İşletme Verimliliğinin Temel Yasaları

Her zaman olduğu gibi, ayda 100.000 $ tasarruf edebileceğimiz bir yer bulmak çok zordur, çünkü şirketin toplam hareketi bu miktardan daha azdır ve şirketin tüm basit değişkenleri, açık oldukları için ayarlanmıştır.

Artık yönetimler kopyalanmıyor, aynı yerde benzer işlevler için iki araç yok, orantısız bir şekilde kahveye harcanmıyor…

Şimdi süreçlerin sırası gelmişti

Her bir süreci tanımladık, hem giriş ve çıkış gereksinimlerinin uyumsuzluğu, olmaması veya kontrolünün olmaması nedeniyle, sürecin kendisindeki giderleri ortadan kaldırmaya yönelik bir egzersiz oluşturmak için periyodik olarak incelenmesi gereken referans indekslerimiz var. bir arterden değil, bir kılcal damardan kanayan, ancak herkesin turnike koyabileceği diğerinden daha görünmez ve zararlı olan her gün çalışma yöntemine bakmak.

2. Verimlilik

Verimlilik, kalite kadar geniş bir sanattır.Yalip üretkenlik, karlılığı ve işin tekrarını özetleyen bir kelimedir, bir süre öğrenilemez ve bilgelikten fazlasını gerektirir… sürekli ve sonsuza kadar iyileştirme amacında kararlılık.

Şirkette herkes üretkenliği uygulayabilir, sadece kendinize bir çocuk gibi sorma ve cevapları bir yetişkin gibi değerlendirme yeteneğine sahip olmanız yeterlidir.

Yapmak için iyi bir nedenimiz olmayan bir şeyi basitçe yapmıyoruz, başarılı olmak için tüm şirketler gibi bir şirkete sahip olmak gerekli değil. Bizim için verimli bir şirketimiz varsa başarı daha büyüktür.

Bu not arkadaşlarım için fikirleri tetiklemeyi amaçlayan konuya sadece kısa ve vasat bir giriş niteliğindedir, bundan daha fazlasını iddia etmez.

Burada uzman sürecin sahibidir, kendini sevmeyi bir kenara bırakıp gururunu bir kenara bırakması gerekir, çünkü bu yöntemler kendi kendine tasarlanır; üretken bir zihin geliştirmeye başlamak için.

Üretkenlik karşıtının tipik yanıtları:

o Zaten yaptık…

o% 100 üretkenliğe ulaştığımızda nereye gideceğiz?…

o Hep böyle yaptım…

o Hiç böyle yapmadık ve şimdi değiştik…

o Ne zamana kadar masum olduğumuzu kanıtlamamız gerekecek?…

o Bir problemde değişiklik…

• Bu zaten düşünüldü ve böyle… Ve bununla ne kadar tasarruf edebiliriz?… buna değer mi…? İki kulp için bu kadar sorun mu var? Müşteri böyle olmasını istiyor. Zor…

Ve devam edebilirim….

Önemli olan, mükemmel yöntemin henüz icat edilmediğini, her şeyin geliştirilebileceğini bilmemiz gerektiğidir, KAIZEN, sürekli iyileştirme ve ISO 9004 2000 standardının temelidir, burada artık temin ettiğimi kanıtlayacak kağıtlara ve kayıtlara sahip olmanın yeterli olmadığı kalite, göstermem gereken şey geliştiğim.

Tek bir gün bile durmadan her gün bir değişiklik.

İyileştirmelerimizi nasıl hesapladığımızı görelim:

Bu bir formül örneğidir, başka bir tane kullanabiliriz, önemli olan tek bir kritere sahip olmak ortak kavramlara sahip olmaktır, unutmayalım ki yöntemi kullanmayı öğreniyoruz ve birkaç ay boyunca yürüteç gibi davranan kötü bir yöntem, hiç yöntem olmamasından daha kolaydır.

Pek çok kişinin çalıştığı bir odanın sonunda bir fotokopi makinesi olduğunu varsayalım, onu en az kullananlara tam olarak daha yakın, orada bir değişiklik yapabiliriz, ancak bu iyileştirmenin değeri ne kadar?

