ve müşterilerle daha iyi ilişkiler. Bu bağlamda, Nashua Corp. CEO'su William Conway şunları söylüyor: “Kalite arttıkça, verimlilik de artıyor. İşletmedeki tüm insanlar ve makineler her seferinde ilk seferinde doğru çalıştıysa, her düzeyde üretkenlik üzerindeki etkisini düşünün.Aynı sayıda insan çok daha fazla iş yapabilir. Yüksek denetim maliyeti, üretken faaliyetlere yönlendirilebilir. Tekrarlanan işler, eskimiş malzemeler, israf ortadan kalkacaktı. İdari verimlilik çok daha büyük olacaktır ”.
Düşük kalite, şirket üzerinde güçlü bir etki yaratır ve bunun farkında olmayan şirketlerde satışlarının% 20'sinden fazla bir maliyete yol açar. Bu maliyetlerin çoğu gizlendi. Reddetme, yeniden işleme ve garantiler gibi düşük kalitenin görünür maliyetleri, buzdağının yalnızca görünen kısmını temsil eder, maliyetlerin en önemli kısmı görünmez veya gizli kalır ve bu nedenle değerlendirilmesi daha zordur.
Endüstriler, kalite kontrol taahhüt etme özgürlüğüne sahiptir. Yöneticilerin kararıdır. Kapitalist ekonomimizde rekabet karşısında başarısız olma özgürlüğü ve iflas etme özgürlüğü vardır. Buna ek olarak, nicelik olarak rekabet edebilirlikten, kalite açısından herkes rekabet edebilir. Maliyet ve kalite açısından yenilmiş bir şirketin daha fazla sempati uyandırması pek olası değildir.
Tam Zamanında sistemi
Just in Time, bir dizi denklem veya veri ilişkisi olarak tanımlanabilecek katı bir metodoloji değildir. Aksine, üretim yönetiminin çalışma biçiminde büyük değişikliklere yol açan bir felsefedir.
Tam Zamanında felsefesi sürekli iyileştirme arayışındadır ve etkili olabilmesi için şirketin faaliyetlerinin merkezinde işlev görmesi gerekir. Bu nedenle, şirket personeli felsefenin çeşitli yönlerini özümsemiş olmalıdır. Bu, tutumlarda önemli bir değişiklik gerektirir ve bu nedenle eğitimin aşkın önemi kabul edilmelidir.
Just in Time felsefesinin dört ilkesi aşağıdaki gibidir:
1. Temel sorunlara saldırın. Just in Time, kapasite darboğazları veya kalitesiz sağlayıcılar gibi büyük sorunları maskelemenin pek mantıklı olmadığını savunuyor. Bu temel sorunları çözmek ve “itfaiyeci” tarzı liderlikten kaçınmak çok daha iyidir.
2. İsrafı ortadan kaldırın. Değer katmayan her faaliyet savurgan kabul edilir. Bu faaliyetlere örnek olarak muayene, nakliye ve envanter verilebilir. JIT (tam zamanında), şirketin genel işleyişini iyileştirmek için bu faaliyetlerin ortadan kaldırılması gerektiğini vurgulamaktadır.
3. Basitlik arayışında. Etkili olması için alınan herhangi bir yaklaşım basit olmalıdır. Üretim yönetimine önceki yaklaşımlar, karmaşık bir üretim sistemi için karmaşık yönetime dayanıyordu. Bunun yerine, bir JIT uygulaması malzeme akışını basitleştirir ve ardından basit bir kontrolün üstünü kaplar.
4. Sorunları belirlemek için sistemler oluşturun. Temel sorunları çözmek için onları tanımlamalısınız. Bir JIT uygulaması, sorunların yüzeye çıkmasına izin veren mekanizmalar içerecektir. Bu mekanizmalara örnek olarak, üretim sürecini kontrol eden ve herhangi bir hatalı üretim eğilimine dikkat çeken İstatistiksel Kalite Kontrolü ve darboğazlı üretim alanlarını tanımlayan sürükle / kanban sistemleri verilebilir.
Just in Time'ın avantajları arasında:
- Daha kısa teslim süresi İşleme dışı işler için daha az zaman harcanır Azaltılmış envanter Farklı süreçler arasında daha iyi denge Sorunların netleştirilmesi
Verimlilik düzeylerini artırmak ve atık düzeylerini azaltmak için Tam Zamanında şunları destekler:
- U kesitlerinin kombinasyonu İşçi çok yönlülüğü (işçi dönüşü aracılığıyla, rotasyonların etkinliği, çok değerlilik oranı hesaplanarak kontrol edilir) Makine çok yönlülüğü (SMED sistemi aracılığıyla, hazırlık sürelerini azaltır).
Tam Zamanında sistemi, tüm üretim süreçlerinde önleme ihtiyacı konusunda ısrarcıdır. Makine sorunları beklentisiyle stok tutmayı düşünüyorsak, neden sorunları ortaya çıkmadan önlemeyi düşünmeyelim?
Sistemle bir miktar ilişkisi olan personelin, makinelerin sorunlarını ve süreçlerin zorluklarını önlemek için yol çalışması gerekir.
Sanayide eski moda gelenekler ortadan kaldırılmalıdır. Mevcut durumlardan memnun kalırsak ilerleme sağlanamaz. Bu aynı zamanda üretim yöntemlerinin iyileştirilmesi için de geçerlidir.
Parça ve malzeme tedarikçileri için JIT müşterilerinin gereksinimleri şunlardır:
- Küçük partiler Sık teslimatlar Minimum nakliye süreleri Minimum nakliye maliyetleri Daha düşük toplam teslimat maliyeti Mükemmel kalite Doğru varış süreleri
7. SORU
BU GEREKSİNİMLERİ KARŞILIYOR MUSUNUZ? ONLARI GERÇEKLEŞTİRMEK VEYA GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN NE YAPIYORSUNUZ?
TPM - Toplam Üretken Bakım
TKY ise genel yönetim performansının ve kalitenin iyileştirilmesine vurgu yapmaktadır. TPM, ekipman kalitesini iyileştirmeye odaklanır. TPM, ekipmanın ömrünü kapsayan toplam bir önleyici bakım sistemi aracılığıyla ekipmanın verimliliğini en üst düzeye çıkarmaya çalışır.
TPM (Toplam Üretken Bakım), tesis arızaları nedeniyle kesinti süresini en aza indirmek ve kullanımlarını en üst düzeye çıkarmak için bir bakım yönelimi. Makinelerinin doğru çalışması üzerinde doğrudan kontrol uygulayabilmeleri için, tüm işçilerin, bakımdan sorumlu olanların ve denetçilerin katılımını amaçlayan sürekli iyileştirme ve ekip çalışması felsefesidir..
Hedeflerden biri, günlük olarak çalıştığımız tesislerde daha fazla sorumluluk ve özenli bir tutum elde etmektir.
TPM, tasarımı, montajı, yönetimi ve ortadan kalkması dahil olmak üzere bir kurulumun tüm yaşam döngüsünü dikkate alır. Bu nedenle TPM'nin nihai amacı, tesislerin küresel verimlilik göstergesini yüksek (% 90'dan fazla) yapmak, acil onarımlardan kaçınmak için doğru koşulları oluşturmak ve sorunların önleme yönünü vurgulamaktır. planlama aşamasından ve tesislerin tüm yaşam döngüsü boyunca.
Bu amaca ulaşmak için, geleneksel tesis bakımı kavramı genişletilmelidir. Bu nedenle, makinelerin oluşturduğu tüm üretim sürecinin kalitesinin, yöntemlerle, tesislerle, ürün ve hizmetlerimize değer katan kişiler tarafından bakımı ve iyileştirilmesi anlamını toplamalıdır.
TPM'nin dayandığı ilkeler şunlardır:
- Tesislerde sık sık kapanmaları önleyebilen güvenilir bir bakım sistemi edinin. Operatör, makineyi en iyi bilen kişidir. Sorunların sayısını azaltmak için temizleme, yağlama, ayarlama ve inceleme temel unsurlardır. Ve bakım maliyetini kontrol altında tutun.
Tesislerin toplam verimliliği iki kez ilişkilendirilerek ifade edilir:
- Yükleme süresi : İstenen hacimleri üretmek için kurulumun kullanıldığı süre. Çalışma Süresi - Tesisin yalnızca uyumlu parçalar ürettiği süre. Net katma değer çevrim süresi dikkate alınarak hesaplanır.
Geleneksel bir şirket için sistemin küresel verimlilik değerlerinin% 45 düzeyinde olması oldukça yaygındır, "Yalın" şirketler (yalın / yalın) ise% 90'ı aşmayı başarır.
TPM aracılığıyla amaç, üretim süreçlerini oluşturan ekipmanların yönetimini rasyonelleştirmek, böylece performansları ve bu tür sistemlerin üretkenliği optimize edilebilir. Bunu yapmak için hedeflere odaklanır ve uygun araçları uygular.
Hedefler, altı büyük kayıp olarak adlandırılan şeydir. Hepsi doğrudan veya dolaylı olarak ekipmanla ilgilidir ve elbette üretim sisteminin verimliliğinde üç temel yönden azalmaya yol açar:
- Üretim sisteminin aksama süresi veya kesinti süresi Ekipman kapasitesinden daha düşük bir hızda çalışma Ekipte kusurlu ürünler veya operasyonların hatalı çalışması
TPM tarafından kullanılan araçlar, ilgili olabilecek üretim sistemlerinin kayıplarını mümkün olduğunca azaltmak için ekipmanın hem tasarım hem de işletim düzeyinde yeterli bakımın uygulanmasına izin veren farklı yönetim sistemleridir. onlarla. Bunlar temelde temel yönlerdir:
- İşyerinde ve dolayısıyla operatörün kendisi tarafından gerçekleştirilen arızaların temel bakımı ve önlenmesi Optimize edilmiş önleyici ve düzeltici bakım yönetimi Ekipmanın eksiksiz ve sürekli bakımı ve bunun sonucunda kullanım ömrünün uzatılması Korumanın ötesinde, Amaç ekipmanı, çalışmasını ve performansını iyileştirmektir Üretim ve bakım personeline ekipman, çalışması ve bakımı hakkında yeterli eğitim.
TPM, küçük gruplardaki faaliyetler aracılığıyla tüm çalışanlar tarafından ve her düzeyde yürütülmesini sağlamaya çalışan yeni bir bakım yönetimi kavramıdır. Bu şu anlama gelir:
- Üst yönetimden fabrika operatörlerine kadar tüm personelin katılımı. Hedefe başarıyla ulaşmak için her birini dahil edin.
- Üretim sistemi ve ekipman yönetiminde maksimum verimi sağlamaya yönelik bir kurum kültürünün oluşturulması. Hedef olarak açıklanan şey budur: KÜRESEL VERİMLİLİK: Üretim + Ekip Yönetimi
- Kayıpların oluşmadan önce ortadan kaldırılmasını kolaylaştıracak bir üretim tesisi yönetim sisteminin uygulanması ve aşağıdaki amaçlara ulaşılması: Sıfır Hata - Sıfır Hata - Sıfır Kaza
- Küçük çalışma gruplarında entegre faaliyetlerle sıfır kayıp hedefine ulaşmak için temel bir araç olarak koruyucu bakımın uygulanması ve otonom bakımın sağladığı destekle desteklenmesi.
