“Akıllı kuruluşlar ve örgütsel metanoya hakkında ülkenin her yerinden insanlarla konuşuyorum ve geri bildirimler her zaman çok olumlu. Bu tür bir organizasyon bu kadar popülerse, insanlar neden akıllı organizasyonlar yaratmıyor? Cevabın liderlikte olduğunu düşünüyorum. İnsanlar bu organizasyonların gerektirdiği bağlılığı gerçekten anlamıyor. " Bill O'Brien.
Takım koçluğunda liderliğin temel rolleri nelerdir?
Takım koçluğundaki liderliğin işlevleri, onu oluşturan kişilerin vizyonlarını sürekli netleştirme ve sürdürme yeteneklerini genişletmeleri için koşullar yaratmaktır.
Geleneksel liderlik perspektifi, özellikle Batı'da, asimetrik ve bireyci bir vizyona dayanmaktadır. İnsanların güçsüzlükleri, kişisel vizyon eksiklikleri, değişim için yetersizlikleri ve çoğu zaman sadakatsizlikleri hakkındaki varsayımlara dayanmaktadır. Sadece liderlerin bu eksiklikleri giderebileceğine inanıyor.
Bu efsaneler yaygınlaştıkça, kuruluşlar kısa vadeli odaklarını ve karizmatik liderlerini pekiştirirler. Sistemik güçleri veya toplu öğrenmeyi hesaba katmazlar. Uzun vadede zararlı olabilecek kısa vadeli çözümlere razı olurlar.
Sistemli bir bakış açısıyla takım koçluğunda liderlik işlevleri daha ince ve önemlidir. Tasarım, hizmet ve koçluk ile ilgilidir.
Liderler, insanları kişisel ustalıklarını, karmaşıklığı anlama becerilerini sürekli olarak genişletmeye, ortak uzun vadeli vizyonlarını netleştirmeye, zihinsel modellerini ortaya çıkarmaya ve toplu olarak öğrenmeye teşvik etmekten sorumludur.
Bu yeni bakış açısı çok önemlidir. Akıllı kuruluşlar, yalnızca liderler onları inşa etmeye karar verene kadar iyi bir fikir olacaktır. Bu yaratıcı tutumu benimsemek, ilk liderlik eylemidir. Ekibin ortak vizyonuna ilham verin. Onsuz takım koçluğu ve tüm araçlar sorunları çözmeye hizmet edecektir. Ancak bu tavırla gerçekten yeni ve sürdürülebilir bir şey yaratılabilir.
Lider tasarımcının rekabeti
"Sistemik Perspektifle Koçluk" adlı kitabımda yayınladığım Amaç Hikayesi için röportaj yaptığım lider, tam da "Örgütsel öğrenme için liderliğin yeni işlevleri" modülünde, yemek yerken bana bir sınır yapısı belirlediğini söyledi. çok uluslu bir bölümde büyüme.
Sınırlayıcı koşul, bölümün yeni yöneticileri özümseme yeteneğiydi: Bölümdeki yöneticilerin sayısı arttıkça, yönetim tarzlarının çeşitliliği artacaktır. Şu anda çok iyi çalışan vizyonu ve operasyonel değerleri aşındırabilirler.
Bu lider, onlarla başa çıkmak için çatışmaların çıkmasını beklemek yerine harekete geçti. Yeni yöneticilerin mevcut vizyon ve değerleri anlamalarına ve tarzlarıyla uyumlu olup olmadıklarını görmelerine yardımcı olacak bir seçim ve öz değerlendirme süreci tasarladı. Yöneticilerle bu tasarımı paylaşmak ve öğrenmek için çok zaman harcadı. Sonuç, büyümenin sınırlarının ortadan kalkması ve telafi edici geri bildirimlerle bir büyüme sürecine dönüştürülmesidir.
"Kahraman olarak lider, problem çözücü" perspektifinden bu liderlik olmaz. Kriz yoktu, çözülmesi gereken sorunlar bile yoktu! Elbette, kahraman lider normalde vizyon ve değerler arasındaki tutarsızlık sorunlarının asla ortaya çıkmayacağını da bilmez. Liderimizin durumunda da çözülmedi. Çözüldü. Bu, geçerli tasarımın işaretidir.
Liderin temel işlevi, öğrenme süreçlerini tasarlamaktır.
Ekibin kritik durumları ele alabileceği süreçler ve bunu oluşturan kişiler sürekli öğrenir.
Bu, en deneyimli yöneticiler için yeni bir görevdir.
Birçoğu, takımın geleceğini ortaklaşa tasarlama ya da öğrenmelerine yardımcı olma nedeniyle değil, karar verme ve sorunları çözme yetenekleri nedeniyle terfi etti ve başarılı oldu.
Hizmetkar Lider Yetkinliği
Lider rolü, kişisel vizyonunun arkasında derin bir amaç algısı olduğunu varsayar. Amaç Tarihi dediğimiz şey. Organizasyon için kişisel istekleriniz ve umutlarınızdaki anlamı tanımlayan gelecek için bir kalıptır.
Liderin rolü, bu amaç hikayesiyle kişisel vizyonunun benzersiz bir ilişkisini geliştirmektir. Daha sonra lider, vizyonunun hizmetkarı olur.
Yukarıda bahsettiğim Amaç Tarihi'nin lideri ile yaptığım röportajda, Senge'nin Beşinci Disiplininde bahsettiği üçünün aynısını yaşadım, hepsinin çok farklı organizasyonlarda faaliyet göstermesine rağmen hepsinin ortak bir amacı vardı:
Organizasyonunun gelişimi daha büyük bir şeyin parçasıydı.
Senge'nin geleneksel yöneticilerle ve aynı zamanda birçok çağdaşıyla ilgili olarak söylediklerini doğruladım: "Onlar aynı ırkın liderleri değillerdi, çünkü daha büyük bir tarih görmediler". Bu liderler için vizyonlar o kadar önemlidir ki, onları ileriye taşıyacak en güçlü araçtır.
Öğrenen takımlarda liderlerin başlangıçta kendi vizyonları olabilir. Ancak çok geçmeden başkalarının vizyonlarını dinlemeyi öğrenmeye ve kişisel vizyonlarının daha büyük bir şeyin parçası olduğunu anlamaya başlarlar. Kendi görüşünü azaltmayan, ancak derinleştiren bir şey. Ve onu en çok üreten şey, bu vizyona hizmet etme arzusudur.
Vizyona hizmet, lider ile vizyon arasındaki ilişkiyi değiştirir. Vizyon, meslek olma yolunda bir aidiyet olmaktan çıkar.
George Bernard Shaw'un İnsan ve Süpermen'e adanmasında çok iyi ifade ettiği gibi:
“Bu, sizin güçlü olarak tanıdığınız bir amaç için kullanılan yaşamın gerçek neşesidir…. Dünyanın kendisini mutlu etmeye adanmadığından şikayet eden küçük, ateşli ve bencil bir demet acı ve kızgınlık yerine doğanın bir gücü olmak. "
Takım koçluğundaki liderliğin paradokslarından biri kolektif ve aynı zamanda bireysel olmasıdır.
Liderlik sorumlulukları organizasyondaki tüm insanlar arasında dağıtılır, ancak yalnızca bireysel seçimin sonucuysa geçerli sonuçlar üretirler.
Seçim arzudan farklıdır. Seçenek aktif. Arzu pasiftir. İstemek çoğu zaman sahip olmadığımız şeyi temsil eder. Bu bir eksiklik halidir. Seçim bir yeterlilik durumudur.
Bizim için gerçekten önemli olanı seçiyoruz. Hayatımızda önemli olan her şey yaptığımız seçimlerin sonucudur.
Bir birey ancak seçim yoluyla bir vizyonun hizmetkarı haline gelir.
Sadece seçenek aracılığıyla öğrenirsin. Öğrenen takımlar ancak bu ruha rehberlik eden seçimlere yaşamsal ruhlarını koyan insanlardan oluşabilir.
Lider koçun yetkinliği
Liderin bir başka rolü de öğrenmeyi teşvik etmek ve ekip üyelerinin gerçeği doğru bir şekilde görmelerine ve güçlendirici sistemik anlayış geliştirmelerine yardımcı olmaktır. Bu, her geçen gün daha önemli bir işlevdir.
Lider koçu, insanların vizyonlarına nasıl ulaşacaklarını öğrenmelerine yardımcı olan kişidir.
Çoğu kuruluşun en yaygın kusurlarından birinin panzehirinin sorumluluğunu alan kişidir:
- Paylaşılan vizyon eksikliği ve bunun sonucu olarak rutin atalet Mevcut gerçekliğe genel tepki, gerçeğe bağlılığını yitirmiş vizyon sahibi liderlerin zıt kutbundadır.
Vizyonunun yok ettiği bir lideri hatırlamak bizim için kolaydır. Şimdiki gerçeği görme yeteneklerini kesinlikle kaybettiler. Her şey yolundaymış gibi davranarak belirsizlikten kaçınmaya çalışabilirler. Fanatik olurlar ve öğrenmeyi anlayamazlar.
Lider-koçlar, kavramsal ve iletişim becerilerinin geliştirilmesiyle oluşturulan doğal bir liderliğe sahip kişilerdir. Dinlemeyi öğrenmek, başkalarını takdir etmek ve onların fikirlerine saygı duymak için kişisel değerleri yansıtma çabasının, kişisel davranışların bu değerlerle uyumlaştırılmasının liderlik ürünü. Bu kişisel çaba yoksa liderlik tutarlılığı olmayan bir tarz haline gelir.
Lider koçu, daha basit bir ifadeyle: öğrenen kişidir.
Koç lideri, temel çalışmasını sadelikle görmeye gelir. Amaç Hikayenize ve değerlerinize göre hedeflerinizi belirleyin. Gerçeğe olan sıkı bağlılığı, gerçeklik ile vizyon arasındaki boşluğu aydınlatır. Kendisinde ve tüm organizasyonda yaratıcı gerilim yaratır.
Ekibinize enerji verirler. Bu onun temel işlevidir.
İnsanlar gerçekliğin yönlerini değiştirilebilen şeyler olarak görmeye başlar.
Mevcut gerçekliğin, eylemlerin, süreçlerin, değişim kalıplarının ve hatta sistemik yapıların tüm yönlerinin yaratıcı gerilim nedeniyle etkimize bağlı olabileceğine dayanan dingin bir algı durumu yaratmaya başlarlar. Bu odak değişikliği, bu metanoya, İbrani filozof Martín Buber tarafından şu sözlerle çok iyi ifade edilir: “Yeni lider, dünyada olmak için bir yön arayan, kendisinden çıkanlara karşı tetikte olan kişidir; ancak destek aramak için uyanık değil, istediği gibi gerçeğe dönüştürmek için uyanıktır ”.