İyileştirmeye katılan toplam çalışan sayısı: X

Yükseltmede azaltılan toplam süre: Y

Günlük aktiviteyi tekrarlama sıklığı: D

Ayın dikkate alındığı günler: 4 haftalık Cumartesi ayları hariç 20

Yılın dikkate alınan ayları: 10 oluşmayan 2 ayı dikkate alarak

Hesaplamalarda iyimser kriterlerden kaçınmak için yıllık 80 adet dahil edilmemiştir.

Ortalama adam-saat maliyeti: 4 $ (2 + birkaç)

Toplam doğrudan tasarruf: X * Y * D * 20 * 10 * 4 * = X * Y * D * 800 = AD

3. Fırsat maliyeti

4 x adam saat maliyeti:

Hepimiz fırsat maliyetinin oldukça değişken olduğunu ve bunun düşük bir değer olduğunu biliyoruz, ancak iyimser görüşlerden her zaman kaçınmak, tıpkı iyimser frekans görüşünün önerilmemesi, bunun yerine bir ortalama yerleştirmek gibi.

Toplam tasarruf: x * y * d * 800 + 4 * 4 * x * y * 10 * 20:

AT = X * Y * D * 800 + 3.200 * + X * Y * D

Fırsat maliyetinin her zaman doğrudan tasarrufların maliyetinden çok daha yüksek olduğu sonucuna göre, kaybedenden daha fazla kazanılacak şey vardır, bu nedenle hiçbir zaman hesaba katılmadığı için bu gizli kalan bir maliyettir. şirket için.

TOPLAM TASARRUF: X * Y * D * (800 + 3.200):

X * Y * D * 4.000: YILLIK PESOS'TA TOPLAM TASARRUF

Bu formül değiştirilebilir ve gerçekte, keyfi olarak dikkate alınan değerler zaman içinde ayarlanacaktır.

Kalan sabit unsur, kalan diğer değişkenler, tüm bunlar, tasarruf değerleri, sıklık ve dahil olan çalışan sayısında hata yapmamak için bir ölçüm sistemi kurmanın çok önemli olduğu anlamına gelir.

Ancak her zaman şunların önemi konusunda dikkatimizi dağıtmamalıyız:

Bir insanın günde bir saat tasarruf etmesi. Bakalım:

İyileştirmeye katılan toplam DE çalışanları: X = 1

İyileştirme için azaltılmış süre: Y = 1 saat (dakika cinsinden ise dakika / 60 olarak ayarlanabilir)

Aktivitenin her gün tekrarlanma sıklığı: Ateşli bir günde maksimum sıklığın 3 kez, sakin bir günde 0, normal bir günde 2 olduğunu tahmin ediyorum, bu yüzden 1.5 değerini alıyorum, bu bir tahmin, bu büyük ölçüde etkiler, ancak hesaplamalarda çok fazla zaman harcamak her zaman uygun değildir. (Başka bir yol, değerlerin ağırlıklandırılması olabilir ve alıştırma gerektirdiğinde matematiksel beklentilerle çalışmak olabilir).

D: 1.5

Formül x * y * d * 4000: 1 * 1 * 1.5 * 4000 = 6.000 $ / yıl kayıp.

Doğru olsa da, bu yeniden çalışma yapılmasaydı, maliyeti sıfır olacak ve vereceği kâr sadece fırsat maliyeti olacaktı.

Bu kayıp değerini, daha etkileyici bir verimlilik görüşüne sahip olmak için alıyoruz.

Ne kadar para geliştirebiliriz?

10 yıl önce Papelera del Palta personeli ile yapılan bazı üretkenlik çalışmalarının, yöneticiler tarafından önerilen faaliyet ve iyileştirmelerde 4.500.000 ve orta düzey yöneticiler tarafından önerilenlerde 500.000 dolar tasarruf sağladığını hatırlıyorum.

Bu da bize, bir bireyin topallığı ne kadar yüksekse, büyük sayılara o kadar çok erişmesi gerektiğini ve iyileştirmelerinin o kadar kolay olduğunu öğretir, bu da bizi ayrıcalıklı bir duruma sokar.

