Daniel Goleman ve Richard Boyatzis, "Ahenkli Lider Daha Çok Yaratır" adlı kitaplarında, duyguları anlamanın ve organizasyon içinde daha başarılı olmak için nasıl kullanılacağına dikkat çekiyor.
Yankılanan liderler, takipçilerinde coşku uyandırabilen ve onları istedikleri yerde harekete geçirebilen, her bireyin duygularını her şeyin olması gerektiği gibi gidecek şekilde kanalize edebilen insanlardır. Duygular olumlu bir şekilde aktarıldığında grubun işleyişinin kuşkusuz çok yüksek seviyelere ulaşacağını, öte yandan kızgınlık ve kaygıya meyilli olanların grupların dağılmasına yol açtığını açıklıyorlar.
Duyguları, liderin önemini açıklayan kapalı devre (dolaşım, solunum) nedeni olan diğer insan vücudu sistemlerinin aksine, duygusal istikrarın kısmen başkalarıyla kurduğumuz ilişkilere bağlı olduğu bir açık devre olarak tanımlarlar., eylemleri ve kuruluşu nasıl etkiledikleri. Bu açık devre, duyguların bulaşmasını kolaylaştırır ve bu nedenle lideri, tüm şirketin duygusal iklimini etkileyebilir. Yapılan çalışmaların hem mutluluğun hem de samimiyetin sinirlilik ve depresyondan daha hızlı aktarıldığını, ayrıca zihin durumunun iş verimliliğini belirlediğini doğruluyorlar. Duygusal liderler, takipçilerinin duygusal beyinleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olan limbik çekiciler haline gelir.Öte yandan, olumsuz duygular dikkati kaçırır ve çalışmayı zorlaştırır, böylece insanların diğerlerinden kopukluk hissine sahip olduğu grupta uyumsuzluk ortaya çıkar. Ahenkli lider, duruma göre tüm liderlik tarzlarının özelliklerini hoş karşılama yeteneğine sahipken, takipçileri ile her zaman bir bağ sürdürmek, olumlu duygusal tonu uzatmak, yazarların konuştuğu çevrede yankı uyandırmak.Tüm liderlik tarzlarının özelliklerini olduğu gibi uzlaştırma yeteneğine sahiptir, her zaman takipçileriyle bağını sürdürür, olumlu duygusal tonu uzatır, yankıyı yazarların konuştuğu ortamda yaratır.Tüm liderlik tarzlarının özelliklerini olduğu gibi uzlaştırma yeteneğine sahiptir, her zaman takipçileriyle bağını sürdürür, olumlu duygusal tonu uzatır, yankıyı yazarların konuştuğu ortamda yaratır.
Pek çok kez liderlik ve gelişim atölyelerine, seminerlerine ve konferanslarına katıldık, başarıya ulaşmak için değişimin önemi hakkındaki fikirleri tazelemek konusunda son derece hevesliydik, bu sefer gelişeceğimize ve ne zaman gelişeceğimize tamamen ikna olduk. Evimize, iş yerimize veya çalışma yerimize varıyoruz, kendimizi çözmemiz gereken çok sayıda acil durumla, birbiri ardına ilgilenmemizi gerektiren her türlü telefon görüşmesiyle, biz yokken gelenleri okumamız gereken düzinelerce e-postayla buluyoruz ve işte burada başlıyoruz yavaş yavaş değişme kararımızı soldururuz, son zamanlarda öğrendiklerimizi unuturuz ve yavaş yavaş eski alışkanlıklarımıza geri döneriz, ta ki güzel bir güne kadar her şey aynı şekilde geri döner.
Neden bazı programlar bu kadar kısa sürüyor? Çeşitli nedenler vardır ve yeni alışkanlıkları uygulamanın zaman ve özveri gerektirmesi veya iyileştirmeyi hak eden yönleri belirlememize yardımcı olacak yeterli geri bildirim eksikliği gibi çok açık olan bazılarından kolayca alıntı yapabiliriz. "Duygusal Zeka" nın tanınmış yazarı Daniel Goleman, Richard Boyatzis ve Annie McKee ile birlikte, daha önce anlatılan bu iyi bilinen fenomenden bahsederken, son kitabı "Ahenkli lider daha fazlasını yaratır" adlı kitabında devrim niteliğinde olduğu kadar roman gibi bir yanıt da sunuyor. Çoğu liderlik programında ortaya çıkan ve üç ila altı ay arasında değişen bir süre sonra eğitim sürecinde hemen iyileşmenin azalması olarak tanımladıkları "balayı" etkisi,Sorunun, duygusal zeka becerilerini geliştirmeyi amaçlayan programların çoğunun beynin neokortezal bölgesine yönelik daha yüksek işlevlerden sorumlu olduğuna işaret ettiğine işaret ederek: düşünme, algılama, hayal etme, analiz etme ve medeni varlıklar gibi davranma, duygusal tepkiler ve hafızadan sorumlu olan limbik sistemden daha fazlası.
Limbik sistem beynin orta kısmında bulunur ve talamus, hipotalamus, hipokampus ve beyin amigdalası gibi önemli merkezleri içerir, ikincisi duygusal olarak yüklü bilgileri depolar. Beynin bu bölümünde, açıklanamayan reaksiyonlar üretilir, bu reaksiyonlar meydana geldikten sonra, bizi davranışlarımız üzerinde düşünmeye bırakır, çünkü bir uyarıcı aldığında, bilginin bir kısmı, akıl yürütmeden sorumlu olan neokortikal kortekse ulaşmadan önce amigdalaya ulaşır; beynin düşünen kısmı tepki vermeden ve bir yanıtı koordine etmeden önce, serebral amigdalada üretilen duygunun ürünü olan aceleci reaksiyonlar üretmek.
Yeterli duygusal kontrolü sürdürebilmek, güçlü liderler olmamızı sağlayacaktır, çünkü kişisel ve ticari başarıya ulaşmak için yüksek bir IQ'ya sahip olmak yeterli değildir, ancak büyük ölçüde bize neden olan durumlara tepkilerimizi kontrol etme yeteneğine bağlıdır. kızgınlık, üzüntü, kaygı ve hatta neşe; kendi duygularımıza ve başkalarının duygularına uyum sağlama yeteneğimiz kadar.
İyi bir başlangıç noktası, duyguların liderlerin çalışmalarında ve her türden organizasyonun etkinliğinde oynadığı rolü tam olarak bilmektir, çünkü neokortikal kortekste bile yeni fikirlerin öğrenilmesi olabileceğinden çok daha hızlı ve daha kesindir. Limbik beyin ile başarılması için, liderlik becerileri geliştirme programları, büyük olasılıkla erken yaşta edindiğimiz ve bu nedenle derinlemesine yerleşmiş olan alışkanlıklarda, farklı bir öğrenme türü gerektiren, duygusal olarak zeki bir yaklaşımla doğrudan etkileyen değişiklikleri önermektedir. duygusal merkezler.
Bu, yüksek derecede motivasyon gerektiren bir zorluktur, çünkü yetişkinler için erken yaşta öğrenmediğimiz liderlik becerilerini geliştirmek çifte bir görevi temsil eder: artık bize hizmet etmeyen alışkanlıklardan kurtulmak ve onları yenileriyle değiştirmek, ilk öğrendiğimizden daha çok ve daha uzun süre çalışıyoruz.
Bu fikir düzeni içinde ekip ve organizasyon alanlarındaki değişim sürecinin ilk adımının şirketin duygusal gerçekliğini ve normlarını yani insanların birlikte yaptıklarını tespit etmekten ibaret olduğunu tanımlamak gerekir. ve bunu nasıl yaptıkları. Ancak o zaman bir organizasyonun duygusal zekasını dönüştürme süreci gerçekten üstlenilebilir.
Organizasyonlarda tam ve kalıcı bir dönüşümü teşvik etmenin tek yolu, liderlerinin gerçeklikle doğrudan yüzleşmesine izin veren her düzeyde duygusal olarak zeki liderliği teşvik etmektir.
Liderin asıl görevi bir organizasyonun gerçeğini ve gerçekliğini keşfetmek olsa da, pek çok kişi bunu yapacak durumda değil, çünkü tanınmış CEO hastalığı, kendilerini gerçeklerden koparıyor ve bu da onların gerçekte sahip olmadıkları gibi görünüyor. Gerçekten önemli sohbetler için zamanları yoktur ve ayrıca neyin işe yarayıp neyin yaramadığına dair derinlemesine diyaloğu teşvik eden türden koçluk veya bağlı ilişkiler kurmazlar. Örgütlerde neler olduğunu bilmek için işbirlikçileriyle yeterli teması yoktur ve onları günlük yaşamın duygusal gerçekliğinden izole eder.
Otoriter liderlik, astlarının samimiyetini imkansız kılıyor, tamamen kafası karışmış liderler, her şeyin yolunda olduğuna inanıyorlar, ancak gerçekte hiç kimsenin onlara gerçeği söylemeye cesaret edemediği bir kültürü (özellikle kötü haberleri) kuluçkaya yatırdılar ve bir sessizlik iklimi, bazen yıkıcı hale gelebilir.
Uyumsuz liderler tarafından yönetilen örgütlerin kültürü kaçınılmaz olarak zehirlidir. Hedeflerine ulaşmak için tehdit ve zorlamaya başvuran liderler, astlarının güvenini kaybederler. Bir müşterinin kaybını önemsemediğiniz ve sonuç olarak hizmet kalitesiyle ilgilenmek zorunda kalmadığınız rekabetin az olduğu durumlarda, yalnızca kısa vadeli faydalara odaklanın. Aynı şekilde çalışanlarının refahına da aldırış etmemek.
Aynı şekilde, aşağıdaki durumlarda yıkıcı alışkanlıkların oluşmasını teşvik eder:
- İnsanlar bir şeyleri nasıl ve neden yaptıklarını sorgulamayı bıraktılar. Son derece zararlı (zararlı) tutumların, kuralların ve politikaların olduğu bir ortamda gün geçtikçe hayatta kaldılar. temel kültür Artan işgücü hareketliliği ve kuruluşların düşük prestij.
Bu nedenle, duygusal zeka, liderlik ve organizasyonel ve sosyal değişim eğitim programlarının çoğu, neokorteks beyin için tasarlanmış stratejiler (analitik ve teknik stratejiler) temelinde yapılandırılır, ancak limbik beyin için yapılandırılmaz. yüksek belirsizlik, kafa karışıklığı ve karmaşıklık durumlarının anlaşılması ve olumlu yönetimi için duygusal zeka gibi yeni alışkanlıkların geliştirilmesini ve değişimin yeni alışkanlıklarının geliştirilmesini yönetir.
Bu nedenle, Yönetim Danışmanı Alfredo C. Ángel'in analytica.com'da Mayıs 2003'te yayınlanan makalesinde, verdikleri kararla ortaya çıkan davranışa ilişkin olarak yaptığı analize dayanarak, organizasyonun insanları Gente de Petroleo, bu beş veya altı aylık yeni yaşamında eski petrol işçileri olarak, otomobilin analizini Daniel Goleman ve Richard Boyatzis tarafından atıfta bulunulan duygusal zeka kavramlarına dayandırdığından beri bilgi işlevi görüyor.
1) Ulusal gerçekliğin farklı anlayışı. Petrol Halkının bugün sahip olduğu ülke anlayışı, dışarıdan bir anlayış, ülkede var olan binlerce işsiz yoksul Venezuelalı açısından bakıldığında, gerçek, güçlü ve doğru olan kökten farklı bir anlayış. Daha önce bilmediklerinden değil, ama uzak bir ofis anlayışıydı. Bugün, kişisel, ilk elden deneyime dayalı bir anlayış. Ve bu kişisel gelişim, her zaman dışlanmışların dramını gerçekten anlamak için Venezuela'nın geleceği için çok önemli bir varlıktır.
2) Kendilerinin farklı vizyonları. Bugün bu değerli Venezuelalılar, en üstün kişisel değerlerine dair bir kavramlara sahipler ve bir pozisyonla, petrol işi ile veya bir organizasyonel statüyle veya bir lisansla ilişkili niteliklerle değil, insan olarak kendilerinin nitelikleriyle ilişkilendiriliyorlar. Onlara değer veren ruhsat değil, kendileridir. Bunu bilmedikleri için değil, daha iyi anladıkları ve gittikçe daha az çaresiz oldukları için. PDVSA'yı duygusal olarak inciten ve beni ağlatan kayıp bir kişisel nesne olarak görmeyi bırakmaya başlıyorlar ve geçmişe dönmenin sadece bir yanılsama olduğunu daha iyi anlamaya başlıyorlar. "Ayrılan" PDVSA artık geri dönmeyecek. Yeni PDVSA mevcut olmadığı için inşa edilmesi gereken farklı bir şey gerektirir.
3) Siperlerden siyasetin denenmesi. Gazete okumak ve politikacıları kurumsal güvenlik ve rahatlıktan dolayı eleştirmek bir tür alışkanlıktı. Ancak siyasete girmek, bugün siyaseti zararlı bir şey olarak görmemek ya da bağışların sonunda özel bir şirket olarak daha iyi yönetilebileceğini, ancak üzerinde çalışıldığı ve ustalaştığı için çalışılması ve ustalaşması gereken çok karmaşık bir araç olarak bir petrol platformunun işletilmesi, ülkede büyümeye başlayan gerçek bir siyasi sermayedir. Bu sermaye bize gelecekte pek çok fayda sağlayacak.
4) Girişimci olmak ile Çalışan olmak arasındaki fark. Bir X bordrosunda olmak ile bunu kendi paranızla ödemek zorunda olmak arasındaki fark çok büyük. Petrol İnsanları, bir çalışan olmanın, size verdikleri kaynakların yöneticisi olmanın aynı şey olmadığını, kıt olsalar da, her zaman maaşınızı aldığınızı ve menfaatlerinizi aldığınızı, bir girişimci olmanın, kendinize sağlamak zorunda olduğunuzu anlamışlardır. günlük hayatta kalma, cesaretinizi ve ruhunuzu kendi uzun vadeli çabalarınızı sürdürmek için kullanmak zorunda kalmak ve böylece kıtlıklar, borç baskıları ve paralı bir nakit akışı ile para taahhütlerinin iptali ile başa çıkmak. Bu onların neden kibirli ve duyarsız olarak algılandıklarını daha iyi anlamalarını sağladı. Ve bu, gerçek olanın kişisel gelişimidir.
5) Bir kavram olarak ülke vizyonu vs. gerçeklik olarak. Ülkenin vizyonundan ve topluma rehberlik eden bir pusula olarak öneminden bahsetmek, onu kendi çabanızla ve sokak çalışmanızla inşa etmek zorunda kalmaktan, merdivenlerden inip çıkmaktan, çok fazla bilginin empoze etmediği fikir birliği değildir., yüzlerce şehirde binlerce vatandaşla yapılan görüşmelerle onaylandı. Bu, uzun vadeli politik çaba ve hizmet için bir meslek gerektirir: iyi politikada gerçekten zahmete değer olan tek kişi. Gente de Petróleo'da iyi siyasi liderler olacaksa, gerçek hizmet mesleğini, daha azına sahip olanlara bir ülke vizyonu oluşturmalarına yardım ederek hizmet etme mesleğini şimdiden göstermeye başlamış olmaları mükemmeldir.
6) Binanın yıkmakla aynı şey olmadığını daha net kabul edin. Venezuelalıların da bulunduğu insanlarla, yeniyi ve en iyiyi inşa etmeliyiz, başka insan yok. Geçmişte yanlış şeyler yapmış olsak, ya da geri politik görüşleri desteklemiş ya da daha ilkel ya da sadece kendimizden farklı olsa bile, hepimiz uyuyor ve hakkımız var. Bunun yanlış olduğunu kamuoyu önünde kabul etmek, petrol yönetiminin tam olarak bir erdemi değildi. "Yağcılar da yanılıyor." Horacio Medina'nın ulusal bir medya kuruluşunda tanıdığı şeyi kamuya açık bir şekilde tanıdığı, çok az liderin hatalarını fark ettiği bir ülkede mükemmel bir liderlik ve duygusal zeka örneğidir. Bu gelecek için gerçek bir varlıktır.çünkü petrol yöneticilerinin çok az yaptığı geleneksel küstahlığın izini sürüyor.
7) Gerçek sosyal ittifaklar. Petrole yapılan geleneksel sosyal yatırım, söylenenlere ve pek çok gerçeğe sahip değildi. Petrol tankerlerinin topluluklarla olan ittifakları, mevcudiyet, güç ve somut, somut, sürdürülebilir sosyal sorumluluktan yoksundu. Bugünkü fark dikkat çekicidir. Meslek sendikaları, iş odaları, STK'lar, örgütlü topluluklar, işsizler ve her zaman fakir olanlarla, bugünün sosyal ittifakları, mevcudiyetleri, toplantılarına gitmeleri, onlarla birlikte yaşamaları gerçeğidir. daha iyi bir ülke için acı ve özlem. Bu, Gente de Petróleo'dan, bugün sosyal ortak sorumluluğun yapıştırıcısı olarak çağrışımlığa verdikleri önemi çok iyi anlatıyor. Grevden önce en parlak petrol yöneticilerinden biri olan ve en çok hayran olduğum Nelson Ríos'un söylediklerini her zaman hatırlıyorum:"PDVSA, çalışanları değilse sosyal açıdan sorumlu bir şirket olamaz." Başka bir yöneticinin bunu söylediğini hiç duymadım.
8) Artan Duygusal Zeka (EI). Şahsen, bu öğrenimden çok memnunum. Verdikleri karardan şüphe etsem ve sorgulamama rağmen bunların çok zeki insanlar olduğundan asla şüphe etmedim. Sakin ve olgun bir şekilde, kendi hatalarını ve ülke üzerindeki etkilerini fark etmeleri, küresel araştırmaların gösterdiğinden çok daha azını aldı. Bu somut veriler, daha fazla duygusal zeka gösteriyor. Elbette ne kadar süreceği görülecek. Araştırmanın kanıtladığı gibi, kişisel değişim hakkında bilgi edinmenin, konunun duygusal zeka derecesi (EI) tarafından kontrol edildiğini unutmayın. Ve duygusal zeka yalnızca sürekli ve sürekli tekrarla gelişir, çünkü tekrar, beceri ve el becerisinin anasıdır. Öğrendikleri şey tekrarlanmazsa,Duyguların üretken yönetimine belirsizlik ve kafa karışıklığı içinde devam edilmezse, yeni beyin ağları örülmeyecek, kalıcı değişimin anahtarı olan sinir devreleri yeniden inşa edilmeyecektir.