- Yönetim sistemlerinin tasarım ve geliştirme, satış ve yönetim dahil üretimin tüm yönlerine uygulanması.
Altı büyük takım kaybı
Ölü zamanlar ve boşluk
1. Arızalar
2. Ekipman kurulum ve ayarlama süreleri
İşlem hızı kayıpları
3. Düşük hızda çalışma
4. Boşta kalma süresi ve kısa duruşlar
Kusurlu ürünler ve süreçler
5. Kalite kusurları ve işin tekrarı
6. Devreye alma
TPM içerisinde ayrıca arızaları oluşmadan önce tespit edip teşhis etmekten oluşan Kestirimci Bakım da var. Kestirimci Bakım felsefesi, normalde arızaların aniden ortaya çıkmaması, evrim geçirmesi gerçeğine dayanır. Zamanla oluşan bir kusur, ciddi bir arızaya neden olabilir. Örneğin, şaftın kırılmasına neden olacak şekilde küçük bir dengesizlik oluşabilir.
Kestirimci Bakım, bunları düzeltmek ve planlanmamış arıza sürelerini, büyük arızaları ve kazaları önlemek için bu kusurları önceden tespit etmeye dayanır. Makinenin durumunun göstergeleri, analiz edildiğinde sorunlara ve nedenlerinin tespit edilmesine olanak tanıyan titreşimler, sıcaklık veya yağ numuneleri gibi fiziksel parametrelerdir.
Önleyici Bakımın avantajları arasında:
- Kesintilerin azaltılması Planlı bakımın azaltılması Bakımdan kaynaklanan arızaların azaltılması Yedek parça stoklarının azaltılması Planlanan duruş sürelerinin azaltılması Tesis ekipmanının ömrünün uzatılması Arıza nedeniyle oluşan hasarlar Kaza sayısında azalma Üretim hızı makinenin gerçek durumuna göre uyarlanabildiğinden, tesisin daha verimli ve daha kaliteli çalışması öngörülemeyen arızalar nedeniyle teslimatlar (planlanmamış duruşlar) Daha kaliteli bir tesis tasarlama olasılığı.
Küçük grup etkinlikleri
Kaizen stratejisi, bir çalışma ortamında belirli görevleri yerine getirmek için şirket içinde düzenlenen küçük grup etkinliklerini içerir. Yalnızca kalite ile ilgili konularla değil, aynı zamanda maliyetler, üretkenlik ve güvenlik ile ilgili konuları da ele alırlar. Herhangi bir şirkette, büyüklüğü ve faaliyetini bir kenara bırakarak, organizasyonun standartlarını iyileştirmek için daha iyi ekip çalışması ve bileşenleri arasında etkileşim elde etmeyi amaçlayan bu tür faaliyetlerin teşvik edilmesi mümkün ve gereklidir. “Katılım olmadan taahhüt olmaz” her zaman akılda tutulmalıdır.
Öneri sistemi
Öneri sistemi, bireysel odaklı kaizenin ayrılmaz bir parçası olarak çalışarak, olumlu çalışan katılımı ile ruh halini yükseltmenin faydalarını vurgulamaktadır. Bunun her öneriden büyük ekonomik yararlar sağlaması beklenmemektedir. Birincil hedef, kaizen düşünen ve disiplinli çalışanlar yetiştirmektir.
Politika dağıtım
Yönetim, her kişiye rehberlik etmek için net hedefler belirlemeli ve hedeflere ulaşmaya yönelik tüm kaizen faaliyetleri için liderlik sağlamalarını sağlamalıdır. Üst yönetim, orta vadeli stratejiler ve yıllık stratejilerle ayrıntılı olarak açıklanan uzun vadeli bir strateji geliştirmelidir. Üst yönetim, stratejiyi uygulamaya koymak için bir plana sahip olmalı ve bu stratejiyi üretim bölgesine ulaşana kadar sonraki yönetim kademelerinden geçirmelidir.
Sürekli iyileştirmeyi gerçeğe dönüştürün
Önceden geliştirilen altı sistemin sistematik ilişkisi, 5 "S" nin uygulanması, standardizasyon ve israfın (muda) ortadan kaldırılmasıyla yüzleşmeyi mümkün kılar.
Beş "S", çalışanların öz disiplin kazandıkları ve uyguladıkları iyi bir yönetimsel yönetim için temel bir bileşendir. Öz disiplini olmayan çalışanlar, müşteriye kaliteli ürün veya hizmet sunmayı imkansız kılar.
Şirketteki ikinci prosedür kuralı standardizasyondur. Standartlar, işi halletmenin en iyi yolu olarak tanımlanabilir. Kalitenin sağlanması için her süreçte belirli bir standardın korunması gerekmektedir. Standartları korumak, her süreçte kaliteyi sağlamanın ve hataların yeniden ortaya çıkmasını önlemenin bir yoludur. Bunun için, İstatistiksel Proses Kontrolünün sistematik kullanımı, sadece kalite seviyelerinin kontrolü ve iyileştirilmesi için değil, aynı zamanda makinelerin operasyonel seviyelerini, verimlilik seviyelerini, maliyetleri, tüketici memnuniyeti seviyeleri ve yönetim endeksleri.
Şirketinizde İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC) uygulanıyor mu? Bunu yalnızca kalite sorunlarına mı uyguluyor yoksa üretkenlik ve maliyet gibi konulara da mı uyguluyor?
Muda'yı (israfı) ortadan kaldırmak, değer katmayan tüm bu faaliyetleri tespit etmek ve bunlardan vazgeçmektir. Gemba'daki çalışanlar değer katar veya değer katmaz. Bu aynı zamanda makineler ve malzemeler gibi diğer kaynaklar için de geçerlidir. Bir şirketin çalışanlarının, değerin her bir parçası için dokuz parça değişiklik eklediğini varsayalım. Dökümü sekiz parçaya düşürerek ve katma değeri iki parçaya çıkararak üretkenliğiniz iki katına çıkarılabilir. Dökülmeyi ortadan kaldırmak, üretkenliği artırmanın ve operasyonel maliyetleri düşürmenin en uygun maliyetli yolu olabilir. Kaizen, değer katma umuduyla yatırımı artırmaktan ziyade, gemba'daki küflenmenin ortadan kaldırılmasına vurgu yapıyor.
5 "S"
Küresel kalitede bir şirket elde etmek için uygulamaları çok önemlidir. 5 S, yoğun çalışma sonucu geliştirildi. 5 S, verimli ve etkili bir şekilde üreterek, optimum bir işyeri elde etmek için geliştirme adımlarını oluşturan beş Japonca kelimeden türetilmiştir.
1. Seiri:gerekli unsurları olmayanlardan ayırt edin. Gerekli olanı gereksizden ayırmayı ve ikincisini gemba'dan ortadan kaldırmayı veya ortadan kaldırmayı içerir. Gerekli öğe sayısı üzerine bir sınır oluşturulmalıdır. Gemba'da her türlü eşyayı bulabilirsiniz. Yakın bir bakış, günlük işlerde bunlardan sadece az bir kısmının gerekli olduğunu ortaya koymaktadır; diğer birçok nesne asla kullanılmayacak veya sadece uzak gelecekte ihtiyaç duyulacaktır. Gemba, kullanılmayan makineler, elekler, kalıplar ve aletler, kusurlu ürünler, devam eden çalışmalar, hammaddeler, sarf malzemeleri ve parçaları, raflar, konteynerler, masalar, tezgahlar, belge dosyaları, el arabaları, raflar, paletler ve diğerleri ile doludur. öğeler. Pratik ve kolay bir yöntem, önümüzdeki 30 gün içinde kullanılmayacak her şeyi kaldırmaktır.
2. Seiton: Seiri'den sonra kalan tüm unsurları düzenli bir şekilde düzenleyin. Seçim, arama süresini ve çabasını en aza indirmek için öğeleri kullanım yoluyla sınıflandırmaya ve buna göre düzenlemeye götürür. Bunu yapmak için, her öğenin belirlenmiş bir konumu, adı ve hacmi olmalıdır. Yalnızca konum değil, aynı zamanda gemba'da izin verilen maksimum öğe sayısı da belirtilmelidir.
3. Altı:makineler ve aletler dahil olmak üzere çalışma ortamının yanı sıra zeminler, duvarlar ve işyerinin diğer alanlarının temizlenmesi anlamına gelir. Seiso ayrıca doğrulama anlamına da gelir. Bir makineyi temizleyen bir operatör birçok arıza bulabilir. Makine yağ, is ve tozla kaplandığında oluşabilecek herhangi bir sorunu belirlemek zordur. Bununla birlikte, makineyi temizlerken bir yağ sızıntısını, kapakta oluşan bir çatlağı veya gevşek somunları ve cıvataları kolayca tespit edebiliriz. Bu sorunlar fark edildikten sonra kolayca düzeltilebilir. Çoğu makine arızasının titreşimlerle (gevşek somun ve cıvatalar nedeniyle), toz gibi yabancı parçacıkların girmesiyle veya yetersiz yağlama veya yağlama ile başladığı söylenir.Bu nedenle seiso, makineleri temizlerken birçok faydalı keşif yapabildikleri için operatörler için harika bir öğrenme deneyimidir.
4. Seiketsu: Kişinin temizliğini uygun iş kıyafetleri, gözlükler, eldivenler ve güvenlik ayakkabıları kullanarak ve ayrıca sağlıklı ve temiz bir çalışma ortamı sağlamak anlamına gelir. Aynı zamanda seiri, seiton ve seiso üzerinde sürekli ve her gün çalışmaya devam etmek anlamına gelir.
5. Shitsuke: Öz disiplin oluşturun ve standartlar belirleyerek 5 S'ye katılma alışkanlığı oluşturun. 5 S, günlük işlerimizde bir felsefe, bir yaşam biçimi olarak düşünülebilir. 5 S'nin özü, üzerinde anlaşılanları takip etmektir. Gemba'da ihtiyacımız olmayan şeyleri atarak başlıyoruz ve ardından gerekli tüm öğeler gemba'da düzenli bir şekilde düzenleniyor. Daha sonra, anormalliklerin kolayca tespit edilebilmesi için çalışma ortamını temiz tutmalıyız ve yukarıdaki üç adım sürekli olarak sürdürülmelidir.
Deri dökülmesini ortadan kaldırın (atık ve atık)
Kaizen sürekli iyileştirme sistemi, temel dayanaklarından biri olarak, atıkların ve atıkların ortadan kaldırılması için sürekli mücadeleye sahiptir (Japonca'da sessiz). Verimsizliklere, yüksek maliyetlere, uzun döngülere, maliyetli ve uzun beklemelere, boşa harcanan kaynaklara, müşteri kaybına ve kalite kusurlarına neden olan faktörlerin ortadan kaldırılması ihtiyacında amansız ve amansız bir mücadele, katılım kaybına neden olur. karlılık ve tüketici memnuniyeti seviyelerinde düşüş ile pazar.
Kuşkusuz, şirkette kaizen uygulama kararının alınması, ilk yol gösterici eksen ve alınacak önlemler, veba örgütlerinin olduğu çeşitli atık ve atık türlerinin tespiti, önlenmesi ve sistematik olarak ortadan kaldırılması etrafında dönecektir. Bunlar kamuya açık veya özeldir, kar amaçlı veya kar amacı gütmez. "Hayalet" organizasyon veya fabrika denen şey budur.
Böylesine kapsamlı bir mücadeleyi yürütmek, güçlü liderlik, katılımcı yönetim, disiplin ve iş ahlakı, sıkı bir şekilde tasarlanmış plan ve stratejiler, bu ihtiyaçlara uygun ölçüm ve bilgi sistemleri ve üretilecek güçlü bir yönetim kanaatine duyulan ihtiyacı ifade eder. ve devam eden eğitim planlarını destekleyin.
Farklı atık türlerinin ve bunların şirket için üstlendikleri önemin farkında olmanın yanı sıra, hem yöneticileri hem de personeli atık jeneratörlerini belirleme ve imha etme ihtiyacı konusunda tamamen ikna etmek öncelikli hedeftir. Kesin bir kanaat ve durumun ve bunun sadece kuruluş için değil, aynı zamanda yöneticileri, çalışanları, tüketicileri ve bir bütün olarak toplum için doğurduğu tehlikeler hakkında net bir anlayış olmadan, bunu kurmak ve galip gelmek mümkün değildir. kavga.
Atıkla mücadele, şirketin yönetiminde yer alan süreçlerin ve faaliyetlerin her birinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, önceden elde edilen performans seviyelerinin sürekli olarak aşılması gerektiği anlamına gelir. Daha az kusur, daha yüksek verimlilik seviyeleri, daha düşük maliyetler, daha iyi memnuniyet seviyeleri, daha kısa teslimat süreleri ve daha kısa tasarım ve pazar döngüleri, günümüzde şirketlerin Dünya Sınıfı olarak kabul edilmesi ve bu nedenle küresel ekonomi içinde rekabet etmek.
Kuruluş çalışanlarının ve teknisyenlerinin çeşitli atık türlerinin ve yöntemlerinin tespiti, önlenmesi ve bertaraf edilmesine aktif olarak katıldıkları bir ortam yaratmak, Yönetim Kurulu'nun temel hedeflerinden biridir.
İsrafı ortadan kaldırma süreci, dört temel unsur arasında etkileşim olmasını gerektirir: insanlar, teknoloji, faaliyetler ve fırsat. Doğru insanların doğru şeyleri (faaliyetleri) doğru şekilde (teknoloji) doğru zamanda (fırsat) yapması için bu dört unsur dikkatlice koordine edilmelidir. Tüm unsurlar tek bir hedefe odaklanmıştır: israfı ortadan kaldırmak
Tüketiciler artık işletmelerin kötü yönetimini finanse etmek veya sorumluluk almak istemiyor. Her gün piyasada paralarıyla oy veriyorlar, parayı şirketlere ve kendilerine daha yüksek memnuniyet sağlayan ürünlere yatırıyorlar. Böylelikle hangi şirketlerin ayakta kalacağına, hangilerinin galip geleceğine ve hangilerinin yok olacağına karar veriyorlar. Piyasa her zaman affetmezdi, ama bugün daha da fazla. Yalnızca toplam kalite seviyelerini yükseltmek, böylece daha yüksek üretkenlik ve daha düşük maliyetler elde etmek isteyen şirketler aktif kalarak geleceğe dönük projeksiyon yapabilecekler. Atıklarını kontrol etmeyen, bu düşüncesi olmayan ve bu nedenle önleme veya nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik tedbirler almayan bir şirket, maliyeti yüksek ve kötü hizmetlerle kalitesiz ürün ve hizmetler yaratacaktır,yani, müşteriler için değeri düşük mallar, bu nedenle satın almaya istekli olmayacaklar veya çok düşük bir fiyata yapacaklar.
Bir üretim süreci, hammaddelerin, makinelerin, doğal kaynakların, işçiliğin, teknolojinin, finansal kaynakların, birleşmelerinin bir sonucu olarak ürün veya hizmetlerin üretilmesini kullanır. Her işlemde ürüne değer katılır ve ardından bir sonraki işleme gönderilir. Her süreçteki kaynaklar değer katar veya katmaz. Muda (Japonca'da atık veya atık anlamına gelir) ekonomik değer katmayan faaliyetleri içerir.
Kapasitelerin, kaynakların ve hatta daha fazlasının boşa harcanması, zenginlik yaratmak için fırsatların boşa harcanmasının yanı sıra tüm kaynakların en önemlisini boşa harcamak ve "zaman" sayılmaz, yalnızca dikkate alınmamalıdır. örgütün tüm üyeleri, ancak aynı zamanda ortadan kaldırılmasını amaçlayan belirli bir politikanın konusu olmalıdır. Daha önce söylendiği gibi yapmamak, şirket ve üyeleri için daha yüksek bir seviyeyi engelliyor, aynı zamanda sürekliliğine ve dolayısıyla işlerine de bağlı. Bu nedenle, israf, hem hükümet yetkilileri hem de bir bütün olarak toplum açısından ilgi ve özen konusu olmalıdır. Daha düşük atık seviyeleri, daha yüksek kalite, daha fazla verimlilik anlamına gelir,daha düşük maliyetler ve dolayısıyla daha düşük fiyatlar, bu hem yerel tüketiciler tarafından daha fazla tüketim hem de daha fazla dış talep yaratır, bu da daha fazla sayıda iş ve dolayısıyla şirketler için daha fazla kar ve daha fazla iç tüketim anlamına gelir. Görüldüğü gibi, israfla mücadele verimli bir büyüme döngüsü veya sarmal oluşturur.
Dolayısıyla bu bağlamda israf, kaynakların ve / veya şirketlerin olanaklarının kötüye kullanılmasıdır. Her iki çalışma saati de, görevlerin programlanmasındaki ve planlanmasındaki verimsizlik ve ayrıca kaliteli ürün eksikliği veya aşırı üretim maliyetleri nedeniyle yeni pazarlar kazanma fırsatları nedeniyle boşa harcanmaktadır.
Her süreçteki kaynaklar (insanlar, makineler, malzemeler) değer katar veya katmaz. Muda, değer katmayan her türlü faaliyeti ifade eder. Yedi klasik kalıp kategorisi vardır:
1. Aşırı üretim tüy dökümü. Diğerlerinin yanı sıra makine arızaları, kusurlu ürünler ve devamsızlık ile ilgili bir zihniyetin, sadece minimum düzeyde güvenlik için gerekenden fazlasını üretmeye zorlanmasının ürünüdür. Bu güvensizliklerin arkasındaki sebeplerin üstesinden gelmek, hem daha az aşırı üretime hem de daha düşük stok seviyelerine yol açacak ve böylece atık seviyelerini büyük ölçüde azaltacaktır.
2. Envanter taşıma. Envanterde tutulan bitmiş ürünler, yarı mamuller, yedek parçalar ve sarf malzemeleri değer katmaz. Aksine, yer kapladıkları ve diğerlerinin yanı sıra depolar, yük asansörleri ve bilgisayarlı konveyör bant sistemleri gibi ek ekipman ve tesislere ihtiyaç duydukları için operasyon maliyetini arttırırlar. Ayrıca, bir şaraphane, işletme ve yönetim görevleri için ek insan kaynakları gerektirir. Fazla ürünler envanterde kalırken, hiçbir değer eklenmez ve kaliteleri zamanla bozulur. Envanter, büyük ölçüde aşırı üretimin sonucudur. Envanter değişikliği olmasaydı, büyük miktarda israf önlenebilirdi.
3. Onarımların kaldırılması / kusurlu ürünlerin reddedilmesi. Kusurlu ürünlerin reddedilmesi üretimi kesintiye uğratır ve maliyetli yeniden çalışma gerektirir. Kusurlu ürünlerin birçoğunun genellikle atılması gerekir ve bu da önemli kaynak kayıplarını içerir.
4. Muda hareket. Bir kişinin vücudunun doğrudan değer katmakla ilgili olmayan herhangi bir hareketi verimsizdir. Bu tür tüy dökümünü belirlemek, operatörlerin ellerini ve bacaklarını kullanma şekline çok dikkatli bakmayı gerektirir. Daha sonra parçaların yerleşimini yeniden dağıtmanız ve uygun araçları ve destekleri geliştirmeniz gerekir.
5. Tüy dökümü işleniyor. Teknoloji veya tasarım, genellikle kabul edilebilir bir verimlilik düzeyiyle uyumsuzdur. Bu nedenle, makineye gereksiz yere uzaktan erişim veya aşırı işlem, presin verimsiz çalışması ve bir levhayı delerken kalan talaşların çıkarılması, önlenebilir işlem kesintilerinin açık örnekleridir. Çoğu durumda muda, süreçlerin senkronizasyon eksikliğinin bir ürünüdür.
6. Muda bekliyor. Bu değişiklik, operatörün elleri etkin olmadığında gerçekleşir; hattaki dengesizlikler, yedek parça eksikliği veya makinelerin çalışmama ve çalıştırma süresi nedeniyle bir operatörün çalışması durduğunda; ya da sadece operatör, katma değerli iş yaparken bir makineyi izlediğinde. Operatörün bir sonraki iş parçasının gelmesini beklemek için harcadığı saniye veya dakika biçiminde de büyük bir değişikliğe sahibiz. Bu aralık sırasında, operatör sadece makineyi gözlemliyor.
7. Taşıma değişikliği. Nakliye, operasyonların önemli bir parçasıdır, ancak malzemelerin veya ürünlerin hareketi değer katmaz. Daha da kötüsü, nakliye sırasında sıklıkla hasar meydana gelir.
Organizasyonun her seviyesinde çalışma grupları oluşturmak, farklı değişiklik türlerini açıklamak, bunların kayıtlarını tutmak ve bunların saptanması, analizi, ölçülmesi ve çözümü için çeşitli yönetim araçlarını uygulamak, üzerinde anında etki yaratan temel bir silahtır. şirketlerin karlılığı.
9. SORU
ŞİRKETİNİZDEKİ ATIK SEVİYELERİNİN NE OLDUĞUNU BİLİYOR MUSUNUZ?
Zaman değişimi
Zamanın verimsiz kullanımı durgunluğa neden olur. Malzemeler, ürünler, bilgiler ve belgeler hiçbir değer katmadan tek bir yerde kalır. Üretim alanında geçici hareket envanter şeklini alır. Ofis çalışmasında bu, bir belge veya bilgi parçası bir masanın üzerine veya bir bilgisayarın içinde bir karar veya imza için beklediğinde gerçekleşir.
Mura veya düzensizlik
Bir operatörün görevinde, parçaların ve makinelerin akışında veya üretim programında normal iş akışı her kesintiye uğradığında, mura olduğu söylenir. Mura, darboğazlarla yakından ilgilidir, bu nedenle bunların ortadan kaldırılması, işlemlerde daha fazla akışkanlığa ve üretkenliğe yol açar.
