Kuruluşlar, liderlik pozisyonlarında ve rollerinde bulunan Uzmanlarının, Yöneticilerinin ve Yöneticilerinin bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi yoluyla rekabet üstünlüğü elde etmişlerdir. Ve bu sadece Şirketler için değil, Üniversiteler ve Araştırma Merkezleri için de geçerlidir.
Bu Liderlik pozisyonları, geçiş değişim koşulları altında pozisyonlarını sağlamlaştırmak için yeterlidir, ancak DÖNÜŞÜMSEL DEĞİŞİM bağlamındaki ihtiyaçlar (alıştığımız basit geçiş değişiminden çok daha öteye gider) yeni Yetkinlikler gerektirir.
Bağlamdaki Dönüşümsel Değişiklikler, sırayla yeni “organizasyonel düzenlemeler” gerektirir ve bu yeni organizasyonel düzenlemelerin yalnızca Davranış Bilimleri alanında uzman kişiler aracılığıyla UYGULANABİLMESİ gerekir. Genellikle Profesyoneller, Yöneticiler ve Yöneticiler bu bilgiyi - ve buna karşılık gelen uygulamaları - hem şirket dışındaki hem de şirket içindeki öğrenme süreçlerinde almazlar ve bu nedenle "tatmin edici" sonuçlar elde ederler. Yani, belirli Hedefleri yerine getirirler, ancak Onları Maksimize Etmeye ulaşmazlar.
Bu Konferansın Amacı, Hedeflere ulaşılmasını En Üst Düzeye Çıkarma amacıyla Organizasyonlar içinde Değişikliği teşvik etmelerini, teşvik etmelerini, teşvik etmelerini, koşullarını hazırlamalarını ve uygulamalarını sağlayan Değişim Ajanları olarak hareket etmek için gerekli olan yetkinlikleri paylaşmaktır. hem Bireysel hem de Organizasyonel.
- İçindekiler / Konular:
Dünkü Konferansta farklı içerikleri gözden geçirdik ve bunları akılda tutmak amacıyla aşağıda bir özetini detaylandırmamız gerekiyor:
- Örgütsel Davranış ve Örgütsel Gelişimin kavramsal çerçevelerine aşina olma (30'dan fazla önemli uzman).
Bir şirkete "girmenin" imkansız olduğunu ve "en verimli" olarak kabul edilen kavramsal bir modele veya organizasyon teorisine sahip olmadığını gördük. Aslında tüm organizasyonlarda uygulanacak tek bir model yoktur, ne tek bir sanayi sektörü içinde ne de tek bir organizasyon geliştirme aşamasına ait değildir. Ancak dün gördüğümüz gibi, danışmanın körü körüne girmesi danışman için - ve Müşterinin kendisi için bahsetmemek - çok maliyetli olabilir.
Bugün, önemli uzmanların zamanlarının, enerjilerinin ve paralarının çoğunu çalışan hipotezlerine ilişkin ampirik kanıtlar bulmak için harcadıkları 20'den fazla örgütsel kuram çerçevesi vardır. Bunları görmezden gelmeye karar veren danışman şirkete "kör" girmeyebilir, ancak "tek gözlü" girmesi gerektiğinden emin olabiliriz.
- 30'dan fazla "En İyi Uygulama" ile tanışın
Burada, birçok danışmanın, Müşterilerin gerçek ve gerçek ihtiyaçlarının ötesinde, aşina oldukları belirli bir "En İyi Uygulama" "sunması" gereken yönelimi vurguladık. Son 30 yılda, 40 kadar “En İyi Uygulama” bir arada var oldu, böylece aşağıdaki soru ortaya çıktı (ki bunu her Müşterinin Danışmana sorması gerekir): Danışmanın bunlardan yalnızca birini seçmesinin ve ayrıca Diğer birçok durumda etkili olduğu kanıtlanmış 30'dan fazla başka uygulamayı reddetti mi?
- En verimli Organizasyonel Düzenlemeyi tanımlayın
Farklı müdahaleler yoluyla edindikleri deneyimleri hesaba katan danışmanların kendi “daha verimli” organizasyonel düzenlemelerine sahip olmaması dikkat çekicidir. Elimizde "ideal bir model" yoksa, aya roket göndermek ve çocuklarımızdan birine güzel bir doğum günü pastası yapmak imkansızdır. Alice Harikalar Diyarında'nın sözü, deneyimlerine dayanan daha iyi bir organizasyonel verimlilik modeline sahip olmayan danışmanlara mükemmel bir şekilde uyuyor: "Nereye gitmeniz gerektiğini bilmediğinizde her yol iyidir." En talihsiz şey, sürecin sonunda danışmanın ücretler açısından ödüllendirilmiş olabileceğidir, ancak Müşteri, şirketinin bunu sürdürmek ve zaman içinde büyümesini sağlamak için ihtiyaç duyduğu şeyi almamış olabilir.
- Şirket içinde Sonuçları En Üst Düzeye Çıkarmaya yönelik temel değişkenleri tanımlayın
Değişkenlerin seçimi genellikle danışman tarafından “mesleki kökeni” dikkate alınarak yapılır. Bir Serbest Muhasebeci, farklı finansal göstergelere dayalı olarak şirkette neler olduğunu araştırmakla kesinlikle ilgilenmelidir: brüt kar marjı, asit testi, vb. bir mühendisin üretim ve operasyonel süreçleri keşfetmesi gerekirken, bilgisayar teknolojisi diplomasına sahip üçüncü bir kişi şirketin sorununu donanım ve yazılım açısından tanımlayabilir. Çeşitli yazarlar (Rensis Likert dahil) ve The Organization Development Institute International, bağımlı değişkenleri etkileyen ana "bağımsız" değişkenlerin hangileri olduğunu keşfetmek için yeterince zaman harcarlar ve bunlara müdahale edenleri de hesaba katarlar.
- Liderliğin önemli rolünün yeniden tanımlanması
Hiç şüphe yok ki, her organizasyon Liderlerinin damgasını taşıyor. Yürütme ve yönetim organının kariyer geliştirme süreci ve başlangıçta seçim süreçlerine adanmış olanların ötesinde enerjinin adanmışlığı, enerjiyi "seçim süreçlerine" adamayı da gerekli kılar. Sıklıkla bahsettiğim bir cümleyi hatırlamalıyız: “Personel seçme sürecine enerji harcamayan şirketler, muhtemelen aynı şirketten personel tarafından geliştirilen ve ciddi zorluklara yol açabilecek seçim süreçleriyle yaşamak zorundadır. ve organizasyonun kendisi için işlevsiz sonuçlar ”.
- "Neyin değiştirileceğini" belirtin ve bunu NASIL yapacağınızı bilin / tanıyın.
Farklı danışmanlık müdahalelerinin bir sonucu olarak bazen beklenen sonuçlara ulaşılamamasının ana nedenlerinden biri, çoğu zaman neyin değişeceği ve nasıl gerçekleştirilmesi gerektiğinin açıkça belirtilmemesidir. değişim; yani, izlenecek metodoloji.
Son olarak, her zaman yeterince önem verilmeyen bir diğer nokta, danışmanlık teklifinde işin kapsamının açıkça tanımlanması ihtiyacıyla ilgilidir ve özellikle söz konusu kapsam dahilinde, süreçlerin ve prosedürlerin neler olduğu açıkça belirtilmelidir. değişime tabi olan.
- Danışmanlar nasıl "eğitilir"
Danışmanlık müdahalelerinin bazıları nihayetinde tek bir kişi tarafından gerçekleştirilir, ancak müdahalelerin - özellikle şirketteki birçok birimi ve çalışma grubunu içerenler - danışman sıfatıyla profesyonel bir ekip tarafından yürütülmesi daha sık görülür. Ve bu ekip içinde farklı uzmanlık düzeylerine sahip danışmanlar (diğerleri arasında, kıdemsiz, kıdemli, proje lideri) vardır.
