Hedeflere göre kalite veya yönetim sağlandıysa, liderlik çok daha azını yapmamıştır. Bilindiği gibi, insanları yönetmenin bu akıllı yolu 20. yüzyılın ilk yarısında zaten kabul edilmişti, ancak 80'lerin sonlarında veya 90'ların başında, büyük şirketlerin gelişmeyi önerdiği zamanlarda liderlik hakkında daha fazla konuşulmaya başlandı. geleceğin liderleri.
Şirketlerin verimliliği ve ayrıca İnsan Kaynakları alanlarının bütçelerini ve danışmanlık firmaları ile işletme okullarının refahını beslemek için yönetim sürekli olarak büyük mantralar üretti ve bunların arasında liderliği vurgulamaya değer, genellikle değişimle bağlantılı..
Hedeflere göre kalite veya yönetim sağlandıysa, liderlik çok daha azını yapmamıştır. Bilindiği gibi, insanları yönetmenin bu akıllı yolu 20. yüzyılın ilk yarısında zaten kabul edilmişti, ancak 80'lerin sonlarında veya 90'ların başında, büyük şirketlerin gelişmeyi önerdiği zamanlarda liderlik hakkında daha fazla konuşulmaya başlandı. geleceğin liderleri. Kuşkusuz, bu gerekli bir varsayımdı, daha çok McGregor'un Teorisi Y'den ve 80'lerde öğrencisi Bennis'inki gibi ya da James MacGregor Burns'ün önceki ve unutulmaz olanı gibi hizalı katkılardan; Ancak gerçek şu ki, liderlik farklı anlamlar kabul etmeye devam ediyor ve düzenlenmiş seminerler, yöneticilerdeki gelişimine pek katkı sağlamış gibi görünmüyor. Belki şimdi, 2004 yılında, bazı düşüncelerinizi paylaşmak uygun olur.neredeyse yirmi yıl sonraülkemizde moda.
Şirket içindeki liderliğin anlamı konusunda herkes hemfikir değil, ilk başta bunun daha uygun olduğu için, her ihtimale karşı veya mahkumiyet dışı olduğu için dışsal olduğu düşünülüyor mu bilmiyorum. Belki de aranan şey, 1980'lerde gelişmekte olduğu gibi "potansiyeli yüksek genç mezunlar" a geliştirilebilecek bir liderlik türü idi; ya da belki de şirketlerin üst düzey yöneticilerinin liderlik statüsü hakkında şüpheye yer bırakmayan bir liderlik türü. Bilgiye sahip olmayabilirim, ancak bu yönetici geliştirme programlarına katılanların 90'larda 80'lerde kullanılanlara çok benzer kriterlerle seçildiğine ve bazı yönetmenlerin klonlarını tercih ettiğine inanıyorum. Şirketteki ilk liderlik fikirlerinin duygusaldan çok bilişsel olana işaret ettiğini söyleyebilirim.mevcut literatüre rağmen duygulardan ziyade düşünceler için: sadece 90'ların sonunda liderlik ile duygular ve duygusal zeka arasında açık bir ilişki duydum ve tam da Yönetim İlerleme Derneği tarafından düzenlenen bir konferanstaydı..
Peter Senge şöyle diyor: "Lider genellikle üst düzey yönetici ile eş anlamlıdır." Üst düzey yönetici büyük bir değişim süreci yürütürse çok daha fazlası. Şimdi kimin şöyle dediğini hatırlayın veya tahmin edin: "Liderlik vizyondur. Söylenecek başka bir şey yok ". Bu tür bir yetki, gerçekte, ekmeği ekmeğe ve şarabı şaraba çağıran Peter Drucker'a aittir. Pekala, birkaç kelime daha söylersek, liderliğin bir gelecek vizyonuna sahip olduğunu ve bunu gerçekleştirmek istediğini söyleyebiliriz; Böylece, Senge'nin de savunduğu gibi, vizyon ve gerçeklik, liderlerin hareket ettikleri bölgeyi sınırlar. Ancak, günlük dilde, yalnızca üst düzey yöneticilerin liderliği açıkça tanınmasına rağmen, ara liderlere duyulan ihtiyaç konusunda fikir birliği sağlanmıştır; Bunlar, vizyona yaklaşmak için birincisine ve ikincisine ihtiyaç duyuyor gibiydi.Bunları zaten biliyorsun, ama bizim ayarlamamız gerekiyor.
EVET: Söylenen her şey liderliğin neyi anladığına bağlıdır; bir pozisyon olarak görülmedikçe ve belki de liderlik hakkında konuşmalıyız. Liderlerde doğuştan gelen liderliğin bir parçası (en görünür olanı) ve geliştirilebilen başka bir parçası (en az görünür olan, ancak daha az önemli olmayan) olabilir, ancak kavramı bize açılan yol veya yollar boyunca ilerleteceğiz. İlgilenen okuyucudan birkaç dakika ve şirketteki liderliğin dün, bugün ve hatta yarın üzerinde birlikte düşünmesini istiyorum. Bu iddialı gözlemci ve köşe yazarı olmadan kendiniz yapabileceğinizi biliyorum, ama biraz müsaade edin. Aynı şey, karşılıklı provokasyon, sevgili bir meslektaşım ve 90'ların başında pratik yaptık. Bakış açım yetersiz kalabilir, ama en azından güveniyorum,size hizmet eder (yararlıdır).
Görünür adımlar atmaya başlayarak, kabul edelim ki, insan kaynakları dünyasında liderlik şu şekilde yorumlandı:
- Şirket başkanı, departman, vb. Pozisyonu Genel yöneticinin görevi, tipik olarak bir değişim sürecinde İnsanları yönetme sistemi veya yöntemi Yöneticilerin rolü, yönetimi tamamlayıcı en iyi kişiler arası beceriler ailesi Yöneticiler Başkalarını ortak hedeflere doğru yönlendirmek ve harekete geçirmek için özel yetenek Liderin, takipçileri tarafından tanınan sanal konumu Kolektif bir başarıdan sonra coşkulu, bulaşıcı ve kapsayıcı tutum.
Okuyucu listeyi zenginleştirecektir, ancak, bu fikirler yarı kabul edilirse ve liderin doğup doğmadığını bir an için terk ederse, kişilerarası liderliğin sistemik durumunu (son altı yorumun durumu) göz önünde bulundurmak için zaten sunacağım: "biri lider değil sizi böyle gören takipçileriniz yoksa ”. Böyle söylendiğinde, kaba görünebilir, ama aynı zamanda muhalefeti göz ardı etmeden bir gerçekçilik de olabilir. Görüyorsunuz, liderliği tanımlamaya çalışırken, takipçiliği tanımlama ihtiyacı doğuyor. Kabul edilirse, liderleri böyle yapan taraftarlardır, ancak mağlup veya ilgilenen takipçilere değil, ikna olmuş ve enerjik takipçilere atıfta bulunmak mümkündür. "Liderlerin, takip etmeyi geliştirmek veya tercih etmek yerine, takipçileri arasında liderlik geliştirmeleri gerektiğini" hatırlarsak işler karmaşıklaşır. Bu bizi orta düzey yöneticilerin kolektifine götürüyor gibiydi; bunlar aynı zamanda liderler ve takipçiler olmalı… Veya inanıyorum ki, sıradan bireyler de dahil olmak üzere hepimizi hedefleyecektir… böylece kendimizi kurumsal hedeflerin gerisine götürebiliriz.
Ancak yukarıdaki - yaratıcılıktan yola çıkarak yaptığımız sistemik anlayış - bazen çok ciddi personel azaltmalarıyla birlikte büyük şirketlerde yaşanan güçlü değişikliklerin liderliğiyle çatışıyor. Bana Alcatel İspanya'nın bir çalışanı olan John S. Rydz'den ilham alan bir değişiklik yaşadım; Kesmenin yolu neredeyse örnek olsa da, işçileri beşinci veya altıncı kısma indirilen bir işgücü vizyonunu paylaşmaya ikna etmek (ya da şirketin sektördeki anoreksik kilo kaybını memnuniyetle düşünmek) kolay değildi. Belki de, liderlik kavramıyla ilerlemekten daha yararlıdır, bunu lider profiline göre yapmaktır; Ama size "lider" olgusunun da bana her zaman onun pastoral anagramını (kıvrım) hatırlattığını söylememe izin verin.
Saygısız görünecek, ama etkinliğini ve gözlem noktamın biraz uzak olduğunu kabul etsem bile, başkanımız Miguel Ángel Canalejo'yu görünür duygulara sahip olmayan yalnız, görkemli bir lider olarak algıladım… (Ona söyledim), yani bir şey benim kavramımdan uzak, belki de hatalı ama kendiliğinden olan lider. Öyleyse, liderliğin sistemik, kişilerarası ve duygusal durumuna (olumlu duygular) bahse girerim, ancak bazı okuyucuların bunu farklı şekilde gördüğünü kabul ediyorum. Aslında, 2004 yılında, büyük şehirden ve büyük işletmeden belirli bir mesafeden ve masamı El Viso de San Juan'a (Toledo) taşıdığım için, içsel liderliği derinleştirmeye başladım: bildiğiniz gibi, bir tür öz liderlik, uyumlu Fritz, harekete geçirici ve olumsuzlayıcı bir amacın ardından kişisel alanSenge ve Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi veya Martin Seligman dahil diğer birçok uzman. Burada, yöneticinin verimliliğiyle erdemli bir döngüde (ve entropi, gerilim, psişik yorgunluk ve kötü performansın kısırlığına karşı) işyerindeki yaşam kalitesi ile bağlantı kurduğumuz zaten görülebilir; ama liderlikle devam edelim.
Liderler ve takipçiler hakkında anılar
İlişkinin başka olası ifadeleri de vardır: örneğin, liderler ve liderler; ancak, liderlik "tercih itmek " üzerinde " çekme ", bir katılır liderlik ve takipçileri.
Açıktır ki, yöneticiler ve işbirlikçiler arasındaki somut ilişkilerden bahsederken, liderlik ve takipten çok daha fazlası vardır: elbette çeşitli nitelikte işlemler vardır. Sınırlı bir gözlemci, onlara takipçisi olmayan bir liderliğin şirketlerinde ve onlarla birlikte bir başkasının varlığından söz ettim. Uygulamada, belki de birkaç takipçisi olan (risk altında olmayanlar arasında) birçok değişikliğin liderliğinden ve çok cerrahi olmayan, daha fazla takipçili (risk altında olmayanlar arasında) küçük değişikliklerin başka bir liderliğinden daha iyi bahsetmeliyiz. aranan başarıya katılmayı umuyorlar). Neyi özlüyorlar? Ayrıca liderin organizasyonun canlı bir sistem olduğunun farkında olması gerektiğini de eklemek isterim.
90'lı yılların başında bazı yöneticilerin şöyle tekrar ettiğini duydum: “Başkan…”, “Başkanın dediği gibi…”, “Başkanımızın istediği bu”. Önemli olmasa da bu bana biraz şüpheli geldi. Bu yöneticileri lider olarak değil, takipçiler olarak gördüm (bu arada, sevgili meslektaşım ve ben, bu arada ve özel olarak, "lider bir şeyler söyleyen bir adamdır" şeklinde bir ironi ile devam ettim). Kısacası, belirsiz, şüpheli, kırılgan bir ara liderlik imajı, belki de çok katı olmayan bir şekilde başımdan ayrılıyor; ancak uzaktan deneyimlediğim şeyin, eski Standard Eléctrica'nın (daha sonra Alcatel İspanya) boyutunda ve profilinde bir değişikliği ima eden büyük bir değişimin liderliğinin başkan tarafından uygulandığını zaten söyledim.
Hala orta düzey yöneticileri düşünürken, İspanyol Personel Direktörleri Birliği'nin (AEDIPE) dergisinin "Liderler ve takipçiler" başlığı altında, 21. yüzyılın ilk sayısında FYCSA'dan gönderdiğim bir makale yayınladığını hatırlıyorum. O zamanlar patron lideri böyle tanımladım:
“İyi bir lider profilini rafine edersek, örnek davranışlara sahip, kendini iyi tanıyan, özgün, sezgisel, sürekli öğrenebilen, duygularını iyi yöneten, sonuç almaya odaklı, yetkin ve dürüst bireyler buluyoruz. Empatik, iyimser, mizah anlayışıyla, verimli, işbirlikçilerinin değerinin ve potansiyelinin farkında, onlara açık, iyi ifade ettikleri net fikirlere sahip iyi performans ekiplerinin yaratıcıları, azimli, kendine güvenen, adanmış, iyi kapasiteye sahip sistemik bir şirket anlayışı ile, işbirlikçilerinin gelişimiyle ilgilenen, en iyisini elde edebilen, zorluklarında onlara yardım etmeye istekli… Bu bireyler için onları takip edecek başkalarını bulmak zor değil ”.
Aslında, o zaman tarif ettiğim şey ideal patronla ilgili özel vizyonumdu (belki de kendimde ideal işbirlikçi olmadığım için hiç tanışmadığım) ve bunu söylüyorum çünkü bunun çok fazla olduğunu düşünüyorum - eğer değilse yüzyılın başında orta liderliğin ideal liderlikle karıştırılması. Liderlik tarafından neyin anlaşılması gerektiğini iyi bilmeden, bence hepimiz (diğer danışmanlara atıfta bulunuyorum), daha spesifik talimatlarımız veya bir modele bağlılığımız olmadıkça, mümkün olan en iyi patronu çekme eğilimindeydik.
Liderlikle ilgili bir teori olmadığı için değil: Belki çok fazla ve çok çeşitli vardı ve biz onu yeterince araştırmadık. Yanılıyor olabilirim ama geriye bakmaya devam edelim.
Daha fazla görüş
Modaya uygun kelime oynamaya başladığında, Kotter'i zar zor okumuş ya da Hersey ve Blanchard'ın durumçuluğuna aşina olmuş olsak bile, şimdiye kadar liderlik hakkında kesinlikle çok şey yazılmıştı. Bu sefer Mary Parker Follett'e geri dönmeyeceğim, ama size internette şans eseri bir keşiften bahsedeceğim. Silahlı Kuvvetler'in 15 Eylül 1953'te Washington'da tarihli bir belgesinde (o zamana kadar Hillary Everest'ten dönmüştü, Bahamontes henüz Fransa'da "dağın kralı" olarak taçlandırılmamıştı ve ülkemizde Franco birçok bataklığın açılışını yaptı. ve biretta'yı yeni kardinallere empoze etti)… çünkü bu tarihe sahip bir belgede ve yöneticilerin rolünün gelişimine atıfta bulunarak, şirketlerde zamanın değiştiği söylendi ve bu, yönetim kurulu başkanı Clarence Francis'e atfedildi. Genel Gıdalar,şu cümle: "40 yıl önce - o zaman dedi - iş için iyi olanın insanlar için iyi olduğu fikri galip geldi, ancak şimdi geçerli olan - belgenin 1953'ten kalma olduğunu unutmayın - fikir bu bu insanlar için iyi bir iş için iyidir ”. Daha sonra Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Francis'in hatırlaması gereken başka bir cümle daha var: “İnsanların zamanını, bir yerdeki fiziksel varlıklarını ve hatta saat başına belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.ama şimdi geçerli olan - belgenin 1953'ten kalma olduğunu unutmayın - insanlar için iyi olanın iş için iyi olduğu fikridir ”. Daha sonra Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Francis'in hatırlaması gereken başka bir cümle daha var: “İnsanların zamanını, bir yerdeki fiziksel varlıklarını ve hatta saat başına belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.ama şimdi geçerli olan - belgenin 1953'ten kalma olduğunu unutmayın - insanlar için iyi olanın iş için iyi olduğu fikridir ”. Daha sonra Başkan Eisenhower'ın danışmanı olan Francis'in hatırlaması gereken başka bir cümle daha var: “İnsanların zamanını, bir yerdeki fiziksel varlıklarını ve hatta saat başına belirli sayıda kas hareketini satın alabilirsiniz. Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.Ama onların coşkusunu satın almıyorsunuz, sadakatlerini satın almıyorsunuz, kalplerinin bağlılığını satın almıyorsunuz: bu kazanılmalıdır ”.
Önceki paragrafı getirdim çünkü, belki de değişikliklerin yanı sıra, insanlardan olumlu duyguların büyük sermayesini kazanmak için 80'li veya 90'lı yıllarda iş dünyasında liderlik ortaya çıktı. Şirketteki gülümseme (yerçekimi veya dikkat çekmeye kıyasla) ve olumlu duygular (olumsuz olanlara kıyasla) lehine birçok ifade getirebilirim, ancak Madrid'deki son Expomanagement'2004'e atıfta bulunuyorum, burada vaaz vermeye devam ettiğini görebiliyordum (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira…) bir başarı formülü olarak duygusal aktivasyon: birçok yerde hala beklemede olan bir mesele olmalı… Bu, ne popülist bir liderlik varsayımı ne de hepimizin sevindirici koridorlar aracılığıyla, ancak nereye gittiğimizi bildiğimizi ve formüle edilmiş geleceğin başımızı çektiğini,yüreğimizden daha düşük bir şey ve belki de cesaretimiz veya kararlılığımız için (aşağıda) daha fazlası.
Ayrıca (Madrid'deki Expomanagement'2004'te) bu arada, Tom Peters, üst düzey yöneticilerin insanların önemi hakkında çok fazla konuşma eğiliminde olduklarını ve neredeyse her zaman yalan söylediklerini; Belki de o kadar abartılı değil… Bir arkadaşım dedi ki: "En kötüsü beni aptal yerine koymalarıdır" (peki, aptal olmak yerine başka bir şey söyledi) ve bana bir yöneticinin girişimine katıldığını söyledi insanlara yönelik bir memnuniyet anketinin sonuçlarını tersine çevirmek, şirketinizin yönetimini sorumluluktan muaf tutmak ve çalışanları kendi memnuniyetsizliklerinden sorumlu kılmak; ve bana yöneticinin CEO'ya terfi ettikten kısa bir süre sonra bunu söyledi. Sinizmini kendi takipçilerine yönlendiren bir lider fikri bana uymuyor: sizce? Evet:liderin ne anladığına bağlıdır.
Belki birinci düzey yöneticiler - sıradan işçilere en yakın olanlar - kişi kavramına daha fazla anlam verir ve bu gerçeklikle daha tutarlıdır (akıllarında olan şey güç için aşırı bir arzu değilse). O şekilde görüyor musun? Biliyorum: Başkalarını kişi olarak görmek ve onurlarına saygı duymak hiyerarşik düzeye değil, bireyin kendisine bağlıdır. Ama evet: belki de insanlara doğru ilerliyor gibi görünen kişilerarası liderliğin ikamet etmesi gereken yer bu gruptur ve tabii ki ilgili seminerler genellikle bu gruba yöneliktir. Üst düzey grupla ilgili olarak, diğer olası yorumların yanı sıra, belki de üst düzey yöneticilerin kendilerinden belirli bir mesafede yaşadıkları akla geliyor.
Liderlikle ilgili ilginç kitaplar 1990'ların başında ve hatta daha önce ortaya çıkmıştı ve James MacGregor Burns'ü hatırlamalıyız ve örneğin hizmetkâr liderlik fikirlerinin daha iyi kabul edilmesini beklemek zorunda olduğu Greenleaf'ten alıntı yapmalıyız.. 90'larda, Liderlerde Bennis ve Nanus tarafından, Lider Değişimde Kotter, Liderlik Mücadelesinde Kouzes ve Posner, Yirmi Birinci Yüzyılda Liderlikte Rost, Yönetici EQ veya Goleman'da Cooper ve Sawaf tarafından formüle edilenler gibi çeşitli kavramlarımız zaten vardı. Duygusal Zeka ile Çalışmada. Hepsi bunun kişilerarası-duygusal yönünün altını çizmeye katkıda bulunur.
Doğal olarak, alıntı yapılan bu kitaplarda yöneticilerde liderliğin nasıl geliştirileceğine dair tüm anahtarlar yoktur, ancak evet, bazıları yükselişte olan (veya yükselişte görünen) bir yöntemin olasılıkları hakkındaki şüphelerine işaret etmektedir: e-öğrenme. Bazı büyük şirketler, e-öğrenme platformlarında, sadece birkaç saat süren çevrimiçi liderlik kursları sunar, ancak aynı şirketlerin bazı yöneticilerini prestijli okullarda liderlik yüksek lisans derecelerine gönderdiklerinden şüpheleniyorum. Ama liderlik gelişimi hakkında konuşmak istemedim, kavram şirkette yorumlanmış gibi göründüğü için liderliğin kendisinden bahsetmek istemedim.
Değişiklikler
Okuyucu, "değişim" denen şeyin içinde farklı değişiklikler olduğunu düşünerek bırakılacaktır. Değişimin bir lidere ihtiyacı olduğunu düşünürsek, biraz daha üzerinde durabiliriz. 90'lı yıllarda büyük değişim programları biliyordum: Nova Programı, Lider Programı, Cenit Programı…; Ancak, etiketli veya etiketsiz, Capital Humano ve diğer dergileri okurken, o zamanlar şirketlerdeki büyük hareketlerden haberler aldık: iyileştirme için ekip çalışması, değerlerin ilan edilmesi, süreç yeniden yapılandırması, müşteri odaklılık vb. (Anekdotlar da geçerliyse hatırlıyorum, Alcatel'de hepimizin paroxitone olarak "zenith" olarak telaffuz ettiğimizi, sorgusuz sualsiz: Cenit Programı vaftiz edildiğinde böyle telaffuz edilirdi ve bunu çevremde yorumlamış olmama rağmen, düzeltmeyecektim Plan Üst Yönetime. Şimdi, Akademi bu telaffuzu kabul ediyor,ama sonra hayır). Bu değişikliklerin Janic mi yoksa bin yüzü mü vardı bilmiyorum, ancak yönetimin insani yönünün ilerleyen ağırlığına göre, neredeyse bir yıl öncesine göre en görünür yüzün (ayin nedeniyle) "kültürel" yüz olduğunu düşünüyorum. yüzyılda, her şeyden önce Taylor ve Gilbreths terfi etti ve bu ilerlemeye devam etti (kıyaslama, yeniden yapılandırma vb.).
Görünüşe göre bilimsel yönetimle ilgili zayıf bilginin bu boş gösterilmesi de gereksizdir, ancak bu kadar çok görünür ayinle, fındıkların o kadar çok gürültüsüyle, büyük şirketlerde kültürel değişimlerin dikkati diğerlerinden uzaklaştırmak için düzenlendiğini düşünmeye başladım. devam eden yeniden yapılandırma ve bunun sonucunda personelde meydana gelen kesintiler. Açıktır ki, bu sadece kültürel bir değişimden ibaret değildi: aynı anda birkaç değişiklikle ilgiliydi; bunlardan biri tipik olarak teknolojik ilerlemeyle ilişkiliydi, ancak çok daha fazlası olabilirdi ve rekabetçilikle, küreselleşmeyle ilgili çok şey olabilirdi… Yani değişikliklerin sert yanları ve yumuşak yanları vardı ve söylemeye gerek yok. Ayrıca 90'lı yıllarda, organizasyonlarda insanlar üzerinde eşit olmayan etkiye sahip değişikliklerin meydana gelmekte olduğu konusunda ısrarcı olurdum.olumlu duygularla ve belki de daha büyük ölçüde olumsuz duygularla.
Kimse mükemmel değildir, bu yüzden bir CEO nereye gideceği konusunda çok netse ve bu iyi bir varış noktasıysa, belki de ondan belirtilen hedeflerden sonra tüm işçileri kovmasını istemek çok fazlaydı. Kötü olan şey - ve belki de bazı durumlarda böyleydi - insanlar teslim olmuş, şüpheci, korkmuş, kafası karışmış, depresif, ani ölüm değilse bile ölümcül bir kadere; ama en iyisi ve en çok arzu edilen şey, liderin bizi hazırlıklı ve proaktif, ikna olmuş ve katkıda bulunarak bir refah ve memnuniyet hedefine götürmesidir. İkinci durumda, liderlerden doğru bir şekilde söz ederiz (yani, takipçilerin olumlu duygusal aktivasyonu olduğunda). Büyük değişiklikler yapmak gerekli olmasa bile liderlerden de bahsedilebileceği gibi, bu sadece yeni, daha çekici ve enerji verici hedeflere ulaşmakla ilgiliydi.Okuyucunun rızası konusunda yine endişeliyim.
Bipolarizasyon ve Hymenoptera
Liderlik doktrini nereye gidiyor? Okuyucu kabul ederse ve içinde bir tehdit görmezse, diğer makalelerde konuşmaya devam etmek zorunda kalacağız, çünkü bu ağaçta komşu ağaçlara dolanmış birçok dal var. Okuyun - bunu yapmaya devam edeceğim - iyi kitaplar, ancak çevrenizde gözlemlediklerinizi düşünün. Tek başına ve belki de çevrenizdeki insanlarla "dayanışma içinde" daha iyi düşünebilir, çıkarımları yavaşlatmayı ve iddialarla sorgulamayı dengelemeyi hatırlayabilirsiniz. Birkaç şirkette değil, "birkaç işletmede" daha iyi diyelim, özgünlük, meslek ve profesyonel ototeli eksikliği vardır, böylece teoriler derhal ilgi alanlarına uyarlanır ve saflığını yitirirler; en azından bunun farkında olalım.
İş dünyasında pek çok şeyin farkında değiliz; kendimizin ve dış gerçekliğin farkındalığı. Bu paragrafı konu dışı (veya daha kötü) bulacaklar, ancak narsist bir yönetmen olabilir ve farkına varmayabilir; kendini bir kuruluş psikopat ya da bir olabilir arka stabber daha yaygın ve daha az ciddi bir ya da yatıştırıcı veya lazybone bunu gerçekleştirmek için, ya yemlikte bir köpek değil, (isteyen).
Şirketlere katkılarının tüm önemi ile ve ben oraya gitmek istedim, liderlik insanları iki gruba ayırmaya geldi - liderler ve takipçiler - böylece biri gerçekte bir lider hissetti (belki de zafer sırası) ya da ebedi takipçisi. Gerçekte, iki kutuplulaşma daha önce de vardı, ama evet: anlaşıldığı üzere liderlik, belki de benim tartışmalı görüşüme göre onu etkisiz hale getirmek yerine onu beslemeye geldi. Büyük şirketlerde, en az iki sosyal beceri eğitimi programı olduğunu hatırlayalım: biri "potansiyeli olan" mezunlar için, diğeri ise çok fazla bilmeden mezunlar için (ikincisini başka bir şey olarak adlandırmaya özen gösterilmesine rağmen) Peki potansiyelin neyden oluştuğunu. Kısacası, ama her zaman bir hata payı ile, liderlik akıma aykırı bir iki kutuplulaşmanın altını çizmeye başladı.İnsanlar arasında mesafe olmamalı demiyorum, ama burada merkezcilliği santrifüjlemeye tercih ediyorum (her zaman makul bir hızda).
Kısacası, paroksitonik seçkinlerin içinde veya dışında hissediliyordu. Doğrudan patronların (belki kimsenin alanını kaplayan) ve daha da fazlası, insanların rolünün (bilgi çalışanları) tartışılmaz olmasıya da basitçe işçiler), her toplulukta birden fazla açık lider ve aynı derecede tüylü yöneticilerden oluşan korosu için yer yok ve parıltı yok gibiydi: biraz abartmama izin verin, hoşuma gidiyor. Alt-orta düzey bir yöneticinin bir lider olarak görüleceğini hayal etmek benim için zor, iş ayinlerinin Yüksek Papalık ekibinin değerini düşürür: buna izin vermezler. Hatta ve istisnalar dışında, bu papazlardan biri işçilere yaklaştığında, tıpkı kampanyadaki bir politikacının çocukları kucağına alması gibi, üzerinde çalışılmış bir yaklaşım hareketi gibi görünüyordu. Son olarak, okuyucunun, pratikte, sözde takipçilerin duygusal mesafesine katkıda bulunan seçkinleşmeye katkıda bulunduğuna dair okuyucunun düşüncesine itaat ediyorum (aldatıldığını hisseden takipçilerden bahsetmiyorum bile).
Bitirmek yerine, zaten deneyimlemiş olduğunuz ve hakkında kendi fikrinize sahip olacağınız içsel liderliğin övgülerini söylemeye başlayacağım. Bazı uzmanların savunduğu en iyi şey, lideri içimizde taşımamız ve sistemi kuracak ve yönlendirecek biri olsa bile hizalanmış vektörlerden oluşan bir topluluk oluşturmamızdır. El Viso de San Juan'daki (Toledo) masam hakkında konuşmaya gerek yokmuş gibi görünüyordu, ama burada karıncaları gözlemledim: Kendilerini çok etkili bir şekilde yönettiklerini düşünüyorum. Herhangi bir organizasyonun bu kadar mükemmel çalıştığından şüpheliyim. Küçük bireysel varlıklar mı yoksa küçük parçalara bölünmüş bir kolektif varlıkla mı ilgili bilmiyorum… Her karınca topluluğa katkısının tamamen farkında görünüyor ve hiçbir sapma yok. Çalışkanlığınız ve verimliliğiniz bana kıskanılacak gibi görünüyor.Bana gülecek misin bilmiyorum ama sanırım aradığımız örnek işte burada. Sistemin mükemmel olmadığını söylemiyorum, ama bizimki açıkça kusurlu.
Statükodan yararlananlar için en iyisi olmasa da, bir toplulukta faaliyet göstermenin şirketler için en iyisi olduğuna inanıyorum. Bu yüzden, değişimlerden, vizyonlardan, değerlerden ve duygulardan bahsetmişken ve tepkileri kışkırtmak için, (bu nedenle kendi kendini yetkilendirmeden) dürüst ve samimi bir lider olabileceğini düşünenlere katılıyorum, katılıma açık ve Gerekli destekler, aynı zamanda organizasyonun mimarı / mühendisi ve aynı zamanda sosyolog / psikolog olabilir ve bu, çekici ortak ve paylaşılan hedeflerden sonra organizasyonun tüm üyelerinin kendi kendine liderliğini teşvik eder. Yeni bir şey değil, ancak çoğu durumda hala beklemede. Bir kişi, işçi veya yönetici, vektörünü gözle görülür şekilde saptırdığında, toplu olarak tespit edilmeli ve analiz edilmelidir.Devrimci? Milyonlarca yıl, kuruluşların gözle görülür şekilde daha iyi işlemesini beklemek zorunda kalmasın…
Bu olası neoseküler panoramada, orta yöneticilerin katalitik rolüne, ancak bu rolün ve içsel liderliğin veya kendi kendine liderliğin (olgunluk dozu, kendini bilme, amaç, cesaret, düşünme, açık fikirlilik, iyi muhakeme, toplum ruhu, bağlılık, siyasi farkındalık, iyimserlik, negentropi vb.), dilediğim gibi okuyucu izin verirse diğer makalelerde konuşabiliriz. Şimdilik bu 4.000 kelimeyi benimle paylaştığınız için teşekkür ederim.