Ölen veya stresli iş
Muri, işçiler ve makineler için olduğu kadar iş süreçleri için de stresli koşullar içerir. Yeni işe alınan bir işçiye, önceden yeterli eğitim almamış bir emektar işçinin görevi verilirse, bu iş onun için stresli olur ve bu kişi işinde daha yavaş olabilir ve hatta daha fazlasını yapabilir. daha fazla dökülmeye (israfa) yol açacak hatalar.
Hem mura hem de muri, mevcut düzensizliklerin ve gerginliklerin bir sonucu olarak daha yüksek bir kalıplama seviyesine yol açar. Bunların belirlenmesi ve azaltılmasına ve / veya ortadan kaldırılmasına katkıda bulunmak, dökülme seviyelerini düşürerek kaynaklarda önemli tasarruflar sağlayacaktır.
Değişime geri dönülüyor
1970'den önce,% 10'a yakın bir kusur düzeyine sahip olmak kalite açısından mükemmel bir başarı olarak görülüyordu, sonraki on yılda hedef% 10'dan daha düşük kusur düzeylerine ulaşmaktı. 80'lerin başında% 1'in altındaki kusurlara ulaşmak çok önemliydi ve 1985'ten beri Sıfır Hata arıyoruz, yani milyonda parça olarak konuşuyoruz.
Ürünlerin yaşam döngüleri 1970 yılına kadar on yıllardı, 1975'ten itibaren sadece uzun yıllardan söz etmeye başladı, 1980'lerde yeni teknolojilerden başlayarak döngüler var birkaç yıllık yaşam süresi. Şu anda döngüler birçok aydır.
Makine teknolojisi ile ilgili olarak, 1970 yılında geleneksel makinelerin hüküm sürdüğünü, 1975'te sayısal kontrol makinelerinin üstün gelmeye başladığını, 1980'de bilgisayarlı sayısal kontrollü makinelerin zaten önemli olduğunu söyleyebiliriz, 1985'te yarı otomatik tesislerde ve o zamandan beri doksanlarda ışıksız bitkiler.
Aynı dönemde lojistik açısından neler yaşandı? 1950'de manuel kontrol hakim oldu, 1965'te MRP, 1975'te Döngüsel MRP, 1980'de MRP II'nin yerini aldı ve 1985'te senkronize üretim sistemi güçlenmeye başladı.
1980'den önce, yılda 2,5 dönüşe varan envanter dönüşleri vardı. O yıldan sonra ortalama 5,2 tura ulaşılır. 1985'e gelindiğinde bazı şirketler 30 ila 80 tur arasına ulaştı, Japonya'da birkaç şirket 100 turu aşmayı başardı. Birçok şirkette, bugün zaten negatif stok dönüşleri yaşanıyor.
10. SORU
BU ÜRÜNLERİN HER BİRİ İÇİN ŞİRKETİNİZİN DURUMU NEDİR?
Fosbury Etkisine Geri Dönmek
Tıpkı tüm sporcuların Olimpiyat Oyunlarında yarışmak ve ardından bir podyum pozisyonu elde etmek için sırtüstü tekniğini benimsemeleri gibi, bugün de dünya çapında gerçek ve otantik olarak rekabetçi olduğunu iddia eden şirketler benimsemiştir. Yalın Üretim sistemi (Tam Zamanında).
1985-1987 otomotiv endüstrisinde kalıp değişimlerinin karşılaştırılması
- Fransa'da Citroën ve Brown Boveri France gibi şirketler muazzam adımlar attı (1986). Örnek: Weingarten 1.500 ton damgalama presi. Değiştirmeden önce 285 dakika, 22 dakika sonra Sayısal kontrol RAMO yatay torna. Değişimden önce 5 dakika, değişimden sonra sadece 1 dakika 315 tn Shuler tandem basın. ve 250 ton, sac metal damgalama için. 210 dakikadan 72 dakikaya, Languepain tek noktalı kaynakçı, 70 dakikadan sadece 20 dakikaya kadar.
Daha büyük başarı örnekleri
Dava 1
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki TELLABS şirketi, Tam Zamanında sistemini başlattıktan sonraki bir ay içinde, daha önce ihtiyaç duyulandan 20 daha az çalışanla 6.000 devre üretti. Üretim döngüsü süresi 20 günden 6,5 saate düşürüldü ve işlemdeki ürünlerin envanteri 142.500 ABD Dolarından yalnızca 6.500 ABD Dolarına düşürüldü.
Durum 2
Toyota of Japan'daki öneri düzeyinin gelişimi
Vaka 3
İki otomobil fabrikası arasındaki işgücü verimliliği farkı
Durum 4
Tam Zamanında bir fabrika için işgücü verimliliğinde tahmini gelişmeler
Vaka 5
Xerox ABD
Vaka 6
Japonya Toyota
Vaka 7
Japonya Yamazaki Şirketi
Vaka 8
Amerika Birleşik Devletleri Ford Motors Company. Japonya'daki Mazda aynı görev için yalnızca 5 kişiyi istihdam ettiğinde, Kuzey Amerika'daki Borçlar Hesabı Departmanında yaklaşık 500 kişiyi istihdam etti.