Nasıl başlarız:

İyileştirme fırsatı bulun:

İşlevlerimiz var ve bunlar süreçlerden oluşuyor ve süreçler operasyonlardan ve hareket operasyonlarından oluşuyor:

Hareketlerdeki gelişme, mikro harekete ve milyonlarca doları bulan saniyeleri azaltmak için harekete baktıkları için üretkenlik uzmanlarına tekabül ediyor.

Fonksiyonların çalışması, maliyet azaltma çalışılırken gerçekleştirildi.

Şimdi sıra süreçlere ve işlemlere, örneğin bir mektup yazın, kamyonla bir siteye gidin, fiyat teklifi yapın.

Hepimiz her gün bir hata yapıyoruz çünkü üretkenliğin gösterdiği bazı faaliyetleri gerçekleştirmiyoruz:

Kalemi aynı yerde bırakma alışkanlığı olmadığı için masanın üzerinde aramak, nasıl kaydedildiğini hatırlamamak için bilgisayarda dosya aramak, beklerken hiçbir şey yapmadan telefonda beklemek.

Bir faktörün ne anlama geldiğini sormamak için birkaç kez bütçe yapın, iş verilerine güvenmemek için faturalandırmayı belirtin, sisteme güvenmemek için işi çift kontrol edin, aynı emri iletmek için personel ile ayrı ayrı konuşun, gözlükleri başka bir masaya bıraktıkları için aramak, yapılacaklar listesi olmadığı için otobüsün veya doktorun bekleme sürelerinden yararlanmamak, gerçekleştirmek veya bazı önemli aktiviteleri düşünmek için araç kullanmıyorken taksi yolculuklarından yararlanmamak.

Yarın olması gereken yerlere edat yapmayın.

Ekipte bütün gün için bir operatör daha gönderin.

Kaç tanesini ve kaç tanesini kaybettiğimizi düşündüğümüzü isimlendirmek sonsuz olurdu, en iyi sonuç, her birinin diğerini nasıl boşa harcadığını nasıl gördüğünü düşünmesi ve Tanrı'nın beni düşünen birini sağlayacağıdır.

Gözün kendisi dışındaki her şeyi görebildiği doğru ve gerçek şu ki, kelimenin sihirli bir yeteneğine sahibim ve verimsiz bir kaybı, söylediğim şeyler, açıklamalar veya bahaneler için üretken bir kayba dönüştürüyorum, gerçek 6.000 doları yapmayacaktır. her yıl kasaya dönüş.

İlk tutum:

Yürüttüğüm sisteme inanç beni buraya getirdi, öyleyse kendimizi özgür ilan edelim ve eski sistemlerin tanrılaştırılmasıyla tüm ilişkimizi koparalım, her şey şüphelidir, her zaman bunun en iyi satış yolu olduğundan şüphe ederiz, satın al, üret, çünkü beş yıl önce de iyiyse, elbette bugün artık yararlı değil ve yine de gemi ile batacak bir geminin direğine yapışıyoruz.

Ne olacağını görmek için yaratıcılık, esneklik, yenilikçilik, test etme, bir pilot deneyim yapma gibi şeylerden sıyrılmak zorundasınız, şimdi gelişme artık kitaplarda değil, norm bana bir düşünme biçimi verdi, az ya da çok meyve suyu Bu düşünme biçiminden ne elde edebileceğim ISO alıştırmasına bağlı olacak, bu her birimize bağlı.

Neşter sahibi olmak beni cerrah yapmaz, gücü kullanmak gerekir, çünkü kullanılmayan iktidar, iktidarda bir şeye sahip olmak gibidir ve iktidarda bir şeye sahip olmak ve hiçbir şeye sahip olmamak aynı şeydir.

İlk tutum, bugün iyi olduğunu düşündüğümüz sistemlerin onlar olmaya devam ettiğine inanmamaktır.

İlk tutum esnekliktir, eğer bunu yapabilirsem ve işe yararsa, kazanılan deneyimle daha iyi yapabilirim ve hizmet edebilirim.

Kuralları ve yasaları çiğnemek ve şirketi katma değerden yukarıya doğru yeniden düşünmek.

Tekerleğe saplanmamaya, değişime karşı gülünç bir direnişe, yarının önündeki duygusal engellere, kesinlikle aynı sayfadayız.

