Makale, Küba'daki kadrolarla çalışma sistemi üzerine birkaç yıldır yürütülen bir araştırmanın sonuçlarını ve kuruluşların sonuçlarıyla ilişkisini topluyor.
Çevrenin değişen koşulları ve insan kaynaklarının artan gelişimi tarafından verilen, nitel iyileştirmelere düşük bir odaklanma ile sürekli iyileştirme gerektiren, kuruluşlar için bir güç olarak kabul edilen bir çalışma sistemi için özellikleri ve mevcut politikaları açıklar.
Sonuç olarak teorik bir modeli ve onu uygulamaya koymak için bir çalışma kılavuzunu katılımcı yöntemlerle ve İnsan Kaynakları Yönetimi süreçlerinin uygulanmasıyla yansıtır.
Giriş:
Küba kadrolarının, ekonomik, politik ve sosyal düzen dahil olmak üzere topluma karşı yüksek sorumlulukları vardır. Değerlere dayalı Stratejik Planlama ve Hedeflere Göre Yönetim, Tabloların ve rezervlerin Hazırlanması ve Üstesinden gelinmesi için Ulusal Strateji ve Tablolarla Çalışma Sisteminin (STC) uygulanması gibi çeşitli görevlere sahiptirler. örgütü oluşturan insanlar üzerinde çoğalan etkisini ve pozitif eylemi talep eder. Bu tür sorumluluklara yanıt vermek, kadroların ve çalışma cihazlarının insan kaynakları yönetimi konusundaki temel teknik bilgisini gerekli kılar.
Örgütlerin çalışma biçimleri, teknik titizliği ve tatmin edici sonuçları, kadrolarla çalışma sisteminin işleyiş biçimiyle çok ilgilidir ve bu, kadroların çalışmaları ile temel devlet politikaları arasında tutarlılık gerektirir. Bu gelişmeye katkı sağlamak için tasarlanmış ve uygulanan bir model sunan bu makalenin önerisini oluşturmaktadır.
Geliştirme:
Olguların modellenmesi, farklı disiplinlere uygulanan bilimsel bir uygulama oluşturur ve sosyal araştırmada, çalışmanın nesnesini, ilişkilerini ve bağımlılıklarını grafiksel olarak değerlendirmek için iyi sonuçlarla kullanılır.
Modelin teorik temelini incelerken, araştırmalarıyla insan kaynakları çalışmasını zenginleştiren farklı yazarlar tarafından detaylandırılanlar, aralarında Chiavenato (1988), Heneman ve ark. diğerleri (1989), Werther & Davis (1991), Harper & Lynch (1992), Ivancevich (1992), Beer et. al (1992), Fransızca (1994), Domínguez Machuca (1996).
Panel Yönetim Modeli (Linares, 1999), ilk versiyonunda, panele ve rezervler segmentine İKY süreçlerini uygulamak için geliştirilmiştir.
Şirket yönetiminin durum projeksiyonları gibi Stratejik Planlama ve DPO'ya dayanan bir teşhisin özel gereksinimlerini dikkate aldı. İnsan kaynakları yönetimi akışına bütüncül bir yaklaşımı vardır, dikkate alınan segmentin değerleri ve yetkinlikleri ile ilişkilendirilir ve uygun teknik unsurları sunar.
Kavramı, kuruluşların kadroları tarafından yönetilen, "karar verme sürecine yön vermek için oluşturulmuş önceden belirlenmiş bir rehber" oluşturan belirli politikaların (Mondy, 1997) tasarımıyla desteklenen sürekli bir öğrenme süreci olarak geliştirilmiştir. sosyal hedefler temelinde davamız.
İncelenen bazı İKY modellerinin içerikleri ve bunların Panel Yönetim Modeli için temel teşkil eden temel unsurları aşağıda vurgulanmıştır.
| MODEL | ANAHTAR ELEMANLAR |
| Chiavenato | Birbirine bağımlı sistem, durumsal yaklaşım |
| Heneman | Strateji, beklenmedik durumlar, iş tasarımı |
| Werter ve David | Birbirine bağımlı sistem (Yönetim) |
| Harper ve Lynch | Strateji, kültür, politikalar ve hedeflerle ifade edilen temel faaliyetler. |
| Ivancevich | Örgütsel etkinlik. İş tasarımı- iç-dış analiz |
| bira | Strateji ve iş felsefesi - durumsal faktörler - görev teknolojisi. İç-dış analiz |
| Fransızca | İdari süreçler |
| CIDEC | Strateji ve kültür, politikalar ve hedefler |
| Dominguez Machuca | Birbiriyle ilişkili süreçler, dış analiz |
Tablo No. 2 İncelenen bazı İKY Modellerinin temel unsurları.
Bira, Stratejik Planlama ve Hedeflere Göre Yönetim Programlarının uygulanmasına göre ayarlanan stratejik unsura önemli bir ağırlık vermektedir.
Bu nedenler, onu analiz için temel almamıza neden oldu. Modelin merkezi, dört İKY politikasının bir sistemi olarak etkileşim ve uyumdur: çalışan etkisi, insan kaynakları akışı, iş sistemleri ve ödül sistemleri.
Uygulanan Model, başlangıç noktası olarak, Küba organizasyonlarının koşullarına uyarlanmış İnsan Kaynakları Yönetiminin bileşenleri de dahil olmak üzere stratejik tasarıma sahiptir.
Uygulama prosedüründe, öğretme-öğrenme yaklaşımı, hem kişisel hem de örgütsel düzende ilgili bir şekilde yansıtılır (Senge, 1994; Rodríguez, 1999; Ulusal Strateji, 1999; değiştirilmiş Ulusal Strateji, 2004)
İlgili organizasyonlarda kadroların tüm ufku için kasıtlı örnekler kullanıldı: bir Şirket ve bölgesel bağımlılıklarının% 70'i; bir İşadamları Derneği, Merkezi Devlet İdaresinin iki Organları ve İl İdare Konseyi.
STC için bu temel faktörler, Yönetim Kurulları ile grup dinamiklerinin uygulanması ve seçilen Bakanlık ve kurumlarda farklı seviyelerdeki kadrolarla yapılan toplantılarla elde edildi.
STC ile bağlantılı bir devlet karakteriyle oluşturulan politikalar analiz edildi ve grup dinamiklerinde güçlü yönler olarak kabul edildi: Stratejik Planlama, Etik Kurallar ve Tabloların Hazırlanması ve Üstesinden Gelmek için Ulusal Strateji.
İKY alt sistemlerinin analizinden türetilen belirli politikaları ana devlet politikalarıyla ve STC ile ilişkilendirmek için, organizasyonun iç ve dış unsurlarının bir parçası olarak mevcut olanlar arasında en önemli faktörleri tanımlamak gerekliydi.
Temel süreçler ve faaliyetler kavramlarına dayanarak, her bir alt sistemle ilgili tüm unsurları listeleyerek - bazen tekrarlanan, sistemik bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı yeniden teyit ederek - seçime başlandı ve ardından ağırlıklı oylama yoluyla faktörlerin tanımına ulaşıldı. Tablo 3'te görünen anahtar. Bu, STC'nin başarısı için belirleyiciler olarak kabul edilen unsurlara dikkat çekilmesine izin verdi. Modelin grafik tasarımında, onları oluşturan alt sistemle ilişkili anahtar faktörler ortaya çıkar.
Kilit faaliyetlerin azaltılmasının son aşaması, Delphi Metodu'nun seçilen 19 uzmana turlar halinde uygulanmasıyla gerçekleştirildi. Uzmanların seçimi aşağıdaki parametreleri dikkate aldı:
- Süre: beş yıldan fazla Faaliyet: kadro faaliyetiyle bağlantılı bir kadro, kadro bölge görevlisi veya öğretim kadrosu olarak çalışma Üniversite eğitiminin seviyesi.
| SPESİFİK POLİTİKALAR | ANAHTAR FAKTÖRLER | İLGİLİ BAŞLICA DEVLET POLİTİKALARI |
| Etki Alt Sistemi | Liderlik Yöntemleri ve stilleri | Stratejik Planlama Etik Kuralları. |
| GRH-Seçimli Akış Alt Sistemi
-Eğitim -Değerlendirme |
yeterlilikler Motivasyon
Liderlik |
Stratejik Planlama Ulusal Hazırlık Stratejisi.
Etik kuralları |
| Teknik Alt Sistem | Eğitim Yetkinlikleri | Stratejik Planlama Ulusal Hazırlık Stratejisi. |
| Stimülasyon Alt Sistemi | Motivasyon Eğitimi | Stratejik Planlama Ulusal Hazırlık Stratejisi |
Tablo 3. Belirli Politikaların Ana Devlet Politikaları ile İlişkisi. 1997'den 2005'e kadar uygulamalı araştırmanın sonucu ve PNCT'nin Yönetimin İyileştirilmesi ve Tablolarla Çalışma sonuçlarında toplandı.
Modelin tasarımı, Álvarez Blanco'nun (1998) önerisini takip ederek şunları içerir: Öncüller, Hedefler, İlkeler, Uyaranlar (Girdiler) ve Çıktılar (Yanıtlar)
1. Modelin uygulanmasına yönelik tesisler.
Stratejik Planlama ve DPO Uygulaması
Yönetim Kurullarıyla Çalışma için Yönetimin tüm düzeylerde bir yönetim işlevi olarak tanımı.
Tüm kadroların eğitim için görevlendirilmesi - eylem.
Tesisleri değerlendirirken, herhangi birinin ihlal edildiği durumla yüzleşmek mümkündür; bu durumda kuruluş, öncül olarak gözlemlenmesi gereken hususlar üzerinde eşzamanlı olarak hareket ettiği sürece modeli uygulamaya başlayabilir.
2. Modelin Hedefleri.
Tablolarla Çalışma ile ilgili olarak kuruluşların sunduğu durumu teşhis edin.
Ana Durum Politikalarına dayalı olarak, Tabloların Çalışma Sisteminin sürekli iyileştirilmesine izin veren kuruluşlar için özel politikalar tanımlayın.
Tablolarla Çalışma Sisteminin uygulanmasında iyileştirmeyi teşvik eden insan kaynakları ve diğerlerinde eğitim eylemlerini belirleyin.
Çalışmanın iyileştirme sonuçlarını tablolarla doğrulayın.
3. Modeli destekleyen ilkeler.
Bütünlük: Bütünleştirici bir yaklaşımla, belirli bağımsız işlevlerin ötesinde, kuruluşun sonuçlarını etkileyen farklı aktörler açısından bir etkiye neden olabilecek farklı nedenlerin anlaşılmasını teşvik etmek.
- Tutarlılık: Hedeflere ulaşmak için çeşitli eylemler ve politikalar arasındaki bağlantıların analizini kolaylaştırın.Öğrenme: Bilgi, beceri ve tutumlar üreterek kadroların ve kuruluşların davranışlarını değiştiren eylemler gerçekleştirme ve bunların Hedeflere ulaşılması Esneklik: Uygulamanın her bir kuruluşun özelliklerine ve koşullarına uyum sağlamasına izin verin.
4. Biletler
Kadro ve yedekler ile teşkilatın genel ve gelişme özellikleri.
5. Kalkışlar.
Kuruluşların özelliklerini dikkate alan tablolarla çalışmak için özel politikalar.
Becerilerin edinilmesi ve / veya geliştirilmesi.
Kılavuz belge ve uygulama prosedürleri.
Panel Yönetim Modeli, Küba kuruluşlarında Panellerle Çalışma Sisteminin uygulanması için, temel bileşenlerini ve yönetim belgelerini açıklamak için grafik biçiminde ifade edilen bir çözüm oluşturmaktadır (18).
Kaynak: Panel Yönetim Modeli Tasarım Araştırma Raporu.
Modelin grafik temsilinde, tabloların akışı - İnsan Kaynakları içinde incelenen bir bölüm olarak - organizasyondaki hareketlerini bir gelişim duygusuyla yönettiği için merkezi konumu işgal eder.
Önceki araştırmada, bu akış sistemini diğer sistemlerle birleştiren ilgili üç husus tanımlanmış ve bunlar: yeterlilikler, motivasyon ve liderlik.
Yeterlilikler, seçim, eğitim ve performans değerlendirmesi için zorunlu bir referans modeli olduklarından, kadro akışına verilen desteğin omurgasını oluşturur; Bu, içinde tanımlanmaları gereken Teknik Sistem politikalarının ortak unsurudur.
Bu süreçle ilgili özel politika, kadroların Etkisi ile ortak bir yan, liderlik yoluyla etkileşir (gerçekleştirilen analizin derinliğine bağlı olarak referans gücü, liderliğin kendisi ve örneklilik ile ilişkilendirilebilir). Belli yöntem ve stillerin varlığı, seçim, eğitim, değerlendirme açısından ne yapılacağına ilişkin tanımları şartlandıracaktır.
Üçüncü taraf, ödüllendirmeye yönelik sorgulamanın bir parçası olan, kadroları harekete geçiren ve performanslarını etkileyen ihtiyaç ve tercihlerin neler olduğunu bilmeyi sağlayan Teşvik Sistemleri Politikaları ile bir temas noktası olarak motivasyona sahiptir.
Modelin bileşen öğeleri bir kez ayarlandıktan sonra, işleyişlerini kontrol etmek çok önemliydi, bu nedenle uygulama prosedürü geliştirildi ve bu prosedür bir Çalışma Kılavuzunda derlendi:
1. Önerilen Kurul Yönetim Modelinin uygulanması için eylemlerin sırasını ve tekniklerin uygulanmasını açıklayın.
2. STC'nin uygulanmasını ve uyumluluğunu, iç kontrol ve gözetiminin değerlendirilmesi yoluyla kuruma yönelik riskleri ve insan hatalarını ve hataları önleyerek kolaylaştırın.
Kılavuzun faydası, öncelikle Stratejik Planlama ile ifade edilen İnsan Kaynakları Yönetimi sürecindeki analizi destekleyen, Masalı Çalışma Sisteminin (STC) işleyiş seviyesini bilmeyi amaçlayan uygulama prosedürü ile verilmektedir.
Yürütme sırasına göre, stratejik tasarım ve kadrolarla çalışmak için belirli politikaların tanımlanması yoluyla kadroların ve her kademedeki personelin bağlılığını oluşturan katılımcı ve ekip çalışması süreçlerini teşvik eder..
Belirli bir organizasyonun kadroları için gerekli yetkinliklerin yanı sıra, bir eğilim olarak en çok kullanılan yaklaşımlardan birine yönelik olan bunlarla ilişkili davranışların, hedeflere ulaşmak için pozisyonların gereksinimlerini tanımlamayı mümkün kılar. örgütün ve yürütmeden sorumlu kadroların.
Prosedürün uygulanması, ihtiyaçlara dayalı eğitim eylemleri üretir, bu da kadronun kendi ve işbirlikçilerinin öğrenmesi için sorumluluğunu kolaylaştırır ve güçlendirir. Bu anlamda, resmi ve gayri resmi eğitim eylemleri dikkate alınacaktır.
STC'nin organizasyonun Stratejik Planlaması ile uyumlu olarak uygulanmasını ve buna dayalı eğitim planlarının geliştirilmesini kolaylaştırır.
Hedeflerin yerine getirilmesinde yansıyan, yönetim çalışmasının yerine getirilmesini sağlamak için kadroların yetkinliklerin, liderliğin ve motivasyonun önemi üzerine yansımasını oluşturur. Ve bunun için kalıcı iletişim alanları yaratma ihtiyacını gösterir.
Süreç yaklaşımına ve proaktif eyleme yönelik bir düşünce yönelimini teşvik eder, böylece politikalara uyum analizi, sürekli iyileştirmeye dayalı olarak gözlemlenen arızaların tespit edilmesine ve düzeltilmesine olanak tanır.
Hazırlanan Çalışma Kılavuzunun kapsamı, prosedür Merkezi Devlet İdare Organlarına, bunların şirket ve kuruluşlarına, İdare Konseylerine ve bunların her düzeydeki bağımlılıklarına uygulanabilir olduğu için geniştir.
Prosedür, tabloların ve rezervlerin dahil olduğu organizasyonun tüm alanlarını kapsar ve yalnızca İnsan Kaynakları yöneticilerinin sorumluluğunda değildir, daha ziyade üst yönetimden tüm işlere yönelik dürtü gerektirir.
Kılavuzun yararları ve içeriği aşağıda açıklanmıştır.
Başvurunun ve kontrol mekanizmalarının değerlendirilmesi, STC'nin doğru bir şekilde uygulanıp uygulanmadığını bilmeye ve kuruluşun hedeflerinin kadroların ve yedeklerinin rolünden yerine getirilmesini garanti altına alacak uygun önlemlerin alınmasına izin verir.
Kılavuz, her bir eylemi ve sırasını yürütmek için yönergeler sağlar ve bilgi, terim ve tanımların elde edilmesine yönelik tekliflerin yanı sıra, kullanılması, referans olarak alınması veya kullanılması amacıyla belirli kuruluşlar için tasarlanmış araçların uygulanmasına ilişkin bir örnek sunar. her kuruluşun koşullarına ve gereksinimlerine uyarlanmıştır.
Prosedür kavramı grafiksel olarak gösterilir, sırasıyla organizasyonun Stratejik Planlaması ile ilgili eylemlerin sırası kaydedilir, genel olarak insan kaynaklarının çalışmaları ve özel olarak bir parçası ve titizlikle yansıtılmalıdır. resimli olan.
| AŞAMALARI | ADIMLAR VEYA EYLEMLER. | |
| I. Lise | Planlama | 1. Araştırma ekibinin ilk konferansı. |
| 2. Uygulama Ekibinin Entegrasyonu. | ||
| 3. Uygulama Ekibinin Eğitimi. | ||
| II. Uygulama | organizasyon | 4. Teşhis |
| a) Akış (Seçim, Eğitim ve Değerlendirme) | ||
| b) İş (Yetkinliklere göre) | ||
| c) Etki (Liderlik aracılığıyla) | ||
| d) Uyarım (Motivasyona ulaşmak için) | ||
| 5. Organizasyonun hedefleri ve stratejileri ile eklemlenme. | ||
| 6. STC'nin belirli politikalarının ve stratejilerinin tasarımı. | ||
| Kontrol | 7. Değerlendirme. |
Tablo 4. Yönetim işlevleriyle ilişkili Prosedürün ve aşamalarının genel açıklaması. Kaynak: MA Linares araştırma sonuçlarına dayanmaktadır.
Grafik 1. İş Yönetim Modelinin Tablolarla Uygulanması İçin Hazırlık Aşaması. Kaynak: MA Linares araştırma sonuçlarına dayanmaktadır.
Adım 1. Araştırma ekibinin ilk konferansı.
Eylemler, prosedürü taraf kadrolarına açıklamak için bir Konferansın geliştirilmesiyle başlar. Bu ders, Genelkurmay Başkanı, İnsan Kaynakları veya bu kılavuza göre hazırlanmış başka bir görevli meslektaş tarafından verilecektir. Ayrıca Uygulama Ekibi üyelerine verilecek olan Eğitim Programının sunumu yapılır.
Adım 2. Uygulama ekibinin entegrasyonu ve kuruluşun uzmanlarını modelle çalışma konusunda eğitmek için seçilmesi.
STC'nin işlevsel olarak yürütülmesinden sorumlu olan kuruluşun Personel Direktörü veya İnsan Kaynakları, Prosedür Uygulama Ekibinin entegrasyonu için öneriyi organizasyonun Müdürüne sunacaktır.
Organizasyonun sahip olduğu kadro sayısına bağlı olarak, 5 ile 8 üye arasında değişen takımın büyüklüğü olacaktır. Organizasyonunu ve koordinasyonunu kolaylaştırmak için daha yüksek bir sayı tavsiye edilmez.
Adım 3. Uygulama Ekibinin Eğitimi.
Uygulama Örneğinde açıklanan eylem eğitimi yöntemi kullanılarak dört konferanslık bir Program (3 saat / konferans) ve bir atölye çalışması (4 saat) verilerek eğitim garanti edilir.
Bu husus, sadece bilgi toplamak için kullanılacak araştırma araçlarının yönetimi açısından değil, aynı zamanda uygulama için izlenecek süreç boyunca da önemlidir.
