Bu makale , kuruluşun yöneticisinin çalışanlarının yaşamında sahip olduğu önemli rolü göstermektedir.
Dönüşümcü liderliğin ve açık, açık ve sürekli iletişimin hedeflere ulaşmayı daha kolay sağlayabileceği ve liderin teorik bilgisinin şirkete süreklilik ve yön verdiği temeller oluşturulmuştur. İlk öncülden, çalışanlara performansları ve organizasyonun hedeflerine ulaşma üzerindeki etkisi hakkında ne kadar çok fırsat aranırsa, onları karşılama şansı o kadar artar ya da işten çıkarılır. çalışan için zor ve beklenmedik bir şey olmayın.
İkinci öncül ile teorik bilginin liderin performansını güçlendirdiği ve liderin dış müşteriler için anlamlı olan hedefler belirleyebileceği ve bunun da herkes için faydaya dönüştürüleceği vurgulanmaktadır.
Siyasi ve ekonomik kararların varoluşun sosyal kısmını bozduğu bu değişen çağda, insanoğlunun dış müşterilerin ve işletmelerinin ihtiyaçlarını ve aynı zamanda onların ihtiyaçlarını karşılamak için daha iyi insanlar olması bekleniyor. iç müşteriler, çalışanlar.
Son 150 yılda, küreselleşme sürecinin dünya halkları için etkileyici ilerlemeler anlamına geldiği kabul edilmelidir. Bugün, daha büyük bir küresel pazar için üretim yapan şirketler, ölçek ekonomileri elde etmeyi başardılar. Rekabet üretkenliğinizi artırdı. Bu şekilde, her şey ortak bir küresel hedefe, ekonomik büyümeye ve yoksulluğun azaltılmasına doğru birleşir (Dolar, 2005).
Ekonomik gelişme ve yoksulluğun azaltılması açısından 1980'den bu yana bu üçüncü küreselleşme dalgasına giren ülkelerin çoğunda gözle görülür iyileşmeler olmasına rağmen, bazı önemli istisnalar vardır. Bunlardan biri, yoksulluğun arttığı ve ekonomik büyümenin beklendiği gibi olmadığı Latin Amerika örneğidir.
Dollar'a (2005) göre, bu ülkelerin mamul mal ve hizmetler için küresel pazarlara girmeyi başaramamasının nedenlerini açıklayan üç teorik akım vardır:
1. Yetersiz politika ve altyapı, zayıf kurumlar ve hükümet yolsuzluğu.
2. Coğrafya ve iklim ile ilgili kaçınılmaz dezavantajlar.
3. Sürekli olarak kaçırılan fırsatlar, sadece yetersiz politikalar nedeniyle değil, diğer ülkeler de bunların çok ilerisinde olduğu için.
Dünya ekonomik faaliyetlerine katılabilmek için coğrafi avantajları, hammaddeleri, ulaşımı, pazarı, iklimi, işçiliği vb. Bilmek gerekir. Şirketin rekabet edebileceği ve hatta bir üretim zincirindeki bazı ara malların imalatını başka bir şirketle paylaşabileceği.
Katılmak için şirket, sırayla, sahip olduğu sorunları analiz etmeli ve nedenleri ve etkileri arasındaki ilişkileri görmelidir, bu da iç problemlerinin ve dış sonuçlarının farkında olmasını sağlayacak bir faaliyettir. Profesör Kaoru Ishikawa tarafından kullanılan Balık Diyagramı gibi bir aracın bir anlamı ve sonu olduğu yer burasıdır. Yöneticinin bu analiz unsurlarından biri üzerindeki eylemi (malzeme, makine, çalışma yöntemi, çevre, bakım ve işçilik) bu işin ekseni olarak hizmet edecektir, çünkü iyi bilindiği gibi şirketteki insan ilişkileri, organizasyonel sonuçları etkiler.
Dahili müşteri
Harsh (1981; Casique ve López, 2007) kişiliğin bireyin çevresi ile etkileşimini temsil ettiğini savunur. Bilişsel, davranışsal ve çevresel belirleyiciler arasındaki sürekli etkileşimin bireyin kişiliğini oluşturduğuna değindiği Sosyal Öğrenme Teorisinde bunu böyle açıklıyor. Buna, davranışlarının beklentilerinin veya davranışlarının pekiştirilme seviyesinin kontrol odağını belirlediğini ekleyin.
Başka bir deyişle, kontrol odağı kavramı, bireyin yaşamını kontrol ettiğine ve onu etkileyen olaylara ne derece inandığını ifade eder. Bu kontrol derecesi, yaşamınızdaki olayların, iç kontrol odağı olarak adlandırılan kendi davranışınıza bağlı olduğu inancıyla ilgilidir; Bununla birlikte, birey karşılaştığı durumların kendisine değil, davranışının dışındaki durumlara bağlı olduğuna inanıyorsa, öznenin dışsal bir kontrol odağı vardır.
Bu bilgiyle herhangi bir yönetici, neden birçok işçinin başkalarının kendileri için eylem ve kararlar almasını beklediğini anlayabilir; neden inisiyatif almadıklarını ve ekip çalışmasında işbirliği eksikliklerini gösterdiklerini. O zaman, yöneticinin, işçinin maaşını, teşviklerini ve terfilerini iyileştirmede kendi çabaları ve performansı olduğunu ve bu şansı, amiri ve hatta sahibi olduğunu anlamasına izin veren alternatifler aramalıdır., çalışma ortamınızda meydana gelebilecek değişiklikler üzerinde hiçbir etkisi yoktur.
İşçinin çabasının farkında olması gerektiği doğru olsa da, her iki tarafın da hedeflerine ulaşmak için çalışanlarına hem şirketin hem de kişisel kaynaklarını kullanmayı öğretmek şirketin görevidir. Bir kez daha, elde edilen sonuçlar çalışanlara kaynakları önemsedikleri ve yönettikleri için sadece verimli olmadıklarını gösterecektir; amaçlara ulaştıkları için basitçe etkili olmadıklarını, ancak her iki bölümü de eklemeyi öğrendikleri için etkili çalışanlar olduklarını (Fuentes, 2010).
Fuentes ayrıca, bu etkinlik için herkesin üç tür mizacına sahip olması gerektiğini ifade eder: yapmak istemek, yapabilmek ve nasıl yapılacağını bilmek. Çalışanda bunlardan herhangi biri eksikse, şirket bu ihtiyaçlara cevap veren bir strateji uygulamaya istekli olmalıdır. Buna karşılık, bu stratejilerin karışımı, şirkete Şekil 1'de gösterilen dört tür çalışan ve izlenecek eylemler sağlayacaktır:
1. Bir kişi isterse ve yapabiliyorsa ama bilmiyorsa, şirket onu eğitmelidir;
2. Bir kişi istiyor ve biliyor ama yapamıyorsa, şirket onu yönetebilecek birini kullanmalıdır;
3. Bir kişi isterse, bilir ve yapabilirse, şampiyondur ve şirket onunla ilgilenmelidir; fakat
4. Bir kişi yapabilir ve biliyorsa ama istemiyorsa, şirket onu bırakmalıdır.
Kaynak: Fuentes, (2010). Bir şirketi yeniden canlandırmak için radikal stratejiler. s. 58
Bu tür çalışanlar, Pareto Teorisinin iyi bilinen 80/20 kuralını kapsar. Değişkenlerin% 20'sinin etkilerin% 80'ine neden olduğunu; Tipik olarak, toplam sonuçların% 80'i, öğelerin% 20'sinden kaynaklanır.
Bu teoriye göre ve şirketin stratejilerine uygulandığında,% 20'si şampiyon olacak ve% 80'i eğitmek, motive etmek ve hatta ateş etmek zorunda kalacaklar arasında olacak. Bu nedenle, bir yöneticinin hayati rolü, şampiyonlarını belirlemektir çünkü sonuçlara liderlik ederler ve bu nedenle onlara dikkat etmeleri ve mevcut sayıyı artırmak için diğerlerini motive etmeleri gerekir.