Pek çok şirketin liderlerini geliştirmede problemleri olduğu gibi, danışmanlık hizmeti veren kuruluşlar da danışmanlarının kariyer gelişimi ve özellikle eğitimleri ile ilgili benzer problemler yaşamaktadır.
Günümüzde profesyoneller, üniversite öğrenimlerini tamamlamadan önce, değişim ve organizasyonel gelişimde danışman olarak hareket etmeyi hedefliyorlar, mesleğe başlamak için ne yapmaları gerektiğini sorguluyorlar. Ve bu, danışmanların "eğitimi" prestijli bir Üniversite tarafından verilen bir Diploma yoluyla elde edilen "bilgi" ile bağlantılı göründüğü için temel sorunlardan biridir. Ancak, danışmanın, değişim süreçlerinin insanları, grupları, insanlar arasındaki ilişkileri, gruplar arasındaki ilişkileri, gruplar içi ilişkileri, grupları içerdiği bir danışmanlık işinin gerektirdiği "eğitime" sahip olması için eğitim yeterli değildir. diğer görüşler.
Kısacası, bir değişim ajanı olarak deneyimler ve uygulamalara ilişkin düşük bir "önceki" maruz kalma, "kendi tanımladığı danışmanı" işini yapmak için en iyi konuma yerleştirmez.
Son zamanlarda, Dr. Terry Armstrong ("Organizasyonlar ve Değişim"; Ağustos 2004 - Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Haber Bülteni), yüksek lisans öğrencilerinin birçoğunun kendisine "Başlamak için ne yapmaları gerektiğini" sorduğunu belirtti. Örgütsel Gelişim mesleği ”. Son yıllarda kurumsal ve örgütsel dünya oldukça sarsıldı, "Danışman", "baş aktör" ya da "yardımcı aktör" olmasına bakılmaksızın, içinde varlığı olan bir aktördü.
Değişim ve organizasyonel gelişimde danışmanlık mesleği ile ilgilenenler tarafından ciddiye alınması gereken bazı “işaretlerin” altını çizeceğiz.
1. Amerika Birleşik Devletleri'nde eğitim almış birçok Organizasyonel Gelişim danışmanı, “Latin Amerika ülkelerinde organizasyonların performanslarını iyileştirmeleri nasıl mümkün olabilir” diye merak ediyor. Temmuz 1999'da Dublin'de Organizasyon Geliştirme Enstitüsü tarafından düzenlenen Dünya Kongresi'ndeki sunumum sırasında ortaya çıkan ve bana sorulan en ilginç sorulardan biri, Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişim Mesleği ile ilgili. farklı Latin Amerika ülkeleri.
2. Organizasyonel Gelişim Mesleği ile ilgili olarak, Latin Amerika'daki farklı kültürler arasında profesyonelleri tarafında önemli derecede "merak" vardır. Son üç yıl içinde çok sayıda kişi web sitemizi ziyaret etmiş ve burada yer alan, özellikle ticari şirketlerdeki iyileştirme süreçleri ve aynı zamanda dünya ile ilgili birçok makale, vaka ve deneyime ilgi göstermiştir. organizasyonel.
3. Enstitümüzde, Organizasyonel Gelişim ve Değişim alanlarında “okumaları gereken belirli kitapları öğrenmek” ile ilgilendiklerini söyleyen profesyonellerden giderek daha sık telefon alıyoruz. Genel olarak, birçoğu şirketlerde yönetim ve yürütme pozisyonlarında bulunur ve ayrıca belirli bir "En İyi Uygulama" yı "seçen" ve bir danışman olarak mesleğinin icrasına ilişkin bakış açılarını genişletmek isteyen profesyoneller de vardır.
