Piyasa sözleşmeleri. Zayıf işletme yönetimi uygulamaları dahil her şeye dayanan bolluk ve büyüme yılları geride kaldı…
En belirgin ve acı verici sonuçlardan biri, uzmanların 2009'un sonunda% 20'ye yaklaşacağını tahmin ettiği işsizliktir. Bu, büyük yeniden yapılanma ve yeniden boyutlandırma süreçlerine yol açan, şirketlerin yeni gerçekliklerine uyarlanmasıdır.
Bu hızlandırılmış işten yok etme oranlarının (Avrupa ortalamasından daha yüksek) arkasında, diğerlerinin yanı sıra, şirketlerimizin en büyük kötülüklerinden biri gizlidir: bizi Avrupa'nın dibine yerleştiren ve sonuçta çeviri yapan düşük bir verimlilik düzeyi zor zamanlarda iş kaybetmede.
Hem geleneksel faaliyetlerin hem de herkesin içine girdiği ve bazen çok az geçmişe sahip yeni işletmelerin bu yaklaşık 15 yıllık büyümesi, kontrolsüz personel işe alma süreçlerine yol açtı. Bunlar, çoğu durumda, araçlara ve teknolojiye yapılan daha büyük ve daha iyi yatırımların veya süreçlerin optimizasyonu ve sürekli iyileştirilmesi ve ayrıca verimliliği artırmaya izin veren otomasyonların zararına gerçekleştirilmiştir. Yaratıcılığın veya iyi uygulamaları uygulama deneyiminin yokluğunda, bazı yöneticiler için "ne kadar çok insan o kadar iyi" prensibiyle işe almaya başvurmak daha kolay ve daha hızlı olmuştur…
Ancak kriz gelir tablosunda fazlalıklara izin vermiyor ve personel maliyetinin satışlar üzerinden yüzdeleri sürdürülemez seviyelere ulaşıyor. Bu durumlarda, hızlı bir düzene sokma yolu işten çıkarmalar ve ERE'lerdir.
Diğer uçta, krize ödevleriyle ulaşan, maliyetleri değerlendirilen ve şu anda gerekli olan gelire dönüştürülmelerini kolaylaştırmak için piyasaya maksimum değer getirmeye odaklanan şirketler var.
Öyleyse kendimize sormaya devam ediyor, bu krizden insan yönetimi açısından bir şeyler öğrenecek miyiz?
Deneyimlerimize dayanarak, burada düşünmek için bazı yönler öneriyoruz:
- Ölçülmeyenler yönetilmez ve yönetilmeyenler iyileştirilemez. Daha analitik olmalısın. Sürekli olarak ne yaptığımızı ve nasıl yaptığımızı sorgulamak, ancak en iyi kararları vermek için her zaman analiz ve verilerde desteklenmektedir. Tüm faaliyetlerimizin verimlilik seviyelerini ölçmek, daha iyi yönetmek için bir başlangıç noktası olacaktır. Birkaç ay önce bir endüstriyel tesiste% 42'lik bir verimlilik seviyesi bulduk, çünkü üretkenlik ölçülmedi ve süreçler yetersiz tanımlanmış ve verimsizdi. Kendimizi ikna etmeniz, daha verimli sektörlerde hakim olan uygulamalarla karşılaştırmalar yapmamız, bizimkini geliştirmemiz için bir başlangıç noktası olarak faydalıdır. Referans durumda,% 40'lık iyileştirmeler sağlanmıştır.Personel maliyetleri büyüme zamanlarında bile kontrol edilmelidir.Bu kalıcı uygulama ilkesi, birbiriyle yakından ilişkili iki kavramı açıkça işaret etmektedir. Birincisi, birçok görev ve faaliyetin mantığını ve bunların müşteriler için değerini sorgulamamız gerektiğidir. İkincisi, insanların yeterli düzeyde doygunluk ile çalışmaları gerektiğidir. Bu, insanlarımızın öngörülenden daha fazla saat çalışması değil, onları daha az kaynakla yapmayı öğrenmenin yanı sıra piyasa değeri oluşturmaya yardımcı olan önemli şeyler yapmaya odaklamamızdır. Son zamanlarda bitmiş bir ürün deposunda bu ilkeleri uygulayarak, ekibinizin üretkenliğini bir kaç vardiya ve hizmet seviyesinde 3 puan iyileştirme ile birkaç ayda% 32 artırmak mümkün oldu Ekibinize düşünün ve yeteneklerinizi koruyun. Yetenekli insanlar daha üretkendir.Pazar farklılaşması, sistemler veya ürünlerle değil, giderek daha fazla yetenekli kişiler tarafından belirleniyor. Her pozisyonda en iyiye ve çok rekabetçi koşullara sahip olmamız gerekiyor. İş projesine katılımlarını ve bağlılıklarını sağlamak, yönetimin hayati ve görevidir. Sadece ilgili ve kendini adamış kişilerle zor durumların üstesinden gelebiliriz ve krizlerin sunduğu fırsatlardan faydalanabiliriz.Kuruluşun tüm seviyelerinde hedeflere göre yönetimi uygulayabiliriz. Improven'in deneyimleri, verimliliği önemli ölçüde artırmanın yanı sıra insanları daha rahat hale getiren sağlıklı bir uygulama olduğunu ortaya koyuyor. Yöneticiler ve orta düzey yöneticiler sadece müşteri hizmetleri veya pazar payı büyümesi açısından ölçülmemelidir,aynı zamanda sorumluluk alanında üretkenliği ve karlılığı artırarak. Oranlarımızı dengeli tutmaya, sürekli iyileştirmeyi teşvik etmeye ve çalışanlarımızı önemli olana odaklamaya yardımcı olacak Personel yeniden yapılanma sürecini doğru planlamamız gerekiyor. Bu süreç ne kadar erken planlanırsa ve tüm katılımcıların insan bileşeni ne kadar fazla dikkate alınırsa o kadar iyidir. Zaman vermeli, iç iletişim üzerinde çalışmalı ve personelin yer değiştirmesini ve işlevsel hareketliliğini teşvik etmelisiniz.Bu süreç ne kadar erken planlanırsa ve tüm katılımcıların insan bileşeni ne kadar fazla dikkate alınırsa o kadar iyidir. Zaman vermeli, iç iletişim üzerinde çalışmalı ve personelin yer değiştirmesini ve işlevsel hareketliliğini teşvik etmelisiniz.Bu süreç ne kadar erken planlanırsa ve tüm katılımcıların insan bileşeni ne kadar fazla dikkate alınırsa o kadar iyidir. Zaman vermeli, iç iletişim üzerinde çalışmalı ve personelin yer değiştirmesini ve işlevsel hareketliliğini teşvik etmelisiniz.
Neyse ki veya maalesef, aşırı durumlar değişimi başlatmak için en uygun olanı olma eğilimindedir. Gelir beyannamelerimizi ve insanlarımızın ve kuruluşlarımızın devamlılığını garanti altına alan değişikliklere yer açarak, neler yapmadığımızı veya iyi yapmadığımızı öğrenmek için bu yeni yıldan yararlanalım.
