Kariyer, lisansüstü dereceler, uzmanlıklar veya İşletme Yönetimi ile ilgili bir kurs okuyan veya okumuş olanlar için , Değer Zinciri hakkında en az bir kez işitmek zorunda kalmışlardır. Dahası, muhtemelen bundan bahseden farklı yazarlar okumuşlardır ve sonunda hepsinin onu teorik bir şekilde tanımladıklarını fark ederler, ancak bunun gerçek bir vakaya nasıl uygulanacağını nadiren açıklarlar.
Bu noktada, sevgili okur, büyük olasılıkla, size yalnızca Michael Porter'ın 30 yıldan daha uzun bir süre önce sunduğu grafiğin gösterildiği sonucuna varmışsınızdır ve çok sayıda görevinizde ve işlerinizde sizden istedikleri tek şey, her birinde hangi alanların yer aldığını belirlemektir. Kutu. Bu nedenle, kitaplarda, derslerde ve araştırma makalelerinde bahsedilen bu idari kavramdan nasıl gerçek anlamda yararlanabileceğinizi anlayacağız.
Temel teorik yönleri tanımlama
Şartları ayrı ayrı tanımlayarak başlayalım. İlk olarak, zincir terimi "birbirine bağlanmış öğelerin doğrusal ardışıklığı" anlamına gelir (RAE, 2019). Bir iş bağlamında ele alındığında, bunun bir ürünün üretimi veya bir hizmetin birbirini izleyen bir süreç aracılığıyla gerçekleştirilmesi için bir dizi tesis ve / veya süreç olduğunu söyleyebiliriz.
İkincisi, değer terimi, "ihtiyaçların karşılanması veya refah veya zevk sağlama açısından yararlılık derecesi veya şeylerin yeteneği" anlamına gelir (RAE, 2019). Bir iş bağlamına bakıldığında, kullanıcıların ve müşterilerin ödemeye razı oldukları bir ürün veya hizmete verdikleri önem seviyesi diyebiliriz.
Dolayısıyla, Değer Zincirinin, müşterinin ödediği ihtiyaçları karşılayan bir mal veya hizmet sunmaya yönelik, birbiriyle bağlantılı bir dizi süreç olduğu sonucuna varabiliriz.
Değer zincirinin bileşenlerini anlamak
Michael Porter tarafından tanıtılan genel değer zincirinin grafiğini zaten biliyoruz:
Değer zinciri ve strateji profillerinin analizi
Http://www.atic.cl/cadena-del-valor-analisis-perfiles-la-estrategia/ adresinden alınmıştır
Bu makalenin amacı çizilen kutucukların her birini açıklamak değildir, ancak bazı önermeleri açıklığa kavuşturmak gerekirse:
- Birincil faaliyetler öncelikle dış müşteri için değer yaratmayı amaçlamaktadır Destek faaliyetleri öncelikle iç müşteri için değer yaratmayı amaçlamaktadır Yukarıdaki iki tesisin istisnaları vardır Tüm değer zinciri analizi boyunca marj gözden kaçırılmamalıdır (kazanç)
Şimdi, şirkette değer zinciri analizinin nasıl uygulanacağını açıklamadan önce akılda tutulması gereken çok önemli bir şey, Michael Porter modelinin her bir şirket için geçerli olmamasıdır. Peki Michael Porter yanılıyor mu? Cevap hayır. Değer zinciri grafiği, analiz edilecek her durumun gerçekliğine uyarlanması gereken bir model olarak anlaşılmalıdır. Örneğin, büyük satış hacmine sahip bir fabrika, büyük bir üretim tesisi ve yüzlerce işçi için, kutuların her biri kesinlikle belirli bir alanı veya yönetimi temsil edecektir. Öte yandan, birden fazla işlevi yerine getiren az sayıda çalışanı olan küçük bir şirkette, kutular, bazıları kendine ait ve bazıları dışarıdan sağlanan süreçleri temsil edecektir. Burada önemli olan şey,kutulara düşecek faaliyetlerin her birinden hangi kişinin veya alanın sorumlu olduğunu belirlemektir.