Bu bağlamda General Electric CEO'su ve iflastan kurtaran Jack Welch, şirketlerde şampiyonların sadece% 10'unun bulunduğuna inanıyor ve onlara “şirketin iyi maaş alması gereken dostları” diyor. Çünkü ödevlerini yaparlar ve bunu iyi yapanlara bulaştırmayı başarırlar; şirkete ve işe güvenlik sağlamanın yanı sıra ”(Univertia bilgisi, 2005, ¶ 5).
Bununla birlikte, Welch, diğer% 90'ın sorunlarına atıfta bulunurken, “dürüst olmama iş dünyasındaki en büyük kusurdur, özellikle de amirlerin aptalca bir girişimde astlarına katı geribildirim vermemesine neden olması korkunçtur. 'iyi olmak' için. Düzenli olarak performansları hakkında dürüst ve kapsamlı raporlar almalıdırlar ”(Univertia bilgisi, 2005, ¶ 8).
"Samimiyetsizlik sürprizlere ve kötü günlere izin verir" diyerek devam ediyor. Kötü performansından haberdar edilmeyen veya şirketin beklentilerini karşılamayan bir çalışanın, işten çıkarıldığına dair kendisine bildirimde bulunulduğunda incinmiş ve nesnel gerçeklikten uzak durması; ve bunların hepsi patronların performanslarıyla ilgili gerçeği söylemedikleri için kesinlik eksikliğinden kaynaklanıyor. Çalışan ilişkilerinde bir dereceye kadar dürüstlük sağlamak hayati önem taşır, çünkü kendi eylemlerinizden sorumlu tutulmazsanız, işten çıkarılmanızın nedenini asla anlamayacaksınız (Univertia bilgisi, 2005, ¶ 9).
Provitera (2010, s. 55), Welch'in konuşması üzerine düşünürken, “Öyleyse bir çalışan nasıl kazanıyor?” Sorusunu sormaktadır. Ve cevap veriyor, "Çalışan bu işi istediğinin, istediğinin ve buna ihtiyaç duyduğunun farkında olmalı, bu da sizin için ve sizinle çalışmak istediğini ima ediyor." CEO ve şirket ona büyüme, işgücüne katılma fırsatı veriyor; ancak çalışan, işin kendi sorunlarının çözümü olmadığını bilmelidir. İş hayatınızın bir parçasıdır ama tüm hayatınız değildir. Çalışanların bilmesi gerekir ve yönetici onlara söylemelidir.
Bu aynı zamanda Pfeffer (2005, s. 400) tarafından, getiri üretebilen yedi boyutun varlığına işaret ederken, yani:
• iş güvenliği, • personelin seçici olarak işe alınması, • kendi kendini yöneten takımlar, • performans için yüksek tazminat, • Kapsamlı eğitim, • azaltılmış statü engelleri ve
• Organizasyon genelinde finansal ve performans bilgilerinin kapsamlı paylaşımı.
Yazar, tüm üyelerin organizasyon hakkında yeterli bilgiye sahip olması ve çalışmalarının ya da eksikliğinin organizasyonel hedeflere ulaşılması üzerindeki etkisini bilmesi çok önemli olduğu için ikincisini vurgulamaktadır.
Yöneticinin işinin değerini sürekli, dürüst ve doğrudan personeline göstermesi gerektiği belirtilmekle birlikte, görevini yerine getirebilmesi için sahip olması gereken özellikler üzerinde düşünmek de önemlidir. Provitera (2010), iyi bir patronun veya iş liderinin:
• çalışanlarınızın büyüdüğünü görmek ve değişmelerine yardımcı olmak istiyor
• enerjik, tutkulu
• çalışanları için şirketin gelişim yoluna bir göz atabilir
• paylaşmaya ve "kazan-kazan" yapmaya istekli, • yaşamın bir örneğidir (bir işi ve ailesi vardır), • düzeltirken, öğretirken
• herkes hakkında söyleyecek güzel bir şeyi varsa
Diğer yazarlar, iyi bir liderin daha genel temel özelliklerine dikkat çekerler (Fuentes, 2010; French, Bell ve Zawacki, 2005; Goleman, Boyatzis ve McKEE, 2005; Kotter, 1997; Pfeffer, 2005; Robbins, 2004; Soto, 2001):
• iletişimci, • dahil olur ve nasıl dahil edileceğini bilir, • rasyonel ve insancıldır, • birlikte kararlar almak, • Planlanan senaryolarda sorumluluk ve risk alır, • vizyoner ve bütünsel, • Analiz ve sentez kapasitesi, • küresel düşün ve yerel hareket et, • yenilikçi, • değişiklikleri öngörür ve
• güncellenmiş bilgileri işler.
Bununla birlikte, teorisyenlerin, çalışanların davranışlarını ve iş başarılarını etkilemeye izin veren liderlik ve iletişim becerilerine defalarca daha fazla ağırlık verdikleri görülmektedir.
Liderlik uygulamak
Liderlik, kuruluşların en başta gelişmesini sağlayan veya onları önemli ölçüde değişen koşullara uyarlayan bir süreçler dizisidir. Liderlik, geleceğin nasıl olması gerektiğini tanımlar, insanları bu vizyonla hizalar ve gerçeğe dönüştürmek için onlara ilham verir (Kotter, 1997).
Bununla birlikte, yöneticiler bazen liderliğin hiyerarşi içinde işgal ettikleri konumdan, hazırlık yapmadan, bir teoriyi kavramsallaştırmadan veya amacın ne olduğunu bilmeden ve dolayısıyla rotayı çizmeden ortaya çıktığına inanırlar.
Liderlik ve motivasyon, yöneticinin kişiliğinde gözle görülür şekilde iç içe geçmiş ve sonuçlarda açıkça görülen iki faktördür. Bir yandan, yönetici işçiyi bir dayatma olarak değil, karşılıklı bir başarı arzusu olarak göreve motive edebilmelidir. Ve aynı zamanda liderlik uygulamalı, bir yön belirlemeli, çalışanlara birlikte çalıştıklarını hissettirmelidir (Goleman, Boyatzis ve McKEE, 2005). Dolayısıyla, çalışanlarda uygulanan motivasyon ve liderlik, kişisel ve iş hedeflerine ulaşmada gözle görülür sonuçlar verecektir.
Shermerhorn, Hunt ve Osborn (2004) yöneticinin motivasyon hakkında bilmesi gereken temel teorik perspektiflerden ikisini sunar; bunların her birine ait yazarlar, şirketteki uygulamaları hakkında çok doğru yönergeler verir:
• İnsanların davranışını motive eden, yönlendiren veya kontrol eden iç faktörleri belirlemeye odaklanan içerik teorisi. En temsili teorisyenleri arasında Abraham Maslow (1979); CD Alderfer (1972); ve Frederick Herzberg (1966).
• Davranışın nasıl sürekli karar verme olduğunu açıklayan süreç teorisi. En temsili teorisyenleri Victor Vroom (1964) ve Edwin Locke (1968).
Her iki teoride de gerçekleştirilmesi gereken ilk görev, ulaşılacak hedefi belirlemektir (Soto, 2001).
Öte yandan, yönetici, kullandığı yön ve stratejiye tutarlılık kazandıran teorik bir konum almasına izin veren liderlik teorilerini bilmelidir. Başlıca olanlar sunulur:
• Blake ve Mouton'un (1969) Yönetim Şebekesinin bulunduğu davranış teorileri.
• Lidere atıf kuramları; burada göreve ve grubun performans düzeyine bağlı olarak lider tarafından alınan değerlendirme.
• Liderin yeni veya zorlu durumlara uyum sağlama yeteneğinin çalışma ekibinin hedeflerine ulaşmasına izin verdiğini belirten durumsal olasılık teorileri.
İkincisi, bugün şirketlerin ihtiyaç duyduğu şeydir. Durumlara, beklenmedik durumlara uyum sağlayan ve bunlardan nasıl kurtulacağını bilen bir lider. Bu teorinin iki yaklaşımına göre, işlemsel liderlik veya dönüşümsel liderlik, bir liderin etkili olabilmesi için belirli eylemler gerçekleştirmesi gerekir (Soto, 2001; Shermerhorn, Hunt ve Osborn, 2004).
İşlemsel liderlikte lider şunları yapmalıdır:
1. Görevlerin yerine getirilmesi karşılığında farklı türde (ekonomik olmayan) ödüller verin. Bu bağlamda Alfie Kohn, çalışanlara "iyi ve adil bir şekilde ödeme yapılması gerektiğini, bu yüzden tüm çabanızı parayı akıllarından silmek için harcayın" diyor.
2. Düzeltici önlem almak için standartlardan sapmaların olmasını bekleyin.
3. Yalnızca standartlar karşılanmadığında müdahale edin.
4. Karşılaşmalardan kaçınarak sorumlulukları dağıtın.
Dönüşümsel liderlikte lider şunları yapmalıdır:
1. Vizyon, anlam, aidiyet ve ilham verin
2. Çaba ve amaca odaklanarak yüksek beklentileri iletin, 3. Zeka, akılcılık ve problem çözmeyi teşvik eder
4. Her çalışana ayrı ayrı davranın.
Etkili iletişim
İletişim becerisi kısaca ve yorum yapılmadan tanımlanırsa, bir öznenin bilgi gönderme ve alma becerisi olduğu söylenebilir. Görüldüğü gibi, iş alanında ima ettikleri için çok sınırlı bir yetenektir.
D'Aprix (1999, s.19) tarafından belirtilen etkili iletişimin gerçek amacı, "ortak bir anlayışa ulaşmak, çabaları örgütün pazarda başarmaya çalıştığı şey üzerinde yoğunlaştırmaktır." O kadar zayıf, yanlış yönlendirilmiş veya belirsiz iletişim korkunç ve soyut bir düşman haline gelir (Argyris, 2005).
Bu iki iletişim kutbu arasında, aşırı tepkisel bir iletişim diyebiliriz çünkü yalnızca temel soruları yanıtlar ve muhatabın kendi sonuçlarını çıkarmasına izin verir. Bunun yerine, stratejik iletişim herhangi bir faaliyeti açık, net bir şekilde ele alır ve ilk neden olarak piyasaya ve müşteriye odaklanır. Reaktif iletişim neye odaklanırken, stratejik nasıl ve niçin yanıt verir.
D'Aprix'e (1999, s. 29) göre yönetici, “insanların enerjisini harekete geçirmeli ve onlara piyasanın bizden ne istediğini, neden istediğini ve bu konuda ne yapmamız gerektiğini açıkça söylemelidir”. Aynı şekilde Kotter (1997, s. 9), onları göreve dahil etmek için nihayetinde istenen şey olan "inandırıcı ve bol iletişim olmadan, insanların kalpleri ve zihinleri asla ele geçirilmeyeceğini" belirtir., Sonunda.
Kotter, "iletişim hem sözlerde hem de eylemlerde gerçekleşir. İkincisi genellikle en güçlü biçimi alır ”. Hiçbir şey, çalışanların göreve olan güvenini, üst düzey yöneticilerin ilettikleri şeylerle tutarsız davranışlarından daha fazla yok edemez.
Düşünceli, mantıklı ve açık diyalog, sonuçların yaratabileceği riski en aza indirmeye yardımcı olur (Hartzler ve Henry, 2006; Burke, 2005). Özellikle yöneticinin, organizasyonun her seviyesinde herkesle bu diyalogları kurabilmesi gerektiğinden, çünkü açık olmak, tüm taraflardan küçük katkılar almasına izin verir (Pfeffer, 2005).
Sonuç
21. yüzyıl şirketi, ortamdan aldığı bilgiler sayesinde yaşıyor ve kullanmayı bildiği kullanımla başarıya ulaşıyor.
Bilgiler herkese açık. Şirketler de bu bilgi ve iletişim toplumunun içindedir. Ve önceki paragraflarda tartışıldığı gibi, bir yöneticinin iletişimi ve özellikle stratejik iletişimi kullanmayı öğrenmesi hayati önem taşır, çünkü ancak bu şekilde lidere bağlı kişiler ona güvenecek, projeye inanacak ve hedeflere ulaşacaktır..
Aynı şekilde, şirketin gelişmesini sağlayan dönüşümsel bir liderlik ve bununla birlikte şirketin 21. yüzyılda başarılı bir şekilde ayakta kalabilmesi için her bir çalışanın gereklidir.
Son olarak, şirketin dönüştürücü ajanı, başarıları ve çalışanların kişisel gelişimi, tüm değişim ve büyüme süreçlerinin sorumluluğunu üstlenmesi gereken yöneticidir. Bu nedenle gelecek ve gelişme vizyonuna sahip olmak önemlidir.
Bibliyografik referanslar
Argyris, C. (2005). Müdahale teorisi ve yöntemi. WL French, CH Bell ve RA Zawacki'de, Organizasyonel Gelişim. Dönüşüm ve değişimin etkili yönetimi (s. 99-101). Meksika: Mc-GRAW-HIIL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Burke, WW (2005). Organizasyonel gelişim için yeni gündem. WL French, CH Bell ve RA Zawacki'de, Organizasyonel Gelişim. Dönüşüm ve değişimin etkili yönetimi (6 ed., Sf. 419-430). Meksika: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Casique, A. ve López, FJ (2007). Kontrol odağı. İdari Genel Bakış (2), 193-201.
D'Aprix, R. (1999). Değişim için iletişim. Barselona, İspanya: Ediciones Granica, SA
Dolar, D. (2005). Küreselleşme tüm dünyaya fayda sağlayabilir mi? Kolombiya: Alfaomega colombiana, SA
Fransızca, WL, Bell, CH ve Zawacki, RA (2005). Organizasyonel Gelişim. Dönüşüm ve etkin değişim yönetimi (6 ed.). Meksika: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Fuentes, F. (2010). Bir şirketi yeniden canlandırmak için radikal stratejiler. Uluslararası Seminer (s. 1-7). New York: Kalite Eğitimi.
Goleman, D., Boyatzis, R., ve McKEE, A. (2005). Yankılanan lider daha fazlasını yaratır. Meksika: Editoryal Random House.
Hartzler, M. ve Henry, JE (2006). Ekip çalışması teorisi ve uygulamaları (4 ed.). Meksika: Alfaomega Grupo Editörü, SA de CV
Kotter, JP (1997). Değişimin lideri. Meksika: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Pfeffer, J. (2005). Başarılı Organizasyonların Yedi Uygulaması. WL Fransızca'da Organizasyonel Gelişim. Dönüşüm ve Etkili Değişim Yönetimi (6 ed., Sf. 400-418). Meksika: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, SA DE CV
Provitera, MJ (2010). Başarılı Yönetim ve Liderlik. Uluslararası Seminer (s. 1-6). New York: Kalite Eğitimi.
Robbins, SP (2004). Örgütsel Davranış (10 ed.). Meksika: Pearson Educación de México, SA de CV
Shermerhorn, JJ, Hunt, JG ve Osborn, RN (2004). Örgütsel davranış. Meksika: Editoryal Limusa, SA de CV
Soto, E. (2001). Örgütsel davranış. Meksika: International Thomson Editores, SA de CV
Univertia bilgisi. (15 Haziran 2005). Kazanmak istiyormusun Jack Welch bazı pratik tavsiyeler sunar. Pennsylvania Üniversitesi Wharton Okulu'ndan 26 Mayıs 2010'da alındı:
