Kraliyet İspanyol Akademisine göre, kelime değişimi geç Latince "cambium" dan ve bu da Fransız "cambion" dan geliyor. Dolayısıyla değişim, kendimizi farklı bir duruma yerleştirmek için belirli bir durumu bıraktığımız bir eylem veya süreç olacaktır.
Değişimden bahsetmek, kaçınılmaz olarak bizi insanlığın kökenine götürür, aslında "evrim" terimini değişimin eşanlamlısı olarak görebiliriz. 18. yüzyılda "Organizasyonlarla ilgili düşünceler" adlı çalışmasında "evrim" terimini, zaman içinde meydana gelen dönüşümler veya değişimler kümesi olarak tanımlayan İsviçreli biyolog Charles Bonnet'e sormak ilginç olacaktır. Dünyada var olan yaşam formlarının çeşitliliği ya da her halükarda neden olmasın, Charles Darwin'in görüşünü bilmek ilginç olurdu.
Eh, insanın ve yaşamın tüm evrimsel yolundaki önemine rağmen, değişimin en eski felsefi yansımalara rehberlik etmesine rağmen, herhangi bir organizasyonun istikrarında ve kalıcılığında önemli bir değişken olarak görünüşü nispeten yenidir..
Değişim süreçlerinin işlediği çok çeşitli durumlar sayesinde, terimin doğru anlamının ve eylem kapsamının formüle edilmesi devasa bir görev haline geldi, aslında Rickards bize şunu söylüyor: “Çağdaş bir metin yok değişim yönetimi alanını ikna edici bir şekilde çözdü ”.
Buna rağmen, yüksek düzeyde rekabetin, küreselleşmenin ve yeni teknolojilerin ortaya çıkmasının, organizasyonlarda ve bununla birlikte yenilenme süreçlerinde buna karşılık gelen bir değişikliği gerektiren birçok faktörden yalnızca üçü olmasını sağlayabiliriz. süreçlerin sürekli iyileştirilmesine ve kalıcı yeniliğe dayanırlar.
Yeni rakipler, sermaye seferberliği, insan yeteneğini elde tutmanın zorluğu, değişen teknolojiler ve ekonomik, politik ve sosyo-politik ortam, organizasyondan sorumlu kişileri dikkatli ve hazırlıklı olmaya zorlayan unsurlardan sadece birkaçıdır. Organizasyonunuzun sürekli ve kalıcı yenilenmesini sağlamak için çalışanlarınızı motive etmek için gerekli yeteneği unutmadan değiştirin.
Kısacası, değişim yönetiminden ne anlıyoruz? Cevaplamak için, en yaygın kullanılan tanıma güveneceğim, bu da önemli değişikliklerin düzgün bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için kullanılan bir dizi süreç olmasını sağlar. Organizasyonel değişiklikler amacıyla düzenli, kontrollü ve sistematik.
Mükemmel, ancak mutlaka yanıtlamamız gereken tek soru bu değil:
Önerilen Değişikliğin seviyesi nedir?:
İdeolojik (vizyon ve misyon)
Organizasyonel (yönetim? Organizasyon yapısı?)
- Süreç düzeyinde Proje düzeyinde Hizmet düzeyinde mi?
Değişim ihtiyacını kim formüle ediyor?
Önerilen değişikliğe kim yetki veriyor?
Önerilen Değişiklik Stratejik Planlama ile uyumlu mu?
Organizasyon üzerindeki etkisi nedir?
Kullanılacak değişim modelini önermek için Örgütün Örgütsel ve Psikolojik İklimi akılda tutulmuş mu?
Söz konusu Değişikliğin uygulanması için gerekli bütçeye sahip miyiz?
Söz konusu Değişikliğin uygulanmasını izlemek ve kontrol etmekten kim sorumlu olacak?
Organizasyonel bloklar (şirketin organizasyon birimleri, "Yönetimler") tarafından ayırt edilen organizasyondaki farklı hiyerarşik seviyelerde önerilen Değişikliği yapılandırdık ve planladık mı?
Hem hiyerarşik seviyelerde hem de şirketin farklı organizasyon birimlerinde bir risk analizi var mı?
Söz konusu Değişikliğin kuruluşun çevresi (dış kullanıcı, topluluk, çevre) üzerindeki etkisi nedir?
Önerilen Değişikliğin tasarımı ve uygulanması için beklenen süre nedir?
İnsan Yönetiminin rolü nedir?
Değişim Yönetiminin rolü nedir?
Yönetici, Müdür ve süpervizör seviyesinin rolü nedir?
Dışarıdan yardım gerekli mi (olası işe alma)?
Kısacası, bunlar, daha birçok soruyla birlikte, organizasyondaki bir Değişiklikten bahsederken masaya konulması gereken değişkenler bloğunu oluşturur, aksi takdirde çok değerli bir şeyle oynar ve deneyler yaparız: refah, şirketimizin fiziksel, ekonomik, organizasyonel ve psikolojik.
Konuyla ilgili özel literatürde, değişim süreçlerini incelemek için bazı modeller buluyoruz, ancak sonraki makalelerde sadece en yaygın dört tanesi tanımlanacak:
• KURT LEWIN modeli
• GREINER modeli
• ALBRECHT modeli ("J" eğrisi)
• ADKAR modeli
KURT LEWIN'in modeli
İlk ve en iyi bilinen değişim modellerinden biri, modern Sosyal Psikolojinin kurucusu olarak tanınan Alman-Amerikan sosyal psikolog ve filozof Kurt Lewin (1890-1947) tarafından geliştirilmiştir.
Model aynı zamanda üç aşamalı model olarak da bilinir: çözme, değiştirme ve tekrar dondurma.
Stoner, Freeman ve Gilbert'e göre bu model daha sonra Dr.Edgar Schein (1928 doğumlu ve şu anda Cambridge, Massachusetts'te yaşayan bir sosyal psikolog, yazar, öğretmen ve danışman) tarafından mükemmelleştirildi.
1. Defrost: Harekete geçen kuvvetlerin azaltılmasına dayalı olarak grubun gerginliğini azaltmaya çalışmaktan ibarettir. Bu aşama, örgütü mevcut davranış düzeyinde tutan güçlerin azaltılmasını içerir. Schein ekledi: Onay eksikliği acı ve rahatsızlık yaratır, suçluluk ve kaygıya neden olur ve bu da kişiyi değişmeye motive eder.
Çözülme, değişiklik ihtiyacının kişi, grup veya kuruluş tarafından kolayca görülebilecek ve kabul edilebilecek kadar belirgin hale getirilmesini içerir.
2. Değiştir veya hareket et: Yeni seviyeye geçme (çatışma çözümü). Araya giren kuvvetler azaldığında, başka bir seviyeye doğru bir hareket olur. Bu aşama, yeni değerler, alışkanlıklar, davranışlar ve tutumlar geliştirmek anlamına gelen davranış kalıpları ve alışkanlıklarla ilgili olarak organizasyon içinde yeni bir duruma veya yeni bir düzeye geçmekten oluşur. Schein ekledi: kişi bilişsel bir yeniden yapılanma sürecinden geçiyor.
Değişim, yeni tutumlar, değerler ve davranışlar keşfetmeyi ve benimsemeyi içerir. Özel bir değişim temsilcisi, süreç boyunca bireylere, gruplara veya tüm kuruma rehberlik eder. Değişim ajanı, bu süre zarfında, tanımlama ve içselleştirme süreçleri aracılığıyla yeni değerleri, tutumları ve davranışları teşvik edecektir. Organizasyon üyeleri, sonuçlar için etkililiklerini aldıklarında temsilcinin yeni değerleri, tutum ve davranışları ile özdeşleşir, onları içselleştirir.
3. Dondurma: Temelde, yeni değişimi pekiştirmek için yeni durumun dondurulması, önceki kuvvetlerde bozulmaya veya azalmaya neden olmaktan ibarettir. Bu adımda organizasyon, kültür, normlar, politikalar ve organizasyon yapısı gibi mekaniklerin desteğine sıklıkla ihtiyaç duyduğu yeni bir denge durumunda stabilize edilir. Schein, 3. aşamadaki birincil görevin, yeniden dondurmanın, yeni davranışları kişinin kişiliğine ve tutumlarına entegre etmek olduğunu ekledi.
Donma, destekleyici veya pekiştirici mekanizmalar aracılığıyla yeni davranış modelini yeni norm haline gelecek şekilde yerinde güvence altına almak anlamına gelir.
Dahası Lewin, bu üç aşamaya ancak ve ancak aşağıdaki durumlarda ulaşılabileceğini savunuyor:
- Sorun belirlenir Mevcut durumunuz belirlenir Ulaşılacak hedef belirlenir Onu etkileyen olumlu ve olumsuz güçler belirlenir Hedefe doğru yönlendirilerek mevcut durumda değişim sağlamak için strateji geliştirilir.
Birinci aşamanın amacı, mevcut durumu analiz etmek, değerlendirmek ve direnci azaltmak, böylece değişimin meydana geldiği ikinci aşamaya gelinir. Üçüncü aşama, önceki (ikinci) aşamada elde edilen yeni durumu istikrara kavuşturmak için “dondurmaktır”.
KURT LEWIN'in modeli
GREINER Modeli
İlk olarak Larry Greiner tarafından 1972'de Harvard Business Review'da "Şirketler büyüdükçe evrim ve devrim" adı altında yayınlanan bu kitap beş faktöre dayanmaktadır: şirketin yaşı, kuruluşun büyüklüğü (çalışan sayısı ve satışlar), evrim aşamaları (şirket uygulamalarında büyük dönüşümlerin gerçekleşmediği uzun zaman dilimleri olarak anlaşılır), devrim aşamaları (iş uygulamalarında önemli değişikliklerin meydana geldiği zaman dilimleri) ve son olarak oran organizasyonun büyümesi (genel olarak dahil olduğu rekabetçi bağlam).
Kuruluşun yaşı: Zaman, yönetim tarzlarının kurumsallaşmasına katkıda bulunmak için bir örgütün yaşam döngüsündeki belirli anları etkiler; eğilim, zamanın geçişi ile tutum ve davranışların kurumsallaşmasıdır. Hem kurumsal uygulamalar hem de yönetsel tutumlar, şirketin büyümesine izin vermek için zamanla değişir veya değişmelidir. İnsan gibi, şirketin yaşı da bir öğrenme süreciyle ilişkilidir. Uygulamada, bu öğrenme gerçekleşebilir veya hatalar resmileştirilebilir ve zaman içinde devam ettirilebilir.
Organizasyon büyüklüğü: Tartışmasız, yapıdaki tek belirleyici faktör zaman değildir. Çalışan sayısı ve satış hacmi arttığında hem sorunlar (koordinasyon ve iletişim güçlüğü) hem de çözümleri (yeni işlevler, yeni hiyerarşi seviyeleri) değişme eğilimindedir ve ikincil bir etki olarak koordinasyon ve iletişim sorunları da büyür. yeni işlevler ortaya çıkar, idari hiyerarşideki seviyeler çoğalır, çalışanlar daha çok birbiriyle ilişkili hale gelir. Genel olarak, şirketin büyüklüğü belirli bir eşiği aştığında, uygulamaların rutin hale geldiğine ve kararların büyük kuruluşlarda daha yüksek derecede resmileştirme eğilimi gösterdiğine inanılır, birçok karar verme süreci genellikle bir protokolü izler..
Organizasyonel büyüme oranı: Bir şirketin evrim ve devrim aşamalarını deneyimleme hızı da bu boyuttan etkilenir. Daha kısa evrim dönemleri, hızla büyüyen endüstriyel sektörlere karşılık gelir. Aynı şekilde, yüksek karlılık anlarıyla karşı karşıya kalırsanız, gecikmeli devrimler gözlemlenebilir. Bir kuruluşun evrim ve devrim aşamalarını deneyimleme hızı, çevre ve örgütü çevreleyen pazarla yakından ilgilidir.
Evrimin aşamaları: Bunlar, kriz dönemlerinden birini takip eden sessiz dönemlerdir, bu süreçte sadece bir yönetim tarzını sürdürerek büyümenin sürekliliği ile işbirliği yapar. Ciddi sorunların olmadığı, sürekli büyüme dönemleridir. Zaman geçtikçe, başka bir fenomen daha açık hale gelir: evrim dönemi adı verilen uzun büyüme. Şirketlerin iki büyüme biçimi vardır: yavaş ve sürekli büyüme aşamaları olan evrim yoluyla ve kısa türbülans dönemlerinden oluşan devrim yoluyla, kuruluşun büyüklüğüne göre, hakim yönetim biçimleri ve yönelim bir evrim döneminde bunlar artık en uygun olanı değildir ve dolayısıyla devrim aşamaları denen bir kriz dönemi ortaya çıkar.
Devrim aşamaları: İdari uygulamalarda ciddi bir düzensizliği ortaya çıkarırlar. Geleneksel tarzları sürdürmek ve organizasyonun belirli bir yaş / büyüklüğünde gerekli değişiklikleri yapmamak, hem şirketin devamlılığı hem de organizasyon içindeki insanlar üzerinde olumsuz etkiler yaratabilir. Önceki yönetim daha küçük bir boyut ve bir önceki zaman için iyiydi, artık eski ve o ana göre bir güncelleme gerektiriyorlar.
Bu kesintili büyüme modelinin mantığı, şirketin her büyüme aşamasında büyüklük, yaş, strateji, organizasyon yapısı ve çevre arasındaki ilişkiler tarafından belirlenen belirli bir konfigürasyonu benimsemesi gerektiğidir.
Bu model, tez haline gelen bir hipotezin ortaya atıldığı ve bunun karşılığında kendi antitezini yarattığı Hegelci diyalektiğe dayanan bir süreci tanımlar. Greiner, her organizasyonun büyüdüğünü ve aynı büyümenin onu hem liderliğini hem de yapısını değiştirmeye zorladığını belirtiyor. Her aşama, Greiner'in evrim olarak adlandırdığı iki aşamaya bölünmüştür (organizasyonda büyük değişikliklerin olmadığı uzun süreli büyüme dönemleri); ve devrim (organizasyonda öngörülebilir önemli değişim dönemleri).
Böylece, büyümenin her aşaması, bir önceki büyümeye izin veren aynı koşulların yarattığı bir krizden etkilenecektir. Örgüt bu krizin üstesinden gelmezse, büyümeyecek ve kaçınılmaz olarak ortadan kaybolmaya hazırlanmalıdır. Aksine, krizin üstesinden gelirse, yeni bir kriz yaratıncaya kadar gelişmeye ve büyümeye devam edecek, bu da onu aşarak ilerlemesine izin verecek veya varlığını sorgulayacaktır.
Büyümenin her aşaması, bir yönetim tarzı ve bir sorunla karakterize edilen devrimin her aşaması ile karakterize edilir.
GREINER Modeli
- Yaratıcılık aşaması: Doğumda, akıcı ve gayri resmi iletişimle, vurgu girişimci yönelim ve bununla birlikte yeni ürünlerin yaratılması ve yeni pazar arayışıdır. Girişimcinin bireyselliği ve yaratıcı faaliyetin güçlü varlığı ile karakterizedir; Şirket büyüdükçe, şirketin kurucusu artık tek başına bir iş yapamaz, bu nedenle bir genel müdür ihtiyacı ve girişimcinin kenara çekilme isteği ile birlikte bir liderlik krizi oluşur. Bir sonraki aşamaya geçiş Yönlendirme aşaması: İşlevsel bir organizasyon yapısı, net bir iş bölümü, teşvikler, planlar ve bütçelerle bir önceki aşamayı başarıyla atlattıktan sonra,resmi iletişim ve envanter ve satış sistemleriyle, bazı şirketler sürekli bir büyüme dönemi yaşar; Şirket olgunlaştıkça, insan ekibi daha fazla deneyim ve bilgi ediniyor, bu yüzden daha fazla sorumluluk istiyor; Bu iddia, yetkilendirme yoluyla çözülen bir özerklik krizine yol açar Devir aşaması: Bu aşama, sorumlulukların orta yönetime devredilmesi sayesinde ademi merkeziyetçi bir organizasyon yapısının oluşturulması ile karakterize edilir, ikramiyeler ve maliyet merkezleri vardır. Greiner'e göre bu aşamada, üst düzey yöneticilerin operasyonlar üzerindeki kontrollerini kaybettiklerini hissetmeleri nedeniyle sorunlar ortaya çıkabilir (kontrol krizi), Koordinasyon teknikleri ve ekip çalışması benimsenmelidir.Önceki kontrol krizi, resmi koordinasyon sistemlerinin uygulanmasıyla çözülebilir. Genel olarak, merkezi olmayan birimler ürün gruplarında birleştirilir, resmi planlama ve personel kurumsallaştırılır. Bu aşamada, şirketler yüksek derecede bürokratikleşme, büyük ve karmaşık kuruluşlar olma eğilimindedir, bu yeni bir krize yol açan bir durum İşbirliği aşaması: İş yönetiminde kendiliğindenliği vurgulamasıyla karakterize edilir. ekip tabanlı ve güçlü kişilerarası ilişkiler. Bu aşama, daha esnek bir yönetim, disiplinler arası çalışma ekiplerinin uygulanması, matris organizasyonu, kontrol mekanizmalarının basitleştirilmesi, gelişmiş bilgi sistemleri ile karakterize edilir. İttifaklar aşaması: 1998'de Greiner,birleşme ve devralmalar, ağlar veya ittifaklar yoluyla kuruluşun dışında çözüm arayışından oluşan altıncı bir aşama ekledi.
ALBRECHT modeli ("J" eğrisi)
Lewin'in modelini kullanan Karl Albrecht (1920, iş danışmanı, yazar, toplam kaliteli hizmet kavramı konusunda uzman ve öğretim görevlisi, son yıllarda gelişen hizmet yönetimi, iş ve organizasyon stratejileri konusunda uzmandır. "İç müşteri hizmetleri" fikri, "İşlerin dışarıda çalışmasını istiyorsanız, önce onları şirket içinde çalıştırmalısınız" sloganıyla desteklenen 2002 yılında modelde bazı iyileştirmeler getirdi, aslında zaten 1992 Ediciones Paidós, «İç Müşteri Hizmetleri» kitabında şunları akılda tutmamızı tavsiye eder:
- Değişim ilk başta hizmet kalitesinin düşmesine neden olabilir Hatalar yapılır Bir şeyleri eski yöntemle yapma alışkanlığından direnç olacaktır Değişimin faydaları gerçekleşene, yeni alışkanlıklar ve mekanizmalar öğrenilene kadar şüphecilik ve kafa karışıklığı olacaktır.
On yıldan daha uzun bir süre önce, Karl Albrecht ve Jack Carson "Hizmetlerin Mükemmelliği" ve "Hizmetlerin Devrimi" kitaplarında dahili müşteri terimini popüler hale getirmiş olsalar da, belki de gerçeği nedeniyle kullanımı olgunlaşmamıştır. ortağın, aynı şirketin çalışanı, maaşlı çalışan, işçi, işçi, analist, uzman, kısacası şirketin organizasyon yapısı içinde birinin müvekkilim (kullanıcı) olduğu belli değil. Ne yazık ki, bu şekilde gerekçelendirenler "ödeyen müşteriyi (kullanıcı)" onaylarlar ve ödeme yapmazlar, ücret alırlar.
Domínguez'in de belirttiği gibi: "Müşteri, yalnızca şirketi ile ticari bir ilişkisi olan ve hizmet veren şirket için benzer veya daha önemli bir kategoride, başka olmasa bile, algılanabilir bir katma değer gösterilmesi gereken kişi değildir. destek ve bu, karınızı artırmanıza ve işi ve ürünlerini konumlandırmanıza yardımcı olur; iç müşteri ”.
Değişime karşı direnci haklı gösteren değişkenlerden biri, tam da iç müşterinin (kullanıcının) yanlış yönetilmesidir, meslektaşımın çalışmasının benimkine bağlı olduğu, nihai ürünün kalitesinin ürünün kalitesine bağlı olduğu anlaşılmamaktadır. Komşu yönetimin meslektaşına veriyorum. Ama hepsi bu kadar değil, iç iletişimde ne oluyor? Albrecht'in işaret ettiği gibi: "Bugün insanlar bir anlam krizi yaşıyorlar.", "… İnsanlar kendilerinden emin değiller çünkü artık "neyin" arkasında olan "neden". Artık her şeyin iyi tanımlandığı hissine kapılmıyorlar ”. Bu bağlamda Albrecht, modelinde, herhangi bir değişim sürecinde, işler iyi gitmeye başlamadan önce,İşlemlerin yürütülmesinde bir düşüşün (J eğrisinin alt kısmında) ortaya çıkması ve daha sonra performansta bir iyileşme (J eğrisinin yükselen kısmı) ile başlaması normaldir.
ALBRECHT modeli ("J" eğrisi)
ADKAR modeli
ADKAR modeli
Hiatt'a göre bu, Prosci (değişim yönetimi araştırmalarında dünya lideri) tarafından tasarlanan bir modeldir. ADKAR (bir organizasyonda farkındalık yaratmak, motive etmek, bilgi geliştirmek, becerileri geliştirmek ve değişiklikleri pekiştirmek için İngilizce kısaltması) farkındalık, arzu, bilgi, yetenek ve pekiştirmenin (Farkındalık, Arzu, Bilgi, Yetenek ve Güçlendirme) kısaltmasıdır.).
Bu model beş aşamadan oluşmaktadır:
- Değişim bilinci. Değişim neden gerekli? Bu, başarılı bir değişikliğin ilk önemli yönüdür. Bir kişi veya kuruluş, bir değişikliğin veya bir dizi değişikliğin neden gerekli olduğunu bilmelidir, bunun için bir İletişim Planlaması gereklidir. Değişime katılımı desteklemek için. Peki, organizasyonun birey veya üyeleri değişim veya değişikliklere katılma motivasyonuna ve arzusuna sahip olmalıdır. Doğal olarak, değişimin parçası olma ve destekleme arzusu ancak değişim ihtiyacının tam olarak farkına vardıktan sonra gerçekleşebilir. Nasıl değiştirileceğini bilmek. Neden değişmeniz gerektiğini bilmek yeterli değildir, bir kişi veya kuruluş nasıl değişeceğini bilmelidir. İki tür bilgi ele alınmalıdır:Nasıl değiştirileceğine dair bilgi (geçiş sırasında ne yapılacağı) ve değişim gerçekleştiğinde nasıl devam edileceğine dair bilgi Yetenek - Yetenek. Yeni beceri ve davranışları uygulamak. Değişimi gerçekten isteyen her kişi ve kuruluş, gerekli değişiklikleri belirginleştirmek için yeni beceriler ve davranışlar uygulamalıdır. Değişim sırasında ve sonrasında kişi uygulama, eğitim ve geri bildirim yoluyla desteklenmelidir. Değişimi korumak için. Yeni durumu istikrara kavuşturmak ve sürdürmek için bireyler ve kuruluşlar güçlendirilmelidir, aksi takdirde muhtemelen başlangıç koşullarına, eski davranışlarına geri döneceklerdir.Yeni beceri ve davranışları uygulamak. Değişimi gerçekten isteyen her kişi ve kuruluş, gerekli değişiklikleri belirginleştirmek için yeni beceriler ve davranışlar uygulamalıdır. Değişim sırasında ve sonrasında kişi uygulama, eğitim ve geri bildirim yoluyla desteklenmelidir. Değişimi korumak için. Yeni durumu istikrara kavuşturmak ve sürdürmek için bireyler ve kuruluşlar güçlendirilmelidir, aksi takdirde muhtemelen başlangıç koşullarına, eski davranışlarına geri döneceklerdir.Yeni beceri ve davranışları uygulamak. Değişimi gerçekten isteyen her kişi ve kuruluş, gerekli değişiklikleri belirginleştirmek için yeni beceriler ve davranışlar uygulamalıdır. Değişim sırasında ve sonrasında kişi uygulama, eğitim ve geri bildirim yoluyla desteklenmelidir. Değişimi korumak için. Yeni durumu istikrara kavuşturmak ve sürdürmek için bireyler ve kuruluşlar güçlendirilmelidir, aksi takdirde muhtemelen başlangıç koşullarına, eski davranışlarına geri döneceklerdir.kişi uygulama, eğitim ve geribildirim yoluyla desteklenmelidir. Değişimi korumak için. Yeni durumu istikrara kavuşturmak ve sürdürmek için bireyler ve kuruluşlar güçlendirilmelidir, aksi takdirde muhtemelen başlangıç koşullarına, eski davranışlarına geri döneceklerdir.kişi uygulama, eğitim ve geri bildirim yoluyla desteklenmelidir. Değişimi korumak için. Yeni durumu istikrara kavuşturmak ve sürdürmek için bireyler ve kuruluşlar güçlendirilmelidir, aksi takdirde muhtemelen başlangıç koşullarına, eski davranışlarına geri döneceklerdir.
Modelle ilgili ilginç olan, bireyler için değişim yönetimi ile organizasyonlar için değişim yönetimi arasındaki ilişkidir ve bu sayede iki süreci entegre ederek iş sonuçlarının elde edilmesini sağlar.
ADKAR modeli
Dipnotlar
- Rickards, T. (2001). Yaratıcılık ve değişim yönetimi. México, DF: Oxford. Http://www.degerencia.com/staran.Lewin K (1951). Sosyal bilimlerde alan teorisi. New York. New York; Harper & Row, Stoner James AF, Freeman R. Edward ve Gilbert Jr. Daniel R. (1996). Yönetim, Prentice Hall yayınevi, 4. baskı, Meksika, DFGreiner Larry (1972). "Organizasyonlar Büyürken Evrim ve Devrim". Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos, cilt. 50, no 4. Greiner Larry (1998). "Organizasyonlar Büyürken Evrim ve Devrim". Harvard Business Review, Mayıs-Haziran, cilt. 76, sayı 3. Domínguez, H. (2006). Görünmez hizmet: İyi müşteri hizmetinin temeli. ECOE Sürümleri. Kolombiya: Albrecht Karl (2002). İş Yerinde Zihinlerin Gücü: Eylem Halindeki Organizasyonel Zeka. Ameri-can Yönetim Derneği: AMACOM.Hiatt, JM (2006). ADKAR:iş, hükümet ve toplumumuzda değişim için bir model. Loveland CO: Prosci Araştırması.