Değer zinciri analizini uygulamak
Aktiviteleri tanımlayın
Yapılması gereken ilk şey, grafiği analiz edilecek şirketin gerçek yapısına uyarlamak, alanları / süreçleri ilgili sıraya koymak ve her kutuda en önemli süreçleri, yani anahtar süreçler olarak da belirtmektir. Birdenbire uzun bir süreç listesi alırsanız, paniğe kapılmamalıyız. Bunu 2-3 kez gözden geçirin ve bazı işlemlerin daha büyük olanların parçası olduğunu göreceksiniz, böylece listeyi daraltacaksınız.
Her aşamada kilit süreçleri belirlemek için özen gösterilmelidir. Bu noktada titiz bir detaya girmeye gerek yok. Önemli olan, ister kendi ister dış kaynaklı olsun, her süreçten sorumlu olanları belirlemektir.
Maliyetleri belirleyin
Maliyet "malları (maliyet unsurları) ve hizmetleri elde etmek, dönüştürmek için ödenmesi gereken parasal miktar olarak ölçülür" (Ortega, nd). Şimdi, maliyeti neyin gider olduğunu ayırt etmeliyiz. Maliyetler kar veya kar üretmeye yönelik olsa da, giderler mal veya hizmeti yönetme ve satma faaliyetiyle bağlantılı olarak geri kazanılamayan kaynaklardır (Altahona, 2009).
Açık kavramlarla, bir sonraki adım, zincirdeki her bağlantıyla ilişkili tüm maliyetleri ve / veya giderleri belirlemektir; yani, grafikteki kutuların her birinin ne kadar parayı temsil ettiği. Bu nokta bir muhasebeci desteği ile yapılmalıdır.
İlk iki noktanın sonunda, aşağıda gösterilene benzer bir grafiğe sahip olmamız gerekir:
Değer zincirinin analizi. Maliyetler
Müşteri değerini belirleyin
Bu adım, müşterilerimizin ürün veya hizmetimiz hakkında ne düşündüğünü tam olarak bilmekten ibarettir. Fiyat, bulunabilirlik, kalite, satış sonrası hizmet vb.'den memnun mu?
Bu amaca ulaşmak için anketler, mülakatlar, odak grupları ve benzerleri gibi teknikler kullanılabilir. Önemli olan müşterilerimizin memnuniyetini hangi yönlerin artırdığını ve hangi yönlerin azalttığını çok iyi tespit edebilmek; yani hangi süreçler değer katıyor ve hangi süreçler değil.
Bu tür bir ölçüm için, bir uzmanın hizmetlerini işe almanız önerilir.
Süreçleri analiz edin ve iyileştirmeleri belirleyin
Bu nokta en karmaşık nokta olabilir, çünkü çoğu zaman süreçleri standartlaştırmak ve kılavuzlar yazmak için duracak "zaman yoktur" veya basitçe "herkes ne yapması gerektiğini bilir". Şirketinizde bu cümleleri duyuyorsanız veya bunları kendiniz ifade ediyorsanız, bu çalışma politikalarının en uygun olup olmadığını düşünmenin zamanı gelmiştir.
Ölçülmeyen şey geliştirilemez. Örneğin, satış kaydı tutmazsam satışlarımın artıp azalmadığını nasıl anlarım, bakım masraflarını takip etmezsem eski üretim makinemin yenisinden daha kullanışlı olup olmadığını nasıl anlarım? Süreçlerinizi standartlaştırmak, yapılacak iyileştirmeleri tespit etmenize yardımcı olacaktır, dahası, hangi değişikliklerin sonuçlarınız üzerinde en büyük olumlu etkiye sahip olabileceğini belirleyebilecek ve böylece çabalarınızı yalnızca gerçekten önemli olan şeylere odaklayabileceksiniz. Fakat şirkette günlük olarak gerçekleştirilen tüm süreçlerden hangisinin müdahale etmem gerektiğini nasıl bileceğim? Cevap basit: Müşteriniz ile ilgili memnuniyetsizlik yaratan cevap.
Fikri daha iyi anlamak için bir örnek verelim. Diyelim ki memnuniyet anketiniz sonucunda ürünün fiyatından ve kalitesinden memnun olduklarını tespit ettiniz, ancak 10 teslimattan 3'ü geç geliyor. Bu sonuçları öğrendikten sonra, fiyatı düşürmenin veya kaliteyi artırmanın bir yolunu bulmanın bir anlamı olmaz, sadece boşuna zaman ve kaynak harcarsınız. Aksine, teslimattaki gecikmelerin nedenini ve hangi alternatif çözümlerin mevcut olduğunu belirlemek gerekecektir.
Ekonomik etkiyi hesaplayın
Daha önce , değer zincirinin analizi boyunca marjın gözden kaçırılmaması gerektiği belirtilmişti. Müşteri değerini artırmak için yaptığımız herhangi bir önlem, kar marjını beklenen marjlar içinde tutmalıdır.
Sevkiyattaki gecikmeler örneğini ele alırsak, sorunun filonun 20 yıldan uzun ömürlü 2 kamyondan oluşması ve dolayısıyla gecikmelere neden olan sürekli arızalara sahip olmasından kaynaklandığını varsayalım. Bununla birlikte, alternatif bir çözüm olarak, bir mal nakliye şirketi ile bir fiyat teklifi yapıldı ve bu fiyat, 23.000 S / S'ye mal olacak ve 10 teslimattan en az 9'unun zamanında ulaşmasını garanti edecek. Daha sonra müşteri memnuniyeti artacak (değer artışı) ve marj% 10'un altına düşmeyecek, bu da değer zincirimizde değişiklik yapmanın mümkün olduğu anlamına geliyor.
Peki, maliyet 28.000 S olsaydı ne olurdu? Marjı 0,3,000 S azalmış olurduk. Pekala, bu noktada iki seçenek var: müşterinin değerini artırmak için marjı biraz azaltmaya istekli olmak veya marjın etkilenmemesi için maliyet veya giderin S /.3,000 oranında azaltılabileceği başka bir süreç aramak..
Sonuçlar
Sevgili okuyucu, bu makaleyi şu kısa sonuçlarla kapatıyoruz:
- Değer zinciri, bir kavram veya grafik değil, bir yönetim aracıdır.Gerçek faydası, her bir bağlantıyı hangi alanların ve / veya süreçlerin oluşturduğunu ve bunların şirketin maliyet yapısına katkısının ne olduğunu belirleyebilmekte yatar. Süreçler ve müşteri memnuniyeti seviyesinin doğru bir şekilde ölçülmesi, müşteri için değeri artırmaya yardımcı olan stratejilerin formüle edilmesine çok yardımcı olacaktır. Marjı beklenenin altına düşüren eylemlerle değeri artırmak tavsiye edilmez.
Gelecekteki bir makalede, değer zincirinin doğru bir analizinden türetilebilecek ana stratejilerden bahsedeceğiz.
kaynakça
D'Alessio, F. (2008). Stratejik Süreç: Bir Yönetim Yaklaşımı. Meksika: Pearson Educación de México SA https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-un-enntación- adresinden alınmıştır.
Altahona, T. (2009). Maliyet Muhasebesi Üzerine Pratik Kitap. Bucaramanga: Araştırma ve Geliştirme Üniversitesi: İşletme Fakültesi. 15 Eylül 2018 tarihinde https://docplayer.es/8433235-Libro-practico-sobre-contabilidad-de-costos-teresa-de-jesus-altahona-quijano.html adresinden erişildi.
David, F. (2003). Stratejik Yönetim Kavramları (9. baskı). Meksika: Pearson Educación de México SA.
Hill, C. ve Jones, G. (2009). Stratejik Yönetim (8. baskı). Mexico DF: Interamericana Editör SA
Ortega, J. (sf). Maliyet Muhasebesi. sl 8 Eylül 2018'de http://app.ute.edu.ec/content/3476-3-7-1-2-12/Libro%20Contabilidad%20de%20Costos.pdf adresinden erişildi.
RAE. (2019). İspanyolca sözlük. Kraliyet İspanyol Akademisi'nden 21 Ocak 2019'da alındı:
