Şirkette liderlik ve stratejinin uygulanması

Tüm stratejik yönetim sürecinin temelde üç aşaması vardır: planlama veya formülasyon, uygulama ve kontrol, bu makalede, şirketlerimizin sürdürülebilir gelişimini sağlamak için önemlerini dikkate alarak, stratejilerin uygulanmasını teorik ve pratik bir şekilde ele alacağız. Giderek daha rekabetçi hale gelen bir pazarın ihtiyaçlarını ve taleplerini karşılamak için karşılaştıkları zorluklarla karşı karşıya.

Stratejilerin uygulanması, şirketin tüm işlevlerini ve çalışanlarını içerir, ancak bu sürecin üç temel unsurunu değerlendirmek ve yönetmek stratejik zirveye kalmıştır: stratejik değişim, resmi ve gayri resmi yapı ve kültür. Yukarıda belirtilenlerden dolayı, olumlu veya olumsuz sonuçların ona bağlı olması nedeniyle, stratejik yönün bu aşamasında liderliğin rolünün belirleyici olduğu düşünülmektedir.

Liderlik, insanları belirli bir faaliyeti yürütmeleri için etkilemeye yönelik bir sanat veya süreçtir. İnsanlar, ihtiyaçlarının ve çıkarlarının tatminini taşıyanların peşindedir.

Onlarca yıldır, yönetim bilim adamları en uygun liderlik tarzını aradılar ve sayısız teori geliştirdiler. Araştırmalar, optimal bir tarz olmadığını gösteriyor. "Etkili lider, davranışını kendi benzersiz durumunun taleplerine uyarlayan kişidir." Paul Hersey, Durumsal Liderlik Teorisi.

Orta Çağ'da liderleri karakterize eden kişisel koşullar, kişisel cesaretleri ve bir savaşçı olarak büyük güç kullanmalarına ve grupta saygı uyandırmalarına izin veren savaşta sergilenen muhteşem yetenekleriydi. Başkomutan Fidel Castro Ruz bu konuda şöyle ifade ediyor: “Her çağ, her toplum, her tarihsel an belli nitelikler gerektirir; Muhtemelen, gelecekteki bir liderin koşulları, devrimci bir mücadele aşaması için gerekli olan koşullardan, belirli bir anda gerekli olan hayal gücü ve cüretkarlıktan farklıdır. Belki başka bir zamanda daha soğuk, daha az sezgisel, daha metodik insanlara ihtiyaç vardır; bir doz yaratıcı ruh ve hayal gücü her zaman gerekli olsa da, toplumu gelişiminin başka bir aşamasında yönlendirmek için eğitilmiş başka bir insan türü.İnsan ne kadar ileri giderse gitsin, toplum her zaman gelişmeye, değişime açık olacaktır ”…

Etkili liderler, sürekli değişen becerilerinin her zaman talep ettiği taleplere uygun şekilde yanıt verecek kadar personelini yeterince tanımalıdır. Ayrıca, grubun birliğini ve bütünlüğünü garanti eden değerlerini, onlara aidiyet duygusunu ve onlara sadakatini tesis edin ve güçlendirin.

Lider, zaman içinde takipçilerin bireyler ve gruplar olarak kendi davranış kalıplarını ve çalışma şekillerini geliştirdiğini hatırlamalıdır. Örnek: normlar, gelenekler, alışkanlıklar vb. Dikkate alınması gerekenler çünkü ihmal edilirlerse, işlevsiz tipte bile çatışmalar ortaya çıkabilir.

Yukarıdakilerden kaçınmak için, iyi lider, çalışanları belirli hedef ve organizasyonel sonuçlara ulaşmaya teşvik eden bir ortam yaratmalıdır. Onlarda motivasyon elde etmenin anlamı. Olumlu davranış kalıplarının geliştiği bir aile iklimi yaratın, başkalarının davranışlarını etkilemek için liderin, yönettiği organizasyonda stratejiyi doğru bir şekilde uygulamasına yardım etme gücüne sahip olması gerekir.

Güç rolü.

Bazı insanlarda gücün doğuştan geldiğine dair popüler bir anlayış olsa da, bu algı gerçeklerden uzaktır, liderler, organizasyonda yükseldikçe, bir organizasyonun performansı bağlı olduğu için diğer insanlara daha fazla bağımlı hale gelirler tüm üyeleri arasında, liderlik için bilgi ve güç kaynaklarının kullanılmasının önemi bu yüzden.