Vaka 9
Vaka 10
Vaka 11
Sonuçlar
- Yöneticinin sorunu, çok hızlı bir şekilde nasıl çok daha rekabetçi olunacağıdır. Sanayi devriminden bu yana eşit olmayan bir döneme girdik. Şirketler, ülkeler ve insanlar için çıkarımlar derin ve önemlidir, artık bir iyi ve kötü zaman döngüsü meselesi değildir. Artık kapakları kapatamayız ve sanki bu bir başka fırtına gibi hayatta kalmayı umamayız. Giderleri kısmak ve kötü zamanlarda insanları işten çıkarmak gibi geleneksel yaklaşımı artık kullanamayız. Kendimizi rekabet yarışına sokmayı seçmeliyiz. Kötü hava koşullarını atlatmak için küçülmeyi seçen işletmeler ortadan kaybolacaktır. Hayatta kalanlar, bu büyüyen rekabetçilik yarışına katılmanın bir yolunu bulan şirketler olacaktır. Yüksek büyüme döneminde,herkes üretkenliği artırabilir. Ancak, düşük büyüme oranlarının neden olduğu daha zor koşullarda kaç kişi bunu yapabilir? Bu, bir şirketin başarısında veya başarısızlığında belirleyici faktördür.Dünya değişimden sonra değişti, doğrular ve kayıt olacak. Sosyal, politik, kültürel, psikolojik, teknolojik, bilimsel ve ekolojik konulardaki değişiklikler, diğerlerinin yanı sıra, girişimcileri ve yöneticileri paradigmalarını ve şirketi yönetme yollarını gözden geçirmeye ve değiştirmeye zorlar Rekabet küreseldir ve rakipler kullanmaya başladı Yeni yönetim ve üretim teknikleri Şirkette değişim yaratmak kolay değil, atlama şeklini değiştirmek de kolay olmadı ama bununla yüzleşmek gerekiyor. Başarılı bir değişime ulaşmak, hem kültürel bir değişim gerçekleştirmeyi hem de değişime karşı direncin üstesinden gelmeyi içerir.Bununla ilgili olarak, "açmanın kapalı bir zihinden daha zor bir şey olmadığı" asla unutulmamalıdır. Kurum kültürü, davranışı ve / veya felsefesi İkincinin kriterlerini karşılıyorsa, sürekli iyileştirme ve yalın üretim sistemi kurmak mümkün olmayacağından, yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin ve çalışanların hissetme ve düşünme şeklini değiştirmek çok önemlidir. Dalga. Güvensizlik, düşmanlık, çatışma, anlaşmazlık diğer konular arasında, sürekli iyileştirmenin düşmanları, çalışma ortamında kalite, toplam kalite ve mükemmelliktir.Yüksek rekabet gücüne ulaşmak takım çalışmasını gerektirir, Ve bunun için de azami etkililik ve verimi taahhütle birlikte elde etmek için herkesin katılımı gereklidir.Eski ve etkisiz paradigmaları alt üst etmenin zamanıdır,yaratıcılık ve kalıcı yenilik, yaratıcı ve ilham verici liderlik, ekip çalışması, sürekli eğitim, duygusal zeka, sistem odaklı düşünme ve süreç merkezli akıl yürütmeye odaklanan yeni zihniyetleri benimsemek.
11. SORU
DEĞİŞMEK İSTER MİSİNİZ? FORBURY JUMP İÇİN RULO ATLAMA VEYA DEĞİŞTİRMEYİ DENEMEYE DEVAM EDECEK MİYİM?
ŞİRKETİNİZİN İHTİYACI OLAN KÜLTÜREL DEĞİŞİMİ YAPMAK İSTER MİSİNİZ? YENİ BİR İŞ YAPMA ŞEKLİNE DOĞRU SÜREKLİ VE YARATICI DEĞİŞİMİ YÖNETMEK İSTER MİSİNİZ?
DEĞİŞİM DİRENİŞİNE KARŞI TÜM KUVVETLERİNİZLE MÜCADELE EDECEK MİSİNİZ? 21. YÜZYILIN YENİ ZORLUKLARINI KABUL ETMEK İSTER MİSİNİZ?
SÖYLENEN BİR TURDAN KAÇININ: ŞİRKETİMİZ DEĞİŞMEK, KEMİKE BAKMAK VE REKABETÇİ OLMAMAK İÇİN BİR UYUM KURBANINI ÖLDÜRDÜ. KALANLARI JÜRASİK PARKTA DİNLENMEKTEDİR.
kaynakça
- Kaizen. Atık tespiti, önleme ve yok etme - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Kaizen Stratejisi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Mükemmellik için Kalite Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2003 Şirketler Yeni Rekabetçi Şirkete Karşı Geleneksel - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2004 TPM. Toplam Üretken Bakım - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005 Sıfır Hata Arayışında - Mauricio Lefcovich - www.pais-global.com.ar - 2005 Kaizen. Tesislerden, varsayımlardan, gerçeklerden ve hedeflerden - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2005 Kaizen hakkında sık sorulan sorular - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Araçların hızlı değişimi ve hazırlık süresinin kısaltılması - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Toplam Verimlilik Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005 İnsan kaynakları yönetiminde paradigma değişimi - Mauricio Lefcovich - www.pais-global.com.ar - 2005 TQM. Toplam Kalite Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Tam Zamanında Üretim Sistemi - Mauricio Lefcovich - www.winred.com - 2005 Tam Zamanında. Rekabet avantajı arayışında - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2005 Kaizen açıkladı - Mauricio Lefcovich - www.sht.com.ar - 2003 Kaizen ve ihracat - Mauricio Lefcovich - www.ilustrados.com - 2004 La deneyim eğrisi. Stratejik önemi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004 KOBİ'lerde Kaizen - Taze bir makarna fabrikası örneği - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2005 Kaizen.Japon Mükemmeliyet Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.tuobra.unam.mx - 2004
