Büyük ve orta ölçekli şirketlerde, çalışanları insan kaynakları, işbirlikçileri, astları veya dolaylı olarak lider dediğimiz diğer bireylerin takipçileri olarak adlandırmaya devam ediyoruz.
Bunu yapmak için bazı gerekçeler olabilir ve hala vardır, ancak kültürel değişiklikler ve yükselen ekonomi, geçmişte onlardan çalınmış olabilecek insanlardan önem ve boyut talep ediyor gibi görünüyor.
Yöneticilerin ve işçilerin yeni ve daha profesyonel profilleri 21. yüzyılda alan açıyor gibi görünüyor ve belki de bazı durumlarda kendi kendine kullanılan dili yeniden düşünmeliyiz, eğer öyle değilse - ve kulağa devrimci ya da sapkın gelmiyorsa - sayısız modelin bazılarının geçerliliği. liderler-takipçiler bize teklif etti.
Yönetimde mükemmelliğe katılmak, zaten sağlam ve meşru çıkarlar, danışmanlık firmaları ve işletme okulları, belki de aşırı derecede genç veya gelecekteki yöneticileri övüyor ve büyük şirketlerde ısrarla potansiyel moda sözcükler, yetenek olarak sesleniyorlar. liderlik vb. İnsanların profesyonel ve etkili bir şekilde yönetilmesi mazur görülemez, ancak belki de eğitim ve geliştirme çabaları, yeni uzman çalışan profilinin yararına, Peter Drucker'in bahsettiği bilgi çalışanı yararına daha iyi dağıtılmalıdır: sorumlu bir işçi, bilgisiyle güncellenmiş mesleklerine sadık ve performanslarında daha fazla özerklik (yetkilendirmenin sonucu) ile. Bu yeni uzman işçi, yöneticiyle kendi liderliğini geliştirme hakkını paylaşacaktı ki bu, şunu söylemek için iyi bir ölçektir:içsel boyutu.
Geçen on yılda insanlar liderlik hakkında konuştular ve Welch, Iacocca, Gerstner, Grove gibi önemli yöneticilere atıfta bulundular… ve hatta Enron skandalından olan Lay; daha sonra, gerçekte liderlerin diğer liderlerin liderleri olması gerektiği ve liderliğin örgütler tarafından genişletilmesi gerektiği söylendi. Herkesin hem lider hem de takipçi olduğu bir topluluk hayal etmek zordur, ancak hepsi kavramın nasıl anlaşıldığına bağlıdır. Aslında, Covey veya Senge'nin bizi davet ettiği belirli bir içsel liderliğe de başvurabiliriz ve orta düzey yöneticiler arasında öne sürdüğümüz kişilerarası liderliği bir an için park edebiliriz ve çalışanları onların takipçisi olarak yerleştiririz. İşçiler, evet, ortak hedefleri takip edebilir ve başarılarına katkıda bulunabilir, ancak belki de işlemsel olanı dışarıda bırakarak,Her gün seçmediğiniz liderleri takip etmek her zaman kolay değildir; özellikle işçi bir takipçi profiline sahip olmadığında, bunun yerine yeterince ustalaşmak istediği belirli bir alanda profesyonel bir mesleğe sahip olduğunda. Evet, kendi alanlarında patronlarından daha çok şey bilen çalışanları düşünelim.
Kuruluşlardaki insanlar
İnsanların düşünceleri ile ilgili olarak, 21'inci yüzyıl için iki referans kuruluş türünden söz edilebilir: neredeyse tüm insanların şirkete entegre olduğu ve beyan edilen ve gerçek hedefleri paylaştığı ve çevrenin Entegrasyon, farklı mesajların gönderildiği sözde takipçileri, işbirlikçileri, insan kaynaklarını vb. Dışarıda bırakarak, en stratejik yönetim personeli ile sınırlıdır. Şimdiye kadar ve beyan edilen insanların önemine rağmen, ikinci model, bazen birincisine bir yaklaşım görünümüyle çalışıyordu; Bununla birlikte, artan bir bilgi değeri (insanlarda bulunan), işlerin daha profesyonel bir ilişkiye, daha müşteri-tedarikçiye doğru gelişmesini sağlayabilir.aslında zaten farklı ilişki biçimleri üreten yöneticiler ve çalışanlar arasında, her zaman iyi çözülmemiş.
Her zaman bilgi işçisini yükselen ekonominin temel bir unsuru olarak düşünürken, eğer işin sürdürülmesi için ödenecek bedel, bir patron liderin tabi kılınması veya işlemsel olarak izlenmesini içeriyorsa, her işçi-takipçi kendi özel durumunu çözecektir; Ancak, bilgi çağında uzman bir çalışanı etkileyen, gizli veya beyan edilmiş, ikincil bir ilişkide boşa harcanabilecek mesleki potansiyelde kaybolmadık.
Kıdemli bilgi çalışanı, kendisinin en iyisini, iyi bir lideri veya yeterli derecede özerkliği vermeyi tercih eder? Kıdemsiz bir lider ve kıdemli bir işçi de dahil olmak üzere tüm olası kombinasyonlara bakın.
Geçenlerde Observatorio dergisinin İK uzmanlarına yönelik sayısında, José Manuel Casado'nun ilginç ve belgelenmiş bir makalesinde, insan kaynaklarından ziyade insan sermayesinden bahsetmenin daha uygun olacağını okudum ve bence bu pek çok kişinin zihninde. bizim.
İnsan kaynakları bana biraz endüstriyel çağa benziyor, zaten belirli bir düşüşte, “insan kaynakları” (entelektüel, bilişsel, duygusal vb.) Olarak yorumlamadığım sürece; Öte yandan, insan sermayesi gelişen bilgi ve yenilik ekonomisiyle daha uyumlu görünmektedir.
Okuyucu, kullanılan terimlerle ilgili kendi bakış açısına sahip olacak, ancak öğrenmeye devam etmek isteyen belirli bir alanda uzman bir kişinin günümüzde sağlam bir değer oluşturduğunu kabul edecektir.
Şu anda Coaching Magazine'de yayınlanan bir röportajım da var. Magda Gálvez, Javier Fernández Aguado'ya lider koçu ile geleneksel lider arasındaki farkı sorar ve şu cevabı verir: “Benim için liderlik ve koçluk neredeyse eşanlamlı terimlerdir. İyi bir lider, diğer şeylerin yanı sıra, işbirlikçilerinden en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bildiği için… ”.
Bu cümle, bahsettiğimiz bilgi ekonomisinin talep ettiği profilleri incelemenin ortasında beni yakalıyor ve özellikle beni bazı lider-takipçi modellerini sorgularken yakalıyor.
Okuyucunun eleştirel düşüncesine, önerdiğim şeye özgürce katılmasınlar diye sesleniyorum, ancak bence yeni işçiler, kalıcı öğrenme ve gelişimde olanlar, güçlendirmeye çalışanlar, yenilik yapma konumunda olanlar…, belki biraz daha düşünülmeli. profesyoneller olarak ve takipçiler, işbirlikçiler veya astlar olarak biraz daha az. (Öte yandan, yukarıda bahsedilen Fernández Aguado ile yapılan röportajın bağlamı somut bir şekilde formüle edilen fikre yol açsa da, kişilerarası liderlikle daha çok ilgilendiğim gerçeğine rağmen koçluk ve kişilerarası liderlik arasındaki kavramsal mesafeyi savunurdum).
80'li yıllarda -bu arada- "insan kaynakları" nı duymaya başladığımı, kalite adına yeni bir bürokrasinin gelişini hissetmeye başladığımı hatırlıyorum; Okuyucular bu deneyimi er ya da geç yaşamış olabilir, ancak 80'lerde, ek çabayla işleri daha iyi hale getirirsem kaliteden sorumlu olanların övgüyü alacaklarını hissettim. Belki adil olmayan bir şeydi ya da yanlıştı, ama hatıraları formüle ederken dürüst olmalıyım; Tabii ki, kalite kriterlerim - daha çok fonlar - resmi olanlarla - daha çok formlarla örtüşmedi.
Bu önceki düşünce, "İyi bir lider, diğer şeylerin yanı sıra, çünkü işbirlikçilerinden en iyi sonucu nasıl elde edeceğini biliyor" dediğimde aklıma geldi. Kuşkusuz bu fikrin bir temeli vardır, ancak yine düşünüyorum ki, eğer biri kendisinin en iyisini verirse, bu şey patronun atfedilen lider rolünde bir erdem olarak kalabilir. Yöneticiler ve çalışanlar arasında tam bir güven olması gerektiği zaten görülüyor; Okuyucuya sunduğum şey, bu güvenin karşılıklı mesleki saygıya dayanması ve lider-takipçi ilişkisine çok fazla dayanmaması gerektiğidir. (Liderler ve takipçilerden bahsederken, genellikle ilkini değil, ikincisini seçtiklerini ve bunu bilgi ve diğer yetkinliklere değer vererek, çoğu zaman teslim olmayı unutmadan yaptıklarını hatırlayalım. 90, ama bunu biliyordumBüyük bir şirketin çalışanları üzerinde yaptıkları bir ankette, patronların en çok değer verdiği özelliklerden birinin teslimiyet olduğunu açıkladılar; Korkarım ki bugün bile gözden geçirilmeyi bekleyen bir değerdir ve ara parantezi kapatırım).
Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki güvenden bahsediyorduk. Bu sadece karşılıklı sadakate güvenmek değil, aynı zamanda her birinin mesleki yeterliliğine de güvenmek olacaktır; Diğer bir deyişle, normal koşullar altında özerklik ve sorumluluk, boyun eğme veya boyun eğmekten daha değerli olacaktır. Kışkırtıcı bir şiddetle şöyle dedi: "İşçi ilan edilen ideal profile yaklaştığında, o zaman ne takipçi ne de yönetici bir lider olarak görülmeli, hepsi profesyonel olarak görülmelidir."
Ancak Fernández Aguado'nun bize çalışanların performansını hatırlattığı fikri bana daha fazla yansıma getiriyor. Bir eğitim danışmanı meslektaşım bana "e-öğrenme deneyimimde" dedi, "sahip olduğum en kötü şey patronumun beni işe yaramaz şeyler yapmaya zorlamasıydı; Bütçelerin bana çevrimiçi bir liderlik hapının senaryosunu tasarlamam için bana 2 veya 3 gün vermesi için yüzlerce yöneticinin takip edeceği… O şirkette liderliğin nasıl yorumlandığını öğrenmek için zaman azalıyordu ”. Elbette işçilerden işleri her zaman iyi yapmalarını isteyen ve bunu yapmayı kolaylaştıran patronlar vardır; ama muhtemelen başkaları ya da belki aynı kişiler de vardır ki, bazen ustaca ya da açık bir şekilde işçilerden işleri çok fazla umursamadan, yani bilerek kötü bir şekilde yapmalarını ister.Bizi ilkelerden vazgeçmeye zorlayan bir lider olarak görmek mümkün değil, tıpkı bu arada Kenny Lay gibi açgözlü suçluları ve daha birçoğunu ülkemizden ayrılmadan bile büyük liderler olarak göremiyoruz.
Bazı meslektaşlarım bana, kıdemsiz işçilerin yönetilmesi gerektiğini (ve bazı kıdemli işçilerin de göz ardı edilmemesi gerektiğini) ve Peter Drucker'ın halihazırda yaptığı gibi, kıdemli ve kıdemsiz işçiler arasında ayrım yapmamız gerektiği doğrudur; Ancak bu dereceler aynı zamanda yönetici liderler arasında da ayırt edilmelidir. Burada, yukarıda bahsedilen ve merhum guru ustasının liderlik hakkında söylediklerini hatırlama fırsatı buluyorum: “Liderlik vizyondur; Söylenecek başka bir şey yok ". Drucker, burada liderliği üst yönetimle ilişkilendirerek çoğu zaman böyle pragmatikti; Ancak diğer uzmanlar durumsal, dönüştürücü, ilham verici, duygusal, ahenkli, ilişkisel, güçlendirici, karizmatik, etik liderlik vb. Hakkında konuşmak için birçok kitap yazdı.
Yeni liderlik modelleri
Yöneticilerin liderliğine ilişkin çeşitli görüşler olduğu ve bunun şirketlerde yeniden değerlendirilmesi gerektiğine dair yeterli belirti var. Son zamanlarda kendimi, bir yıldız ürün olarak, alışkanlıklara göre yönetimi (DpH) ideal liderlik modeli olarak sunan bir danışmanlık firmasına (élogos) atıfta bulundum: mevcut modellerin kafa karışıklığına olası bir çözüm olarak. DpH'den Fernández Aguado, bahsettiğim röportajda şöyle konuşuyor: “Son yıllarda oluşturduğum ve geliştirdiğim Yönetim modellerinden biri olan Alışkanlıklar Tarafından Yönetim, çerçevelendikleri antropomorfik paradigmanın zirvesidir. kuruluşların ve insanların hükümeti için önerilerimin çoğu. Bir şirketin duvarına yerleştirilmiş soğuk ve çetin bir teklif listesiyle sınırlı olmalarını önleyerek değerleri harekete geçirmekten ibarettir ”.
Ancak DpH ile ilgili başka formülasyonlarımız var. Uluslararası Yönetim Araştırmaları Derneği'nin genel müdürü Miguel Ángel Alcalá bize şunları söyledi:
"DpH'nin zorlukları iki yönlüdür: insanlar için uygun alışkanlıkların neler olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu katı anlamda, iş, eylemlerinde kendisinin gerçeğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisi için tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlıkları hakkındaki gerçeğe tabi olan iyinin farkına varılması ”.
Ve élogos'tan -bir yıldız ürün olarak sunan şirketten- Sandra Díaz, yönetici-liderlere karşılık gelen örnek rolünün altını çiziyor: “DpH'yi uygulamaya yönelik yönetim aracı, yöneticilerin kendi davranışlarıdır ve ortak çalışanların alışkanlıklarına ulaşmak için örnek ”. Ve ayrıca: “Yönetici, kişinin tüm yönlerine ayrılmaz bir şekilde katılmalıdır. Gerçek lider, ortak çalışanların iradesini ve duygularını fetheder, onları manipüle etmez. İstek ve kararlarınızı anlayın. İş zekası, irade ve duygular. "
Drucker'ın çizdiği gibi yeni bilgi çalışanı, uzman, yaşam boyu öğrenen, iyi yapılmış şeylere aşık olan, sorumluluk sahibi, yetkilendirmeye entegre olanın, lideri zekası, iradesi üzerinde çalışmaya bırakıp rahat edemeyeceğini merak ediyorum., Duyguları…
Kıdemli işçilerin tüm bunları, kendisini öyle görmeseler bile, kendisine lider diyen bir adama teslim etmesi gerçekten gerekli mi? Bunun için hazırlanan işçiler zekalarını, iradelerini ve belki de duygularını belirli beyefendilerin değil, ortak hedeflerin hizmetine sunsa daha iyi olmaz mıydı? Yeterince hazırlanmamış işçiler varsa, işlerinin sorumluluğunu üstlenmek için hazırlıklarını hızlandırmak daha iyi olmaz mıydı?
Okuyucuyu daha fazla paragrafla cezalandırmaya gerek yok: Zamanımızda yöneticiler ve çalışanlar arasında en iyi ilişkileri kurarak lider-takipçi modelini sürdürmenin başarısı veya başarısızlığı üzerine düşüncelerinizi sormaya geldim. Affedersiniz, kısaca söylemek gerekirse, bazı çıkarımlarda hızlı gitmiş olabilirim; Haklı olmak istemediğimi, bize sunulan liderlik modellerinin fazlasıyla ilgili tartışmaları teşvik etmek istediğimi unutmayın. Yayıncı kataloglarına kendiniz göz atın ve göz atın ve yönetici liderliği üzerine yeni kitaplar bulacaksınız.