Güç kullanımı için kaynaklar

1. Uzman gücü. Birçok kıdemli lider için en büyük güç kaynağı uzman gücüdür, liderler bu güç temelini herkesin görebileceği becerilerle elde ederler, liderin sergilediği başarı ne kadar büyükse, liderin biriktirdiği güç miktarı o kadar artar. Uzmanlık, lider becerilerini başkalarının davranışlarını etkilemeye teşvik eder, çünkü bireylerin başkalarının davranışlarını etkilemeleri, liderin şirketin karşılaştığı belirli bir problemi gerektiren herhangi bir gerekli çözümün en iyi uzmanı olduğunu anlamalarını sağlar. organizasyon. Komuta kademesinin farklı pozisyonlarından geçerek bu pozisyona ulaşan üst düzey yöneticiler, organizasyonun tüm üyelerinin kendilerine başarılı bir şekilde rehberlik etmek için ustalık sahibi olduklarını düşünmelerini kolaylaştırır.Lider dış organizasyonlardan geldiğinde, öncelikle organizasyonun üyeleri tarafından böyle bir tanıma elde etmek zorundadır, bu organizasyonun kendisinden gelen kişinin kolayca üstesinden gelebilecek bir durumdur.Bilgi üzerinde kontrol gücü. Bir liderin önemli bilgilere sahip olduğu erişim ve kontrole ve bu bilgiyi dağıtanları seçme olasılığına atıfta bulunur. Henrry Minztberg, bir liderin organizasyondaki en bilgili kişi olduğuna dikkat çekiyor, çünkü organizasyonun tüm ayrılmaz parçaları arasında işbirliği ve koordinasyonu garanti ediyor, bu da organizasyonun iç faaliyetlerini kontrol etmesine izin veriyor, ayrıca temsil eden dış bağlantılara sahip. Değerli bilgi kaynakları, lider her şeye hakim olamasa da, organizasyonun geri kalanından daha fazlasını bilir. Lider diğerlerinin üzerinde bilgiye sahip olduğu için, onun analizlerini ve değerlendirmelerini yapabilir, bu da astlarının algı ve tutumunu etkilemesini sağlar.Bu aynı zamanda yüksek düzeyde etkililik ile karar alma olasılığını da kolaylaştırır.Taahhüt / değişim. Değişimin çok yaygın bir güç üssü olarak kullanılması. Değişimde lider, grubun bir üyesi için o kişiyi lidere bağlı hissetmeye teşvik eden bir şeyler yapar, gelecekte bir çaba ihtiyacı ile karşılaştıklarında kendiliğinden hareket ederler. Neredeyse her zaman kuruluşun üyeleriyle karşılıklı ilişkiler kurmak, empati kapasitesi ve kendimizi geçmişimize yerleştirme yeteneği gerektirir, statülerinden ve gücünden sapan liderler, imajlarını yukarıda ve üstünde olanların önünde yükseltme eğilimindedir. örgütün hiyerarşik yapısının daha düşük olması, grup üyelerinin işbirliğinde daha büyük bir şevk ve motivasyon elde etmelerine neden olur. Dolaylı etki. Stratejik zirvede yer alan liderler, genellikle dolaylı etki yoluyla, yani bireylerin çalıştığı durumları değiştirerek kuruluşun stratejisini uygulamak için başkalarını işe alma gücüne sahiptir. Bu tekniğin bir çeşidi, organizasyonun resmi ödül sistemlerinde sürekli değişiklikler yapmaktır, bu durumlarda sadece stratejinin uygulanmasına ilişkin performans beklentilerini karşılayan kişiler ödüllendirilir, bu yöntemlerle lider güçlere hakim olabilir. Stratejinin statülerini etkileyeceğini düşünen işçilerin karşı çıkması ve taahhütte bulunmaması nedeniyle stratejinin uygulanmasıyla getirilen değişikliklere direnen işçiler, bazen düşük performans ve gizli eylemlerle bunu kurnazca ifade ederler.Dolaylı etkinin bir başka yolu da, liderin takipçilerini en sadık ve örgütün sorumlulukları için en büyük desteğe sahip olanlar arasından seçmesidir, bu teknik büyük bir özenle kullanılmalıdır çünkü yanlış bir karar alma koleji yaratma eğiliminde olabilir ve liderin tekliflerine hiçbir muhalefet görünmeyecektir.Karizma. Diğer insanların davranışlarını etkilemek için bir başka etkili güç temeli karizmadır. Karizma, diğer insanları kişisel çekicilik, coşku ve güçlü inançlar yoluyla etkileme becerisidir. Genel olarak karizmatik liderler, konuşmalarında bu inançları ve gelecek vizyonlarını dramatik ve ikna edici bir şekilde iletebilmekte, böylece yeterlilik ve başarı imajını yaratmaktadır. Başarı halesi ve kişisel çekicilik, onları çalışanları için rol model yapar. Takipçiler liderlerine ne kadar çok hayranlık duyarsa ve onlarla özdeşleşirse, inançlarını ve değerlerini o kadar kolay kabul ederler ve takipçileri etkilemek için değerli bir güç kaynağı sağlarlar. Lider ne kadar başarılı olursa, o kadar fazla güce sahip olacaktır.Karizma ve uzmanın kombinasyonu, başkalarını etkilemede güçlü bir şekilde etkili olabilir çünkü bu yetkilere sahip liderler, örgütün hedef odaklı ve motive edilmiş kolektifine sahip olma eğilimindedir. Bu nitelikler, liderin kriz ve stres dönemlerinde organizasyonun yönetimini garanti eder veya organizasyonun performansında yüksek düzeyde etkinlikle süreçleri değiştirir, bu da bu güç kaynaklarının daha fazla büyümesini sağlar.Belirsizlikle yüzleşme gücü. Her organizasyon çevrenin beklenmedik durumlarıyla karşı karşıyadır, bu rekabet, yasal düzenlemeler, üretim maliyetlerinin baskıları, yeni teknolojiler vb. Gibi çeşitli eğilimlerden veya gelişmeden oluşur. Bu eğilimlerin önemi, bir şirket için diğerlerine göre görelidir çünkü bir organizasyon için kritik bir beklenmedik durumu temsil edebilir ve bir diğeri için hiçbir şey ifade etmeyebilir. Bu yönler, özellikle iş stratejileri düzeyinde, kullanılan stratejilerle yakından ilgilidir.

Şekil 1. Liderin güç kaynakları.

Stratejik değişim sürecinde liderin rolü.

Stratejik değişim sürecinin itici güçlerinin rolü.

• Organizasyon içindeki vizyon perspektifinden, değişimi haklı çıkaran çevrenin veya içteki gerçekleri ve / veya eğilimleri tespit edin Değişim ihtiyacını meşrulaştırma gücüne sahip olanlardan önce savunma yapın Kendisi meşruiyetçi, kolaylaştırıcı, aracı ve / veya alıcı olun a planlı bir değişim sürecinin başlangıcını yaptıklarında

Stratejik değişim sürecinin kolaylaştırıcılarının rolü.

• Liderin ve ekibinin neden değiştirileceğini, neyin değiştirileceğini, ne zaman değiştirileceğini, ne kadar değişeceğini ve nasıl değiştirileceğini tanımlamalarına yardımcı olun Tasarım, uygulama ve tasarımda yönetim ekibini destekleyen değişim yönetimi ekibinin bir parçası olun. Değişiklik izleme Spesifik değişim planını geliştirmek için metodoloji ve kavramsal araçlar sağlayın Değişim süreci boyunca neler olduğunu gözlemlemeye ve sorgulamaya yardımcı olun Diğer bağlamlardaki değişim deneyimlerinin hatalarını ve başarılarını iletin Tasarıma katkıda bulunun ve değişim için eğitim planının uygulanması Değişim için iletişim planının tasarımına ve uygulanmasına katkıda bulunun Değişimdeki tüm paydaşlar arasındaki iletişimi kolaylaştırın, yeni paylaşılan zihinsel modellerin oluşturulmasına yardımcı olun.

Stratejik değişim sürecinin temsilcilerinin rolü.

• Gerekli olan yeni süreçleri veya sistemleri teknik olarak uygulayın: otomatikleştirilmiş veri alışverişi için yeni teknolojiler, yeni performans değerlendirme sistemleri, yeni eğitim programları ve yönetimsel geliştirme, yeni üretim sistemleri vb., Kendi düzeyinde kavramsal olarak meşrulaştırın veya onaylayın değişim süreci, uygulanmasının gerçekliğinin verdiği güvenilirlikten yararlanarak.

Stratejik değişim sürecinin müşterilerinin veya alıcılarının rolü.

• Ürün değişikliğinin sonucunu satın alın, böylece şirketin geleceğinin vizyonuyla ilgili beklentilerini değiştirmeye karar vermeleri gerekir Değişim sürecinin kendisini (özellikle çalışanları) satın alın, böylece her zamanki yöntemlerini değiştirmeye karar vermeleri gerekir. Düşünmek ve bir şeyler yapmak Hem tasarım hem de başlangıç ​​maliyeti düzeyinde ve zaman içinde işleyiş düzeyinde ürün değişikliğinin uygunluğuna ilişkin görüşlerini ifade edin.

Stratejik değişimin liderliğini meşrulaştırma rolünün işlevleri.

• Örgüt içindeki gücünün, kendisi veya söz konusu değişikliğin itici güçleri tarafından tespit edilen stratejik değişim türünü meşrulaştırmak için kullanılması Neden değişeceğini, neyin değişeceğini, ne zaman değiştirileceğini ve ne ölçüde değiştirileceğini meşrulaştırmak için kuruluş içindeki gücünün kullanılması Kolaylaştırıcılar tarafından desteklenen ve belirli temsilcilerin ekipleri tarafından uygulanan somut değişim projesini meşrulaştırmak için organizasyon içindeki gücünün kullanılması Değişim projesini gerçekleştirmek için gerekli ekonomik, zamansal ve insan kaynaklarına karar verin ve atayın.

Şirketin resmi ve gayri resmi yapısının analizi.

Bir stratejiyi uygularken liderler, üç nedenden dolayı hem resmi hem de gayri resmi yapıları gözlemlemelidir. Birincisi, işletmenin mevcut yapısı, etkili bir şekilde yürütülmeye yardımcı olabilir veya olmayabilir. İkincisi, yürütme, görevlerin organizasyonun çeşitli seviyelerine ve personeline atanmasını gerektirir. Radikal bir değişiklik veya örgütsel yeniden yönlendirme stratejisine genellikle CEO öncülük ederken, stratejideki rutin değişiklikler orta düzey yöneticilere bırakılabilir. Üçüncüsü, gayri resmi iletişim ağı hızlı strateji uygulamasını teşvik etmek için kullanılabileceğinden, gayri resmi kuruluş başarılı uygulamayı kolaylaştırmak için değerli bir araç haline gelebilir.

Biçimsel yapı, bürokratik yapılardan meritokratik yapılara kadar farklı sınıflandırmalar sunabilir. Bu yazıda, güvenlik ve koruma organizasyonlarında stratejik yönetimin etkin bir şekilde uygulanması için kullanılması gereken yapı türleri kısaca ele alınacaktır.

Matris yapısı.

Matris yapının kökeni proje organizasyonlarına bağlıdır, çift yetki akışına sahiptirler (hiyerarşik açıdan dikey ve teknik veya proje açısından yatay), bu tür yapı bir projeyi yürütmek için organizasyonun çeşitli alanlarından üyelerle ekiplerin oluşturulması, projenin sonuçlanmasıyla var olmaktan çıkar.

Avantajı.

• Birkaç uzmanın bir ekipte bir araya getirilmesine olanak tanır Organizasyonun daha fazla esnekliği Stratejik bakış açısından daha büyük öneme sahip projelere kaynak tahsis edilmesini sağlar Kurumun farklı fonksiyonel alanları tarafından oluşturulan hedefler arasındaki çatışmaları azaltmaya yardımcı olur. Üyeler daha motive olma eğilimindedir, Şefler ocağının eğitimi için kullanılır.Ekip üyelerinin katılımını ve bağlılığını artırmaya katkıda bulunur.Ekip üyeleri arasında ve korudukları kuruluşların üyeleri arasında karışıklıktan kaçınır.

Dezavantajları.

• İkili yetki akışı bazen çatışmalar yaratır, 2 Başa karşı sorumlu olarak ekip üyeleri üzerinde strese neden olabilir.

Adhokrasi.

Geçici operasyonel durumlarla yüzleşmek için kullanılır, belirli projelerle yüzleşmek için organizasyonun farklı bölümlerinden üyelerden oluşan ekipler oluşturmaktan oluşur, ana özellik karar vermede az resmileştirme, az karmaşıklık ve yüksek ademi merkeziyetçilik ve karşılıklı uyum koordinasyon mekanizmaları.

Avantajı.

• Matris yapısı tarafından sağlananların aynısı.

Dezavantajları.

• Yetki ve koordinasyon eksikliği olma eğilimindedir.

Yapı - strateji ilişkisi.

1962'de Chandler, strateji ve organizasyon yapısı arasındaki ilişki üzerine araştırmalara başladı ve birkaç sonuca vardı:

• Strateji izleyen yapı En karmaşık yapı türü, birkaç temel stratejinin bir araya getirilmesinin sonucudur.

Şirket kültürünün analizi.

Kültür, bir şirkette zaman içinde gelişen paylaşılan değerler ve inançlar kümesi olarak tanımlanabilir. Örgütün kültürü, çalışanlarının davranışlarını etkileyerek ve / veya onları örgütsel hedeflere ulaşmaya veya onları aşmaya motive ederek stratejinin uygulanmasını etkiler. Genel olarak, bir örgütün şimdiki veya geçmişteki liderleri kültür üzerinde kesin bir etkiye sahiptir. Ayrıca, organizasyonun belirli departmanları arasında birkaç alt kültürün bir arada var olması ve bu bölümlerin de bu seviyelerin liderlerinden etkilenmesi sık görülür. Organizasyon, kültürleri farklı şekillerde geliştirir ve pekiştirir. Beş ana mekanizma şunlardır:

• Liderlerin nelere dikkat ettiği, ölçeceği ve kontrol ettiği: Liderler, toplantılarda, yorumlarda ve spontane yanıtlarda aynı konuları sürekli olarak vurgulayarak organizasyonla ilgili vizyonlarını ve neyin en etkili şekilde yapılmasını istediklerini iletebilirler. ve stratejilerle ilgili tartışmalarda Liderlerin kritik olaylara ve iç krizlere tepkileri: Liderlerin krizleri çözmek için kullandıkları yöntemler yeni inançlara ve değerlere yol açabilir ve organizasyonda altta yatan varsayımları ortaya çıkarabilir Kasıtlı rol modelleme, öğretim ve eğitim: Hem resmi hem de gayri resmi bağlamlarda liderlerin davranışları, çalışanların inançları, değerleri ve davranışları üzerinde önemli etkilere sahiptir. Ücret ve statü tahsisi için kriterler:Liderler, ödülleri ve cezaları istenen davranışlarla tutarlı bir şekilde ilişkilendirerek önceliklerini ve değerlerini hızlı bir şekilde iletebilirler.İşe Alma, Seçme, Terfi ve Emeklilik Kriterleri: Bir organizasyonda işe alınan ve başarılı olan insan türleri şunlardır: örgütün değerlerini kabul eden ve buna göre davrananlar.

Enstrümantal değerler.

Her organizasyon, sistemin üçüncü aşamasında açıklanan misyonu ve vizyonuyla ilgili nihai değerlere sahiptir.

Araçsal veya operasyonel değerler, kuruluşun çevresinin talepleriyle yüzleşmek ve vizyon ve misyonuna ulaşmak için iç gerilimlerini entegre etmek niyetinde olduğu şeyleri düşünme ve yapma şekli ile ilişkilidir.

Araçsal değerler operasyonel kültürü yapılandırır ve vizyon ve misyona ulaşmak için insanların günlük davranışlarını düzenlemek zorunda olan açık eylem ilkelerine eşdeğerdir; örneğin, bir kuruluşun misyonu faydalar elde etmek (nihai değer) ve kalite, bunu başarmanın araçsal değeri olacaktır.

Yeni kültürü meşrulaştırmak için lider eylemleri.

• Değerleri dürüst ve tutarlı bir şekilde onaylayın. Lider, özellikle söyledikleri ile yaptıkları arasında tutarlı olmaya özen göstererek çabalamaya değer değerleri üstlenmeli ve savunmalıdır.

• Belirsizlik için olgunluk ve hoşgörü. Lider kurallara, sistemlere, prosedürlere ve kontrollere çok az güvenmeye, kayda değer derecede risk ve belirsizlikle yaşamaya alışmalıdır. Olgun lider başkalarının karmaşıklık, belirsizlik ve belirsizlikle yaşamalarına yardım etmeyi öğrenmeli ve bunu yapmak için kendisiyle başlamalıdır.

• Kendinden bilgisi. Bir liderin kendi güçlü ve zayıf yönlerini nasıl değerlendireceğini bilmesi ve güçlendirmek ve iyileştirmek için stratejik kararlar alması esastır.

• Uyarlanabilirlik. Kendi uyarlanabilirlik inancı, şirkette ortaya çıkabilecek yeni durumlara kolayca genellenebilir.

• Sezgi. Rasyonellik arayışı fazlalığı olmaksızın kişinin kendi sezgisine ve başkalarının sezgisine güvenmesi, gerçek liderlerin temel özelliklerinden biridir.

• Enerji. Dönüştürücü bir lider, hem bunu ortak çalışanlarına aktarmak hem de rolünün gerektirdiği işin duygusal ritmini desteklemek için büyük bir kişisel enerjiye ve cesarete sahip olmalıdır.

• İletişim. Kişilerarası ve halkla iletişim becerilerini geliştirmek, liderliğin en yararlı çalışma araçlarından birine yatırım yapmaktır.

• Gerilme direnci. Lider sıkıntıya düşerse veya tüm değişim sürecini engellerse, bu da engellenebilir. Profesyonel stresle başa çıkma profilinin üç özelliği vardır.

1. Yeni uyaranlar hakkında heyecanlanma becerisi Yeni durumları öğrenme deneyimleri olarak düşünme yeteneği Bir kişinin kendi olumsuz koşulları değiştirme yeteneğine inanması.

Uygulama için becerilerin değerlendirilmesi.

Etkileşim becerileri.

Hedeflere ulaşmak için kişinin kendi davranışında ve başkalarının davranışında kendini gösterir. Bir stratejiyi uygulamak için gereken stratejik değişim düzeyine bağlı olarak, liderler kuruluşun içindeki ve dışındaki diğer insanları etkilemek zorunda kalabilir.

Ödev becerileri.

Yöneticilerin görevleri planlama ve zaman, para ve diğer kaynaklar için verimli bir şekilde bütçe ayırma yeteneği. Yetenekli liderler, aşırı kaynakları olgun programlara tahsis etmekten kaçınırlar ve yeni ve riskli olanların birçok kaynak yatırımı gerektirdiğini kabul ederler.

Organizasyon becerileri.

Liderin yeni bir gayri resmi organizasyon oluşturmasına veya ortaya çıkan herhangi bir sorunla başa çıkmasına yardımcı olurlar. İyi liderler, gayri resmi organizasyonu iyi bir uygulama için uyarlar. Yöneticiler, engellerin üstesinden gelmek ve görevlerin verimli bir şekilde yerine getirilmesini sağlamak için özel becerilere ihtiyaç duyar. Bu beceriler, liderin stratejinin uygulanmasını ve organizasyon tarafından belirlenen hedefleri sürekli olarak değerlendirmesini sağlar.

Takip becerileri.

Uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek sorunların düzeltilmesi için bilginin verimli bir şekilde kullanılması anlamına gelir ve stratejinin uygulanmasında sağlanan ilerlemeyi ve yol boyunca ortaya çıkabilecek sorunları analiz etmek için verimli geri bildirim bilgi sistemleri gerektirir.

Görüldüğü üzere yukarıda ifade edilen argümanlarda lider, stratejik düşüncenin, stratejik tutumun ve stratejik niyetin varlığının önemi nedeniyle yönettiği şirkette stratejileri uygulama sürecinde öncü rol oynamaktadır. Bu yüzyılda kuruluşların karşılaştığı zorluklar karşısında sürdürülebilir rekabet avantajları elde etmek için önceki makalelerde ele alınmıştır.

kaynakça

1. Castro Ruz, Fidel., Tarihin yürüyüşünü hiçbir şey durduramaz. / Siyasi editör, La Habana, 237 s. Certo, Samuel. C. Stratejik Yön. / Samuel C. Certo ve J. Paul Peter./ Ed. Irwin, Madrid İspanya. 382 pp.. Menguzato ve Renau., Şirketin stratejik yönü, yönetim için yenilikçi bir yaklaşım. SPI, 427 s. Morrisey, George. Stratejik düşünce. Planlamanızın temellerini oluşturun. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, İspanya. 119 pp..Odiorne, George S. Hedeflere göre yönetim. Yeni yönetim sistemi. / Ed. Limusa, Meksika, 247 s. Porter, Michael., Rekabet avantajları. / Ed. Free Press, New York, sp. Porter, Michael., Strateji nedir? / Broşürler Yönetim, No8Schein, Edgar., Business Culture and Leadership./ Barcelona, ​​Plaza & Jones, pp 10 - 250.Steiner, George A Strategic Planning.Her liderin bilmesi gerekenler. 11. Baskı. / Ed. Compañía Editirial Continental, SA, Meksika. 360 s. Wright, Peter., Strategic Management./ Peter Right, Charles D. Prngle, Mark J. Kroll ve John Parnell, 2. Baskı. / Ed. Woodstock Publishers Service, ABD, ss 4-101.