İkinci tutum:

Roma bir günde inşa edilmedi.

10 yıldan fazla bir süredir faaliyette olan bir sistemin, onu yapan, büyümemiz ve verimli olmamız için bize yiyecek veren aynı yaşlı adamlar tarafından, yaratıcılık ve yenilikle tamamen yeniden şekillendirilebileceğini ummamız mümkün değil. Bir günde.

Bir günde olmayacak ama güvenlik ve özgürlük tersidir, durgunluk olmadan güvenlik, risksiz, hatasız özgürlük yoktur.

Şirket hareket ederse, ölmüş olmasından daha belirsizdir, ölüler bir şeylere takılıp kalmaz.

En güvenli yer, müşterinin müziğinin ritmine göre dans etmektir. Burada başarısızlıklar finanse edilecek. Ama büyümek istiyorsak "başarısız olma" beklenmiyor, canımızı yakıyor, ama ilerleyemezsek çok daha fazla acı çekiyor. Bugün daha fazla söylenemez… Maliyete sahibiz, şantaja yer yok, yarışma geceleri zayıf yönlerimin taşı ile silahlarını keskinleştiriyor.

İkinci tutum, yaratıcı olmakla, değişime açık bir tutuma sahip olmakla, gerçekliği sorgulamak veya yeni bir gerçeklik aramakla veya beş kez neden merak etmek veya başka neyin, neyin başka kimin, neyin başka neyin başka nerede olduğunu merak etmekle ilgilidir. ve benzeri… aklımın açılmasına neden olabilirler.

• Yönetim ve finansman neden İşler Yönetimine bağlı değil İşler neden Satışa bağlı değil Satışlar neden Kalite Güvence Müdürü değil Genel yönetim neden müşteri şikayetlerine cevap vermiyor? Yönetim sekreteri idarede çalışmıyor Depo neden başka binada çalışıyor? Neden inşaat yöneticilerinin üzerinde planlama kontrolü yok? Yöneticilerin müdahale etmediği şirket hükümeti neden kurulmadı Çalışmalarımızın hızla arttığı ülkelerde neden hiçbir üye yok? Neden sinerji yaratmak için sahadaki başka bir şirketle (sertifikalı değil) birleşmiyorsunuz? Neden büyük bir uluslararası şirkete katılmıyorsunuz?

Başka ne yapılabilir, ne dışında… sınır aptalca sorularda değil, ölçülü cevapların eksikliğinde, veriler olmadan karar vermek zorunda değilsiniz, ancak olası tüm soruları sormanız gerekiyor, gelişmeyi her zaman bulabiliriz, ya da su başa ulaştığında onu bulacağız ya da bulabildiğimiz zaman bulacağız, bu sağlıkta iyileşmek içindir ve oraya gidiyoruz.

İkinci tutum, dünyadaki değişimlerin hızıyla şimdi ve daha az hiç kimsenin hiçbir şeyin kurtuluşunun sahibi olamayacağı gerçeğiyle ilgilidir, hepimiz tek başımıza yapamayacağımızı, bunun yolu olmadığını bilmeliyiz. lider olmak, San Martin gibi değişimin yıldızları olmak, bu var olmayan, bugün her şey bir grup, gruptaki hiç kimse harika bir fikir vermeyecek, bazıları fikir verecek, bunlar atılacak veya parçalanacak, diğer parçalara entegre edilecek vb. Bunun nedeni, alay korkusu olmadan, başarısızlık korkusu olmadan, geçmişin zaten ölü olan yapılarına bağlılık duymadan bir araya gelmek için bir araya gelmemiz gerektiğidir, bu tutum, her fikrin potansiyel olarak yararlı olduğu gerçeğiyle ilgilidir, üzerinde çalışmadan, hiç kimse bunun olup olmadığını bilemeyecektir. Yararlı olsun ya da olmasın, İsviçreli saat ustalarının dökümünü yaptığı quartz saat bir İsviçre fikriydi.

Pisagor, ihtiyaç her zaman sağlandığından ve ihtiyaç her şeyin babası ve anası olduğu için en iyi fikirler her zaman çevremizdedir.

Bu ikinci tutum başkalarına, ötekinin fikirlerine, diğerinin en samimi düşüncelerine saygı duymak zorundadır, her ne kadar bana gülünç veya uygulanamaz görünseler de, bu onların gerçekten olduklarının garantisi değildir.

İkinci tutum, dünyaya karşı eleştirel tutumla ve Tanrı'nın bizzat insana yaratılışta verdiği yere ortak-yaratıcı olarak ayağa kalkmak ve dünyanın egemenliğini değiştirmekle ilgilidir. Çoğu zaman, çoğumuzun yarattığı yapıların değişmez gerçekler olduğuna inanıyoruz, gerçek şu ki bunlar sadece bir illüzyon, aksi takdirde ikiz kuleler hala ayakta dururdu, sadece bir durlock, demir ve fanteziden oluşan bir battaniyeydi. Belki de ana dersimiz, onlarla birlikte yaşamamızı çok rahatlatan bu ilkelerin ve dogmaların, çünkü herkesin onlara inandığının aslında yalan olduğudur.

• Eğri bir gezegende cetveli destekleyen düz çizgiyi nasıl açıklayabilirsiniz? Düzlemin üç boyutu olabilir, düz çizgi ve sıfır artı sıfır sıfırsa sıfır noktası sonsuzluğu sembolize ediyorsa, sıfır hiçbir şeyi nasıl temsil edebilir? Bir güneşi yapmak milyonlarca yıl sürüyorsa, Tanrı yedi günde nasıl yaratılabilir?

Ancak totemlere saldırmak tabudur (kurulu güce saldırmak terörizmdir) ve doğada hiçbir şey düz değilken beşiğin geometrisinden, odanın geometrisinden, zihinsel kübizmden çıkmak söz konusu olduğunda çok fazla korku vardır. bilgedir. Bir uçaktan görülen nehir yatağında doğa bize iki nokta arasındaki en kısa yolun düz çizgi değil, en az dirençli yol olduğunu öğretir.

Şüphe etmek için cesur adamlara ihtiyaç vardır, ancak şüphe tüm bilimin temelidir ve sarsılmaz gerçek basit bir şüpheyle hareket ettirilmeyecek, ancak fanteziler, kimeralar, önyargılar, kolayca ortadan kaldırılacaklar, bu ikinci tutum.

Kendinden şüphe etmek ve başkalarının şüphelerine saygı duymak.

Kendi fikrine sahip ol ve başkalarının fikrine saygı duy.

Kendi üretkenliği ve başkalarının üretkenliğine saygı.

Üçüncü Tutum:

Her zaman en tekrarlayan veya en değerli olayı arayın.

Küçük bir iyileştirme uygulayarak değeri (elmas kesme) veya tekrarlanabilirliği için (birim KDV tahsilatının maliyetini 0,01 $ düşürerek) daha fazla tasarruf edebileceğimiz bir tanesi.

Dördüncü tutum:

Her şey geliştirilebilir:

Yöntem uzmanları, gerçekleştirilen katma değerli eylem ile aynı görev için bir dizi eylem arasında bir ilişki olduğunu, bu ilişkinin ezici olduğunu savunuyorlar. % 20'si katma değerli gerçekten üretken bir iştir, her iş hücresinin geri kalanı ve tüm şirketin katma değer yaratan üretken olmayan işidir !!!

Çalışın… ofise adım attığımız andan itibaren hepimiz çalışırsak, ancak kim ve ne kadar değer katar?

Sekiz saatlik çalışmanın sadece iki saati katma değerdir, geri kalanı başkaları tarafından icat edilen veya tekrar tekrar yapılan acil durumlardan sonra çalıştırılır, gereksiz Excel tabloları veya dosyaları defalarca düzenlenir.

Uzman bir gözün bulamayacağı şeyi bulamayacağız, ancak yine de geriye dönüp üretkenlik yolunda ne kadar yürüdüğümüzü görebiliriz, şirketin yok ettiği birçok tabu var ve kesinlikle yarın daha da fazlası olacak, çünkü biz iyi, ama çok daha iyi olabiliriz.

Koordinasyonu, süreç kontrolünü, görevlerin devredilme olanaklarını ve bunların basitleştirilmesini, devam eden malzemenin azaltılmasını, çalışma saatlerinin optimizasyonunu, makine çalışma süresinin optimizasyonunu, araç optimizasyonunu, daha iyi müşteri hizmetini iyileştirebiliriz, sözleşmeye uygunluk ve son tarihler, kötü planlama, siparişler ve karşı siparişler nedeniyle, zamanın değeri kavramının eksikliğinden kaynaklanan öngörülemeyen acil durumlar nedeniyle kesinti sürelerinin ortadan kaldırılması, çalışırken çok konuşma, işyerinde yemek yeme ve emirlere itaatsizlik etmek için veya onları yanlış yorumlamak için her şeyi yarı yarıya yapın…

Pek çok durumda, işlerin yanlış olduğunu biliyoruz, ancak popüler sözler - yanlış ama alışılmış - dediği zaman hatanın konumunu onaylıyor - sevdiğimiz bir görevi yanlış yapmaya devam etmek için yapabileceğimiz şeyler inanılmaz ve kalp ve istihbarat ayrı çalışır…

İyileştirilecek şeyler vardır, ancak eski bir danışman şöyle derdi - "Yapmamanız gereken şeyi iyi yapmaktan daha kötü bir şey yoktur" -

Pek çok şey bir süreliğine durdurulabilir, bir pilot deneyim ve ardından sonucu analiz edebilir.

Bu arada, Üretken Yöneticinin aklında birçok soru yanıtlanmalıdır:

1. Araç iyi durumda mı?

2. Malzeme doğru boyutta mı?

3. Hepiniz nasıl taşıyacağınızı biliyor musunuz?

4. Transfer ücretleri düşünülüyor mu?

5. Alet aramak zorunda mı?

6. Ödev üzerinde çalışmaya hazır mıydı?

7. Her hatadan ders alındı ​​mı?

8. Uygunsuzluklar yazılıp giderildi mi?

9. Üretici usulüne uygun olarak bilgilendirildi mi?

10. Doğru özelliklere sahip misiniz?

11. İncelendi mi?

12. Doğrulandı mı?

13. Toleransları biliyor muydunuz?

14. Ekip belirlendi mi?

15. Kalibre edildi ve doğrulandı mı?

16. Yöntem önceden haber verilmeksizin değiştirildi mi?

17. Zamanlar önceden biliniyor muydu?

18. Hızlı mı yavaş mı olduğumuzu biliyor muyuz?

19. Gereksiz işlemler ortadan kaldırıldı mı?

20. Doğru kişi tam olarak bilgilendirilmiş mi?

21. Vasıflı operatör normal hızında çalışıyor mu?

22. Gerekli iş sözleşmede belirtilenle aynı mı?

23. Ek bilgiler haber verilmeden yapılıyor mu?

24. Anormal çalışma koşulları oldukları biliniyor mu ve ortaya çıktığında ne yapacaklar?

25. Herhangi bir gecikme normal olarak alınır mı?

26. haber iletişim ortamına saygı duyulur (faks, e-posta, aktarım)

27. Bir iş kötü yapıldığında uygunsuzluk yapılır mı?

28. Aletler kullanım sıklığına göre araçlarda mı sıralanır?

29. En hantal ve en ağır olan girişe yakın mı?

30. Çalışmalar bilimsel bir yöntemle planlanıyor mu?

31. Alet ve araç denetimleri sık sık yapılıyor mu?

32. Gereksiz tüm transferler ortadan kaldırıldı mı?

33. Gereksiz tüm denetimler kaldırıldı mı?

34. Nakil ve denetim zamanları operasyon sürelerine yüklendi mi?

35. Gereksiz tüm gecikmeler giderildi mi?

36. Gereksiz tüm depolama alanları kaldırıldı mı?

37. Düzen, en fazla sayıda insanın transferini en aza indirecek şekilde mi planlanmış?

38. Ortak hizmetler, onları en sık kullananların ulaşabileceği bir yere yerleştirildi mi?

39. Elemanların en sık kullanımı kütüphaneye, düşen el ile vücudun kaldırılmış eli arasındaki boşluktan giriyor mu?

40. Tüm dosyalar tanımlandı mı?

41. Şirkette tüm sessiz kavramlar ortadan kaldırıldı mı?

42. Şirketin kritik süreci biliniyor mu?

43. Kritik işlem, her kritik süreç için biliniyor mu?

44. Arızaları en aza indirmek için bunlarla ilgili önlemler alınır.

Kuşkusuz bu sorular bazı önerileri tetikleyebilir, fırsatı kaçırmayın, soruları tekrar okuyup önerileri yazın, sorunu tamamen ortadan kaldıracak önerileri değerlendirin. Ayrıca, bir uygunsuzluk taslağı hazırlama fırsatını kaçırmayın.

X: ÇALIŞANLAR Y: SAAT OLARAK ZAMAN D GÜNLÜK FREKANS

IG: YERÇEKİMİ ENDEKSİ

Açıkçası formül, esas olarak tekrar eden ve değerli görevler için geçerlidir, ancak yöneticilerin iletişim eksikliği sorunuysa, kayıp ücrete göre 4 fırsat maliyeti ile ölçülemediğinden, bir şiddet endeksinden etkilenmesi gerekecektir. Değerlendiricinin düşündüğünden bile daha büyük:

IG küçük sorun: izolasyon, iki küçük iş meselesidir. Değer 1

IG ortam sorunu: uygunsuzluk, kötü yönetilen kaynakların tekrar tekrar kullanılmasını içerir. Değer 2

IG ciddi sorun: izolasyon, müşteri tarafından algılanan hizmet kalitesini doğrudan etkiler. Değer 3

O zaman son formül aşağıdaki şemaya sahip olabilir:

X * Y * D * IG * 4000 = YILLIK ARIZA MALİYETİ

Aklınıza gelen bazı örneklerle pratik yapmak için bu örnek çalışma sayfasını kullanın lütfen.

Toplamı almayı unutma.

Beşinci tutum: süreçlerle yüzleşmek

Şirketin misyonu nedir?: telekomünikasyon merkezlerinin kurulumu ve montajı?, Öyleyse, faturalama, ücretlendirme, sistem kurma, asansörler için bütçeleme kontrolünde ne yapıyoruz?

Ya bu şirketin işlevi değildir ya da şirketin işlevi olmayan şeyler yaparsak, zamanı gelince bunu düşünmek zorunda kalacağız.

Şimdi süreçleri görelim:

1. İşlemler sonlandırılabilir mi?

2. Başka bir işlemle birleştirilebilir.

3. İşlev kaldırılabilir mi?

4. Diğer işlevler arasında dağıtılabilir mi?

5. Pozisyon A, B, C görevlerini yerine getiriyor mu?

6. Başka bir işlemin hareketsizlik süresi boyunca yürütülebilir mi?

7. İşlem sırası geri akışı engelliyor mu?

8. Bu işlem başka bir bölümde yapılmalı mı?

9. İşçilik maliyetinin daha düşük olduğu bir yerde yapılabilir mi?

10. Faaliyetler ekleyebileceğiniz operasyonlar arasında bekleme ölü zamanlar var mı?

11. Devrede darboğazlar var mı, neredeler, bunlar neler, işler ne kadar sürüyor, önem derecesi indeksi 3 için önemli şeyler mi?

12. Operasyonun amacına başka bir yolla daha iyi ulaşılabilir mi?

13. Girişler sahada en ekonomik mi kullanılıyor?

14. Süreçlerin memnuniyet gereksinimleri biliniyor mu?

15. Gereksinimler bunlar alt olabilir. bazı durumlarda boyutlandırılmış ve diğerlerinde aşırı büyük?

16. Birleştirilebilecek bilgileri kopyalayan kayıtlar var mı?

17. Entegre edilebilecek prosedürler var mı?

Bu giriş çalışması, yönetimi üretkenlik üretmeye yönelik beş temel tutuma yaklaştırmayı hedefliyor, umarım bir sonraki toplantıda her birinin yılda en az 1.000 dolar tasarruf sağlayan Excel elektronik tabloları olacak ve bunu fikirlerle ücretsiz olarak uygulayabiliriz.

Yakında, bu konuda genel bir şekilde ele alınan konuları derinleştirmek için yeni bir not alacaksınız.