İş ve akademik alanlardaki ana ilgi alanlarından ve en büyük tartışmalardan biri, yeni yüzyılın getirdiği zorlu koşullarda insanların ve çalışma ekiplerinin yönetimi etrafında dönüyor: küreselleşmiş senaryolar, aşırı rekabetçi piyasalar ve bilgi. Bu çerçevede çeşitli sorular üretilir: İyi bir yöneticinin sahip olması gereken bilgi ve beceriler nelerdir? Bilgi çalışanlarının üretkenliği nasıl yönetilir? Liderlik etmek, yönetmek veya liderlik etmek aynı mıdır?
Bu yazıda, bu sorulara kapsamlı bir cevap vermeyi amaçlayan kavramsal bir yaklaşım geliştireceğiz. Bir organizasyon danışmanı ve koç olarak yirmi yıllık mesleki deneyime dayanarak, ekibimle birlikte, üretkenliği ve iş rekabet gücünü artırmayı mümkün kılan yönetimsel gelişim süreçlerine başarıyla eşlik etmemizi sağlayan bu çalışma yaklaşımını geliştirdim.
Bu kavramsal yaklaşım, "sistemik boyutu" (organizasyon ve ekibin bağlamı ve özellikleri) "kişisel boyut" (sürücünün geliştirmesi gereken yetkinlikler) ile bütünleştirmeye dayanmaktadır.
Yönetim ve liderlik:
"Performans çağı",
liderliğin en önemli unsur,
en büyük talebin ve en az arzın niteliği olarak ortaya çıkacağını göreceğimiz anlamına geliyor "
Tom Peters
Yönetim, yönetim, liderlik veya liderlik gibi terimler genellikle eşanlamlı olarak kullanılır. Bu kavramların her birine verdiğimiz anlamı kavramsal yaklaşımımızdan açıkça tanımlamaya çalışacağız.
Yönetici, bir organizasyon içinde bir "işlevi" yerine getiren kişidir. Fonksiyon, kişinin görev yaptığı pozisyondaki sorumluluklarının bir hesabını verir ve ulaşılması gereken hedefler ve ona karşılık gelen faaliyetler aracılığıyla belirlenir. Kuruluş bir kişiye bir işlevi yerine getirmesi için resmi bir güç verdiğinde, kime rapor vermesi gerektiğini ve işlevsel olarak ona kimin bağlı olduğunu belirler.
"Rol", her bir kişinin kurulmuş olan işlevi yerine getirmesinin özel yoludur. Rol önceden belirlenmiş değildir, ancak bireyin gerçekleştirdiği pozisyonu somutlaştırma biçiminden, gerçekleştirdiği işleve verdiği kişisel damgadan kaynaklanır.
Bize göre, bir liderlik veya yönetim pozisyonunda bulunan her kişi, işlevini etkin bir şekilde yerine getirmek için iki farklı türde rol oynamalıdır, ancak birbiriyle kesinlikle ilişkili olmalıdır: yönetici veya yöneticinin rolü ve lider rolü. İki rol gerekli, tamamlayıcı ve birbirine bağlıdır. Diğerinden daha önemli bir rol yok.
Yöneticinin (yönetim) rolü, hedefleri belirlemek, bütçeleri hazırlamak, kaynakları yönetmek, aşamaları oluşturmak, hedeflere ulaşmak ve sonuçları kontrol etmek için gerekli eylemleri planlamak ve uygulamakla ilgilidir. Yönetici, insanların yönetmesi gereken bir başka kaynak (bir insan kaynağı) olduğunu varsaydığında, rolünü yalnızca yönetim rolü aracılığıyla geliştirir. Bu durumda astlarınızdan itaat bekleyebilirsiniz, ancak görevle neredeyse hiç motivasyon, bağlılık ve katılım bekleyebilirsiniz. Bu tipik bir geleneksel yönetici.
Bu, şirketlerin halihazırda geçirmekte olduğu bir öğrenme sürecidir ve bu anlamda Warren Bennis, çoğu kuruluşun fazla yönetildiğini ve yetersiz yönetildiğini onaylamaktadır. Aynı analiz çizgileri boyunca John Kotter, " çoğu ABD şirketinin aşırı yönetime ve liderlik eksikliğine sahip olduğunu" savunuyor.
Yeni bir liderlik paradigmasına doğru:
"Lider olmak, her şeyden önce, liderlerin liderlik etmesine izin verenlerin
hayatlarında önemli bir fark yaratma fırsatına sahip olmak demektir
"
Max De Pree
Neden bu kadar çok teori, bu kadar çok kitap, bu kadar çok liderlik kursu ve bu kadar az lider olduğunu hiç merak ettiniz mi? Bulduğum yanıt, liderlik gelişiminin önündeki en büyük engelin bizim onu kavrayışımız olduğudur.
Geleneksel vizyon, lideri, doğuştan gelen ve olağanüstü özelliklere sahip ve bu özelliklere dayanarak “takipçilerinin” liderliğini yürüten karizmatik bir birey olarak algılar. Eylemlerinde ayırt edici olan şey, başkalarını etkilemeleri ve davranışlarını belirlemeleridir. Mevcut liderlik literatürünün% 90'ı odak noktasını etki konusuna odaklamaktadır. “ Etki paradigması ” üzerine kurulan bu liderlik görüşü, liderliğin “diğerine istediğimi yaptırmak” olduğu inancına işaret ediyor. Bu modelin başarısızlığı, sırayı etki yoluyla değiştirmeyi amaçladığı geleneksel "komuta-kontrol" kavramının modernize edilmiş ve sofistike bir versiyonundan başka bir şey olmadığı gerçeğinden kaynaklanmaktadır.
Bence liderlik anlayışımızı değiştirene kadar bu sorunun bir çözümü yok. Bu nedenle, liderliği kişisel ve örgütsel bir "gelişim paradigması" ndan düşünmeyi, liderliği kendi insanlarının gelişimine adanmış bir liderlik tarzı olarak anlamayı öneriyorum. Tom Peters'ın dediği gibi: " Liderler takipçi yaratmaz, liderler yaratır."
Liderlik davranışları:
“İnsanlar onun var olduğunu neredeyse bilmedikleri zaman lider daha iyidir.
Bir Of iyi lider, az konuşur,
eseri onun hedefi gerçekleştirilir, bittiğinde,
insanlar diyecekler: Biz bu”did
Lao-tse
Teoriden harika görünen ancak pratiği zorlaştıran liderliğe yönelik diğer yaklaşımlar, "iyi liderin" özellikleri veya tarzlarının tipolojilerini tanımlamaya çalışır. Bizim bakış açımıza göre, "iyi lider" diye bir şey yoktur çünkü aynı kişi bazı durumlarda liderlikten hareket edebilir, bazılarında hareket edemez. Liderlik her zaman eylemle ilgilidir ve bu nedenle öğrenilebilen, gözlemlenebilen ve değerlendirilebilen davranışları tanımlayabiliriz.
Bu anlayıştan yola çıkarak liderliği liderlikten alan ve bu rolü gelişim paradigmasından kavrayan her kişinin gerçekleştireceği eylemleri tanımlayan beş temel sorumluluk tanımlıyoruz:
1. Paylaşılan Bir Vizyon Oluşturun
Liderlikten başkalarıyla ilişkili herhangi bir kişinin üstlendiği zımni taahhütlerden biri, ortaklaşa gerçekleştirdikleri günlük eylemlere anlam ve değerler atayan bir Vizyon oluşturmak ve üzerinde anlaşmaktır. Antoine de Saint Exupery, bu kavramı metaforun gücü ve kuvvetiyle ifade ediyor: “ Bir gemi inşa etmek istiyorsanız, işe odun aramakla, tahtaları kesmekle veya işi dağıtmakla başlamayın. Önce erkeklerde ve kadınlarda özgür ve geniş deniz özlemini uyandırır.
2. Yetki verin ve sorumluluk oluşturun
Liderlikten liderlik ederken, "görevleri devretmekten" "yetki devretmeye", eylemleri oluşturmak ve kontrol etmekten, ulaşılacak hedefleri tanımlamaya ve kararlaştırmaya kadar gider. Kolektif potansiyeli, tüm üyelerin ortak hedeflere ulaşmada kendi bilgi ve enerjilerine katkıda bulunmayı taahhüt edecek şekilde seferber etmeye çalışır. Bu şekilde, sürücünün görevi emir vermek ve disiplin talep etmek değil, güç aktarımıdır (yetkilendirme), böylece her biri kendi kapasitesine ve bilgisine katkıda bulunarak göreve değer üretebilir. Güç vermeyen ve özerklik vermeyen, sorumluluk ve bağlılık iddia edemez, çünkü ikisi de aynı madalyonun iki yüzüdür.
3. Sinerji ve ekip ruhu oluşturun
Bilgiyi ve kolektif inisiyatifi yönetmek için, çeşitli bilgileri değiş tokuş etmenin ve tamamlamanın mümkün olduğu, karşılıklı düşünmenin ve hareket etmenin mümkün olduğu ve belirlenen hedeflere ulaşılmasına dayalı olarak görevleri, rolleri ve süreçleri koordine etmenin mümkün olduğu çalışma alanları organize edilmelidir..
Kuruluş ve müşteri için değer yaratmak amacıyla bir takım ruhu ve aidiyet duygusu yaratan ve etkili bir şekilde koordine edilen ve tamamlanan toplu eylemi mümkün kılan işbirlikçi bir karşılıklı ilişki tarzı geliştirmek liderliğin sorumluluğudur.
4. Potansiyelin gelişimini kolaylaştırın
Geliştirme eylemi sadece eğitimi, bir şeyi öğretmeyi veya öğretmeyi değil, aynı zamanda ekip üyelerinin potansiyellerini ortaya çıkarmaları ve kendilerinin en iyisini vermeleri için bir rehber ve ilham kaynağı olarak hizmet eder. Bu, onları yeni zorlukları üstlenmeleri için desteklemeyi, profesyonel kariyerlerine eşlik etmeyi ve onlara rehberlik etmeyi ve performans seviyelerini aşmalarına yardımcı olmayı gerektirir.
İnsanların gelişiminin, liderlikten liderlik edenlerin öğrenme ve değişim süreçlerini kolaylaştırma taahhüdünü üstlenmeleri gerektiği anlamına geldiği durumlar vardır. Bu anlamda liderlik , çalışanlarınızla koç rolü oynamak anlamına gelir. Bu durumlarda lider / koç, insanların potansiyellerini geliştirmeyi amaçlayan, eylem kapasitelerini engelleyen veya önerilen hedeflere ulaşılmasını engelleyen yönleri ortaya çıkarmayı amaçlayan bir süreçle yüzleşmelidir.
5. Duygusal olarak yatkınlık
Liderliğin temel ve devredilemez eylemlerinden biri, duygusal olarak yatkınlık sağlamak, bireyler arasında duygusal ve bağ kurucu koşulları yaratmaktır, böylece herkesin eylem potansiyelini ve kapasitesini göstermesine olanak tanıyan duygusal bir iklim oluşur. Her bireyin ve bir bütün olarak ekibin katkıda bulunabileceği bağlılık, motivasyon ve değer katma becerisine değer verildiğinde, güven ve coşku duygusallığına dayalı bir organizasyon kültürü oluşturulmalıdır.
1. Ortak Bir Vizyon Oluşturun
2. Güç verin ve sorumluluk
oluşturun 3. Sinerji ve ekip ruhu oluşturun
4. Potansiyellerin gelişimini kolaylaştırın
5. Duygusal yatkınlık
Lider / koç davranışları
Liderliğin "iç" yolu:
"Bir
şeye liderlik etmeye çalışan birinin en önemli sorumluluğu
kendini bir kişi olarak yönetmektir"
Dee Hook
Gerçek liderliğin liderlikle başladığını doğrulayabiliriz. Bununla ne demek istiyoruz? Çalışma ekiplerini yönetme, yönetme ve organizasyonlarımızın ilerlemesini teşvik etme becerimizin, kendi kişisel gelişim sürecimiz ve etkinliğimizi belirleyen yetkinliklerin kazanılmasıyla koşullandırılacağı. Biz o tuttukları bu inanç üzerinde dışarı lider geliştirme süreci içeriden çalıştırılan Kendinden liderlik veya kendine hakimiyet etkin liderlik performansı için gerekli bir koşuldur ve bu.
"Kişisel Ustalık, Liderlik Yolu" kitabımda, yukarıda açıklanan "liderlik davranışlarını" etkin bir şekilde gerçekleştirmek için gerekli olan beş temel yetkinliği tanımlayıp geliştiriyorum.
Bunlarla ilgili kısa bir sunum yapacağız:
Bu ilk rekabet, hayatımızda bir anlam ve amaç kavramı edinmeyi ima eder. Varlığımıza amaç ve anlam veren ve eylemlerimizin yönünü belirleyen her birimizin değerlerinden, çıkarlarından ve özlemlerinden oluşur. Bize ileriye giden yolu gösteren ve yolculuğumuzda bize ilham ve coşku veren rehberdir. İçinde üç kurucu unsuru ayırt edebiliriz: Geleceğin Vizyonu, Öz-Bilgi ve Geleceğin Tasarımı ve İnşası.
2. Duygusal Güç
Duygusallık, eylem için bir yatkınlıktır ve bu nedenle performansımızı koşullandırır. Kendimizi içinde bulduğumuz zihin durumuna bağlı olarak, bazı eylemleri gerçekleştirmemiz mümkündür, bazılarını yapamaz. Duygusal Güç, insanların duygularını bilme ve yönetme becerisidir. Rekabettir:
• duygusal durumlarımızın farkında olmak (onları algılamak, tanımlamak ve anlamak)
• duygusal öz kontrole
sahip olmak • çalışma ortamımızda hedeflerimize ulaşmak için gerekli eylemlerin gerçekleştirilmesini sağlayan ruh hallerini oluşturma yeteneğine sahip olmak.
3. Öğrenme ve Değişim Kapasitesi
Sosyal ve iş senaryolarının sürekli ve hızlandırılmış dönüşümü, kişisel değişim ve yaşam boyu öğrenme ihtiyacını ortaya çıkarır. Bu nedenle “öğrenmeyi öğrenmek” temel bir yeterliliktir. Yeni zorluklar ve bilginin hızla eskimesi, bizi, yıllar içinde kazanılan birçok yeteneğin şu anda bize hizmet etmediği veya performansımızı engellemediği gerçeğine götürüyor.
Öğrenme kapasitemiz, eylemlerimizin etkili olmaya devam etmesini ve ortaya çıkan birbirini izleyen koşulların gerektirdiği becerileri yavaş yavaş kazanıp mükemmelleştirmemizi garanti edebilecek tek yetkinliktir.
4. Konuşma Yeterlilikleri
İş faaliyetlerimizde gerçekleştirdiğimiz görevlerin büyük bir kısmının önemli bir konuşma bileşenine sahip olduğunu anladığımızda konuşma becerilerinin öneminin farkına varırız, çünkü bunları başka biriyle diyalog halinde gerçekleştiririz. Hiç kimse konuşmaları aracılığıyla değilse, liderlik edemez, müzakere edemez, eylemleri koordine edemez veya bir ekip olarak çalışamaz. Yönetim performansının başarısı, büyük ölçüde konuşmalarınızın kalitesine bağlıdır.
Etkili konuşma sanatı, aşağıdaki becerilerin geliştirilmesiyle yakından ilgilidir:
• Güçlü konuşun
• Derinlemesine dinleyin • Ustalıkla sorgulayın
• Uyum sağlayın
•
Yapıcı bir şekilde konuşun
5. Kişilerarası etkililik
Üstlendiğimiz herhangi bir faaliyette elde edebileceğimiz sonuç, eylem kapasitemizle değil, aynı zamanda eylemleri diğer insanlarla koordine etme becerimizle de belirlenecektir. Çalışma ekiplerinin performansına baktığımızda bu açıkça ortaya çıkıyor. Konusunda uzman, bireysel olarak optimum performansa sahip bireylerden oluşan bir ekip, bireysel sonuçları kopyalayan sinerjik bir operasyon gerçekleştirebilir veya tam tersine etkisiz bir etkileşim yoluyla yarısına bile ulaşmayan bir sonuç elde edebilir. bireysel iadeler. Kişilerarası etkinlikEylemleri koordine etmede, anlaşmalar ve taahhütlerde bulunmada, çatışmaları yönetmede ve yüksek kaliteli bağlantılardan oluşan bir ağ oluşturmada yetkin eylemi ifade eder.
Sonuç olarak, 21. yüzyılın yöneticileri için zorluğun ekiplerini ve organizasyonlarını liderlikten yönlendirmek ve geliştirmek olduğunu söyleyebiliriz. İddialı bir hedef, tüm yöneticilerin liderlikten liderlik etmesidir, ancak organizasyonun tüm üyelerinin lider olarak hareket etmesi daha da zorlayıcı bir vizyondur. Bunun mümkün olabilmesi için, liderliğin doğuştan gelen özelliklerle değil, belirli davranışlarla ilgisi olduğunu ve bunları etkili bir şekilde gerçekleştirmek için Öz- liderlik ve Kişisel Üstatlığın gelişmesiyle başlayan bir yol izlenmesi gerektiğini anlamak önemlidir.