En fazla sayıda insan, uzman ve uzman dahil edilmeli ve hedeflere bağlılık, çalışma yöntemlerinde ustalık, planlanan son tarihlere uygunluk vb. Sağlanmalıdır.
Uygulama ekibinin, uygulanacak araçlara ve tekniklere ve iletişim ve katılımı sağlamak için yararlı olanlara hakim olması esastır. Şu anda her üyenin ihtiyaçları farklılaşacak ve buna göre ilerleyeceğiz.
Katılımcıların tüm endişeleri ayrıntılı olarak açıklığa kavuşturulmalı, ayrıca organizasyonlarının veya diğerlerinin çalışmayı zenginleştirebilecek özelliklerinin bilgisinden doğan önerileri toplamalıdır.
Grafik 2. İş Yönetimi Prosedürünün Tablolarla Uygulama Aşaması. Kaynak: MA Linares. Araştırma sonuçlarından.
Adım 4. Çalışmanın resimlerle teşhisi.
Bu kılavuzun ortaya çıkmasına neden olan modelin uygulanması için öncül olarak ilan edildiklerini unutmayın:
Stratejik Planlama ve Yönetimin, stratejik gelişim kavramı olarak değerlere dayalı Hedeflere Göre Uygulanması.
Yönetimin tüm düzeylerde bir yönetim işlevi olarak Kurullarla çalışmak için tanımı.
Tüm kadroların eğitim için görevlendirilmesi - eylem.
Teşhisten ve organizasyonun stratejik projeksiyonundan ayrıntılandırılan spesifik politikaların etkinliği, Tablolar ile yapılan işin Teşhisine geri bildirim yoluyla doğrulanabilir.
Adım 5. Organizasyonun Hedef ve Stratejilerinin Beyannamesi ile Eklem.
Tanıda elde edilen sonuçlar, organizasyonun Hedefleri ile ifade edilmelidir. Bu şu şekilde gerçekleştirilir:
1. Kuruluşun hedef ve stratejilerinin içeriğini bilmelisiniz.
2. Hedefler, onlara ulaşmak için somut eylemlere bölünmüştür. Bu noktada şunlara ihtiyaç vardır:
3. Teşhisin sonuçları alınır ve KTS'nin amaçların gerçekleştirilmesini destekleyebilecek veya etkileyebilecek yönleri açıklanır.
- Eğitim eylemleriyle çözülebilecek tüm bu yönlerin ayrıntılı bir analizi yapılmalıdır.
Bu adım, Tabloların ve Rezervlerin Hazırlanması ve Üstesinden Gelme Stratejisinin stratejik hedeflere dayalı olmasına ve aynı şekilde uyumu destekleyen eğitim için Yıllık Eylem Planını garanti eden operasyonel eylemlere yol açan bir unsur olarak hizmet eder. o dönem için hedeflerin.
Adım 6. Tablolarla İş Sistemi için belirli Politikaları tanımlayın.
STC'nin teşhisi konulduktan sonra, bu segment için belirli insan kaynakları politikalarının içeriği, akış, çalışma, katılım ve etki ve teşvik alt sistemlerine karşılık gelenleri açıklayarak tanımlanacaktır. Mevcut politikaların analizi ve hedeflere ulaşmak için gerekli olan iyileştirme önerisi, yeniden formülasyonun gerekli olması durumunda gerçekleştirilir.
Adım 7. İş Sistemi Politikalarının Tablolarla Değerlendirilmesi.
Politikalar, bir kez ilan edildikten sonra anlaşılmaları ve sıkı bir şekilde uygulanmaları için belirsizlik olmaksızın açıkça ifade edilmelidir.
Bunlar şu şekilde değerlendirilebilir: Bağlılık, Yetkinlik ve Tutarlılık ve her durum için içerik ve doğrulama araçları, bu amaç için tasarlanmış araçlarla açıklanır.
Analizin ana amacı, stratejik plan olmadan yapılamayacağı açık olan operasyonel plandaydı, bu nedenle, aşağıdaki tabloda fayda ve maliyet analizi bu bakış açısıyla sunulmuştur:
| ANALİZ ÇİZİMLERİNDE ELDE EDİLEN SONUÇLAR | |
| STRATEJİK | OPERASYONEL |
| 1. Stratejik Planlama süreçlerinin gelişimi, çoğunlukla Merkezi Devlet İdare Organları ve Yönetim Kurulları tarafından, kadrolarla yapılan çalışmanın stratejik yaklaşımı için fırsat oluşturan yönetim çalışmalarına katkı olarak kabul edilmektedir. | 1. Tablolarla Çalışma Sisteminin uygulanması ve iyileştirilmesi için pratik kılavuz |
| 2. Prosedürün uygulanması, detaylı bir teşhis ve İnsan Kaynakları Yönetimi alt sistemleri için belirli politikaların tanımlanması yoluyla, Stratejik Planlamanın ve Çalışma Sisteminin yönetim belgelerinin Tablolarla ifade edilmesini kolaylaştırır. | 2. Tablolarla Çalışma Sisteminin uygulanması ve iyileştirilmesi için İKY araçlarının teknik destek olarak kullanılmasını örnekleyen ve kolaylaştıran yöntemler ve teknikler bütünü. |
| 3. Uygulamadaki tüm kadroları ve çekinceleri meşgul edin. | 3. Stratejik Planlama ile ilişkili teknik olarak tartışılan bir teşhis prosedürünün uygulanması. |
| 4. İKY konularında bazı kadro ve kadro görevlilerinin hazırlık düzeyindeki yetersizliklerin tespiti. | 4. Stratejik Planlamaya katkılarını kolaylaştıran, organizasyonlarda özel ihtiyaç planlarına alınan kadroların çalışmaları için ve kadrolarla birlikte politikaların tanımlanması. |
| 5. Bu konuyla ilgili gelecekteki araştırmalar için metodolojik bir referans oluşturur. | 5. Eğitim eylemi amacıyla yönetim eylemlerinin kullanılması |
| 6. İKY ile ilgili konularda eğitim için yatırım. | |
| 7. Örgütsel öğrenme |
Tablo 5. Stratejik ve operasyonel seviyelerde sonuçların özeti. Kaynak: MA Linares, Projelerin Yönetici Araştırma Raporları "İKY içindeki Tabloların işlenmesi ve bunun kuruluşların sonuçlarıyla bağlantısı (2001) ve Tabloların Yönetim Modelinin Yönetim ve Uygulama Prosedürü (2006).
Sonuç:
Panellerle Çalışma Yönetiminin iyileştirilmesine katkıda bulunan bir Prosedürü uygulama Kılavuzu, her tür organizasyon için geçerlidir ve bir eğitim ve iletişim sürecine organizasyonların tüm panellerini ve rezervlerini dahil eder.
Kılavuzun uygulanmasında oluşturulan iletişim alanları ve eğitim-eylem süreçleri kişisel ve sosyal becerilerin gelişimini geliştirir.
Uygulamalara katılan kişiler, iş için olumlu manevi etkiler olarak doğrulamaktadır: herkesin yönetime katılımı, sorunların çözümüne yönelik farkındalık, kalitenin iyileştirilmesi, işin özünü takdir etme ve insan ilişkilerinde iyileşme.
Prosedürün uygulanması, İKY alt sistemleri için detaylı bir teşhis ve belirli politikaların tanımlanması yoluyla Stratejik Planlamanın ve Çalışma Sisteminin yönetim belgelerinin Tablolarla ifade edilmesini kolaylaştırır.
Sunulan pratik uygulama yöntem ve tekniklerinin bütünü, Tablolarla Çalışma Sisteminin uygulanması ve iyileştirilmesi için teknik destek olarak İKY araçlarının kullanımını kolaylaştırır.
İKY konularında kadroların ve kadro görevlilerinin hazırlık düzeyi hala yetersizdir.
Tüm organizasyonlarda kadroların çalışmasına yönelik politikalar özel ihtiyaç planlarına alınabilir, bu da Stratejik Planlamaya katkılarını kolaylaştırır.
tavsiyeler
1) Bu sonucu, Merkezi Devlet İdare Organları ve Yönetim Kurullarının kadro ve yedeklerinin oluşum süreçlerine dahil edin.
2) Bu sonucun kuruluşlarda uygulanmasında sürekli iyileştirme odağı altında uygulama sürecini sürdürün.
3) Yayınlar ve etkinlikler aracılığıyla sunulan sonuçları yayınlayın.
kaynakça
1. Aguirre de Lázaro, E. (1979). Kadro değerlendirme aracı. Gelişmesi. Küba Sağlık İdaresi Dergisi. Cilt 5 No. 2 s 91-106
2. Alhama Belamaric, R. (2003) İnsan Kaynakları Yönetimi. Gelişme. Küba'da güncel ve gelecek. http: //www.gestiopolis.com
3. Alvarez del Blanco, R (1998) KOBİ'lerde toplam kalite için sinerjik model, Alta Dirección Dergisi, No. 197. İspanya.
4. Bira, Michael ve diğerleri (1990); İnsan Kaynakları Müdürlüğü; Harvard Business School, CECSA'dan Teknikler.
5. Bennis. W (2000) Liderliğin sonu. Harvard DEUSTO Business Review. No.95
6. Pekala, E. (1998). Günümüz rekabetinde stratejik bir anahtar olarak Somut Olmayan Sermaye. Ekonomi Çalışmaları Bülteni. Cilt LIII. 164 (Ağustos). s. 205-229.
7. Cuesta Santos, A. (1997). İnsan Kaynakları Yönetim Teknolojisi. ISPJAE sürümleri. Havana City, Küba.
8. Chiavenato, Idalberto. İnsan kaynakları yönetimi. Meksika, 1988
9. Devlet ve Hükümet Meydanlarının Hazırlanması ve İyileştirilmesi için Ulusal Strateji (2004) Bakanlar Konseyi Yürütme Komitesi. Küba.
10. Fiol, M. (1995) Öğretme-öğrenme süreci. Avrupa İşletme ve Yönetim Diploması.
11. Fransızca, Wendell L. (1993). Personel Yönetimi: İnsan Kaynakları süreçlerinin geliştirilmesi. Editör Limusa Noriega Editörler. Meksika.
12. Henneman, HG ve diğerleri Kişisel / İnsan Kaynakları Yönetimi. Homewood. Irwin. 1989.
13. Ivancevich JR vd. Yönetim, kalite ve rekabetçilik. Mc Graw Hill. Meksika. 1996.
14. Linares Borrell, MA (1999) UNECA Corporation Kurulları için HRM Modeli. Yüksek Lisans Tezi. Endüstri Mühendisliği Bölümü. ISPJAE. Küba.
15. Linares Borrell, MA (2000) İnsan Kaynakları Yönetimi Tablolarda nasıl çalışır? Yıl IV. No.2. Yönetim Broşürleri. CCED, AY. Havana şehri. Küba.
16. Linares Borrell, MA (1992) Üretken faaliyette bazı örgütsel faktörlerin etkisi. Önerilen bir çözüm. Endüstri Mühendisliği Dergisi, Cilt XIII, No. 2, 1992. ISPJAE. Havana City, Küba.
17. Linares Borrell, MA (1998) Hedeflere Göre Yönetim Yöntemlerinin Uygulanması. Hedeflere uygunluğun Kontrol Yöntemleri. İzleme ve değerlendirme. Hafif baskı broşürü. SOR.
18. Linares Borrell, UNECA Corporation kadroları için GRH'nin MA Modeli. Yüksek Lisans Tezi. ISPJAE. 1998.
19. Malaret, J. (2004) İnsanları stratejik coşkuyla yönetme sanatı ve bilimi. Ed. Madrid.
20. Marr, R. ve Garcia Echeverría, S. (1997). Kurumsal İnsan Kaynakları Departmanı. Baskılar Díaz de Santos, SAMadrid. İspanya.
21. Menguzato M ve Renau (1995) J. Şirketin stratejik yönü. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. SPI (427 pp). Ed. Ariel Económica. Madrid.
22. Nogueira Rivera, D. vd. Al. (2004). İşletme Yönetimi Kontrolünün Temelleri. Ed. İnsanlar ve Eğitim. Havana şehri.
23. Pérez Betancourt, A. ve Díaz Llorca, C. (2000). Her Kübalı işadamının bilmesi gerekenler. Ed. Sosyal Bilimler. Havana, Küba (266p).