4. Farklı Atölye Çalışmaları, Seminerleri, Kongreleri ve Değişim ve Organizasyonel Gelişim Konferanslarında şu sırayla bazı sorular ortaya çıkıyor: Danışman mesleğini icra etmek için (çok iyi üniversitelerden mezun olmuş profesyoneller olarak sıfatlarıyla) ne yapmaları gerekir? En sık sorulan sorulardan biri Müşteri edinmek için ne yapılmalı ve yapılabilir?
5. Daha sık olarak, farklı yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller tarafından "Davranış Bilimleri" nin önemi ve "kendi" organizasyonlarını iyileştirmek için bunlardan ne şekilde yararlanılabileceği konusunda danışılmaktadır.
Ancak, ve doğrusu, bu istişarelerin çoğunun bu yöneticiler ve profesyoneller tarafından "kendi şirketleriyle ilişkilerinde" zarar gördükten "sonra" yapılmasının son derece talihsiz olduğunu belirtmeliyiz. Latin Amerika, Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Uluslararası, yöneticiler ve yöneticiler için - yazarları Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield olan - ilkinin sonuçları olan anıtsal orijinal çalışmasına dayanan bir Kariyer Geliştirme kitabı yayınladı. İngilizce yayınlanan ve "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" başlıklı bir kitaba döküldüler.Bu kitabın, şirketlerde kendi kariyerlerinin gelişimiyle ilgilenen yöneticiler ve yöneticiler tarafından kullanılması kurumumuzun bir uygulamasıdır ve kanıtlar - genel olarak - Cole ve Gaynor tarafından yapılan önerilerin yalnızca "sonra" dikkate alındığını göstermektedir. Yöneticilerin / yöneticilerin organizasyondan ayrıldığını.
The Organization Development Institute International'da, profesyonellerin ve yöneticilerin ağrı yaşadıklarında "yardım" aramaya daha yatkın olduklarına dair yeterli kanıta sahibiz, ancak hala faaliyet halindeyken işleri daha da iyi hale getirmek için yardım istemek çok mantıklı. başarıyla. Danışmanların kendi kariyerlerini geliştirmelerinde de benzer bir şey olur; Değişim ajanları için gerekli olan tüm yetkinlikleri "yeniden eğitmek" ve dahil etmek için ne zaman açılmaları gerektiğini anlamıyor gibi görünüyorlar.
6. Danışmanlar genellikle başkalarını “eğitme” görevini üstlenmezler. Bir Müşteri üzerindeki tüm danışmanlık çalışmaları, şirket adına bir Proje Lideri ile omuz omuza çalışma zorunluluğu anlamına gelir. Bu görev için uygun kişinin belirlenmesi, aynı kişinin eşlik etmesi, danışmanın kendisinin vermesi gereken bir değişim temsilcisi olarak eğitim, genellikle danışmanın kendisi tarafından sorumlu olduğu görevler olarak değerlendirilmez. Görünüşe göre kendilerini "katılımcı" danışmanlar olarak ifade eden ve sözlü olarak ifade eden bazı danışmanlar, hiyerarşik piramit formu altında çalışan Müşteri tarafında bir proje lideriyle "ilişki kurmayı" tercih ediyor!Son zamanlarda Latin Amerika kültüründeki farklı şirketlerde, İnsan Kaynakları alanından sorumlu yöneticilerin Değişim ve Gelişimin "teknikleri, araçları ve metodolojilerine ilişkin eğitim" konusundaki ilgileri konusunda bize giderek daha fazla danıştığı bazı ilginç girişimleri fark ettik. Örgütsel.
7. Geçen yüzyılın son on yılından başlayarak, şirketler rekabet edebilirlik düzeylerini iyileştirme çabalarında enerji, kaynak, para ve zamanı "Organizasyon ve Yöntemler", "Yeniden Mühendislik" olarak bilinen önceki iç alanları yeniden canlandırmak için kanalize ettiler. Organizasyonel değişiklikler üretme arzusunda "Müşteri Hizmetleri". Ve bu çabada, Organizasyon ve Yöntemler olarak bilinen konularda eğitim almış kişilerin "artık organizasyon içinde" olmadığını gördüler. Yine, değişim süreçlerini uygulamak için gerekli eğitim organizasyon içinde "mevcut" değildi.
8. Diğerlerinin yanı sıra Motivasyon, Liderlik, NLP, Duygusal Zeka, Satış gibi farklı alanlarda uzmanlaşmış eğitmenlerin, kolaylaştırıcıların ve eğitmenlerin bizden organizasyonel değişimle "ilgili malzeme" talep ettiklerini gördük. Bu iyi bir haber… ama Müşteriler için o kadar iyi değil. Bu çok iyi profesyonellerin o zamana kadar verdikleri hizmetlerin, “Motivasyon, Liderlik konularında yeni bilgilere sahip olmalarına (uygulamaya konulmamış) rağmen,“ işleri aynı şekilde yapmaya devam ederek ”daha fazlasını yapmak zorunda oldukları gösterilmiştir. NLP, Duygusal Zeka, Satış.
9. Farklı bağımsız profesyonellerden (kendilerini danışman olarak tanımlayanlar) “Müşterilere ulaşmada giderek daha fazla sorun yaşadıklarını” ve “danışmanlık işinin büyük ölçüde azaldığını” duymak giderek daha sık hale geliyor. Aslında yukarıdaki hususları gözden geçirirsek, danışmanların uyması gereken önerilerden birinin de danışmanlık çalışmalarını bir Mesleğe dönüştürmek olması mümkündür.
Dr. Donald W. Cole 40 yılı aşkın süredir "Organizasyonel Gelişim Mesleği" nde çalışıyor ve The Organization Development Institute, Latin Amerika'da son 5 yıldır bunu güçlü bir şekilde yapıyoruz ve Danışmanların bir " profesyonel bir Diploma tarafından sağlanandan çok daha eksiksizdir. Değişim mesleğini ve örgütsel gelişimi uygulamak için gerekli olan yetkinlikler, gerçekleştirmeleri gereken dönüşümsel değişikliklere eşlik edebilmek için tamamen gereklidir.
Birkaç sayfada bu kadar çok soruya bir çözüm bulmaya cesaret edemeyeceğiz, ancak bunları yanıtlamanın yollarını keşfetmeye veya daha da iyisi, soruları yeniden formüle edebilmeye yönelik en iyi çabayı göstereceğiz. yeni ve daha geniş bir perspektiften fenomen.
"Danışman uygulamasının değişim ve organizasyonel gelişimde profesyonelleştirilmesi" konusunda bir süre önce yaptığımız bazı öneri ve düşünceleri hatırlamaya çalışacağız. Bunları tek tek detaylandıracağız.
Danışman mesleği ile bağlantılı öncüllerden biri, her birinin kendi ve iç vizyonunun - bireysel, grup veya organizasyon düzeyinde - karşılaştığımız durumları çözmemize yardımcı olamayacağı gerçeğine dayanmaktadır.
Tüm insanlar genellikle değişimden ve ayrıca "değişime direnmekten" bahseder, ancak nadiren "değişime karşı direnişimiz" veya "insanların değişimin olası sonuçlarını önceden bilmediklerinde değişime direndikleri şeklinde konuşulur. söz konusu ".
Danışmanların Örgüt Teorileri biliminin durumuna ilişkin bilgisizliği. Www.Gestiópolis.com'da yayınlanan bir çalışmada, kuruluşların davranışlarını anlamaya gerçek katkılarda bulunan 60 kadar önemli yazara atıfta bulunulmaktadır. Bir saha çalışması (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos Aires - 1997), şirketlerdeki ve danışmanlardaki dahili profesyonellerin çoğunluğunun bu kavramsal çerçevelerin ve bunların olası uygulamalarının büyük çoğunluğunun farkında olmadığını göstermektedir.
Çoğu Danışmanın, iş dünyasında ve kurumsal dünyada iyileştirmelerin nasıl başlatılacağına ilişkin "bazı noktalara dayanan uygulamalara" aşinalığı. Burada okuyucu, www.Gestiópolis.com adresinde yayınlanan çalışmaya da gidebilir "Organizasyonel Gelişim: Yapmamız gereken şey NE'dir, bunu NASIL yapmalıyız?" Farklı uygulayıcıların sahip olduğu 60'tan fazla "En İyi Uygulama" şirketlere yaptığı müdahaleler sırasında kullandı. Danışmanların bu "En İyi Uygulamalardan" sadece bazılarına aşinalığı - ve sonuç olarak tüm evrenin bilgisizliği - Danışman mesleğinin etkili bir uygulamasını savunmasız hale getirir.
Önceki noktadan itibaren, bazı sorular ortaya çıkar ve bunların arasında aşağıdakileri formüle edebiliriz: Bir danışman, bir veya iki "En İyi Uygulama" konusunda uzmanlaştıysa ve danışmanlık müdahalesini gerçekleştirirken kullanılıyorsa, bu müdahale durumunda örgütsel gelişme nasıl beklenebilir? Özellikle, danışman daha önce uygulanmış olan "En İyi Uygulamaları" veya henüz uygulanmamış sayısız diğer "En İyi Uygulama" seçeneğini dikkate almıyor mu? Birkaç kez “3 T” ye atıfta bulunduk ve Danışmanların mesleklerinin gelişiminde, özellikle de kendi danışmanlık müdahalelerinin geliştirilmesinde, aralarında net bir ayrım olduğunu hala fark etmiyoruz.
Gelenek içindeki değişimler, geçiş değişimlerinden daha azdır ve ikincisi, dönüşümsel değişikliklerle herhangi bir ilişki içermez. Ve dönüşümsel değişikliklerle başa çıkabilmek için, Davranış Bilimlerinin durumunu bilmek - ve tabii ki daha sonra etkili bir şekilde uygulayacak bir konumda olmak - önemlidir.
Davranış Bilimleri ile ilgili kuramlar, uygulamalar, araştırmalar ve değerler / etik açısından çok sayıda prestijli Üniversitenin diğer ülkelerdeki Üniversite seviyesine ulaşmamış olması son derece talihsiz bir durumdur. Burada kendimize sorduğumuz soru şudur: Değişim süreçleriyle ilgilenen profesyoneller, yöneticiler ve yöneticiler, “insanların davranışlarıyla bağlantılı bilgi cephaneliğine sahip değillerse, zorlukları ve sorunları nasıl görselleştiremezler? "? Günün sonunda, bir danışman "Toplam Kalite", "Yeniden mühendislik", CRM veya SCM gibi belirli bir en iyi uygulamayı "seçtiğinde", bunu "insan olmadan" uygulamak zorunda mı? Veya belki de etkilenen kurumsal katılımcılar insan değil, Müşteriler insan değil, sağlayıcılar insan değil,ve bu teknolojilerin, yazılımların ve metodolojilerin çoğunun uygulayıcıları… onlar da insan! Henüz kendi ürettiğimiz, kendi kendimize yönettiğimiz veya kendi uyguladığımız uygulama metodolojilerimiz yok.
Şimdi, profesyoneller ve danışmanlar olarak kendimizi gözlemlemeye başlamalıyız. Danışmanların büyük bir çoğunluğu - pratik olarak% 97'den fazlası - çeşitli alanlarda mezun olan Üniversite Mezunu profesyoneller. Birçoğu farklı uzmanlık alanlarında mühendisler, diğerleri serbest muhasebeci ve yönetim mezunu, bilgisayar uzmanları da var ve bazen çeşitli uzmanlık alanlarından başka profesyonellerle de tanışıyoruz.
Kendilerini veya şirketleri tanımlamış olan bu kişiler - özellikle kurumsal dağılımları, Müşteri sayısı ve faturalama ve istihdam edilen personel sayısı açısından "büyük" Danışmanlık firmalarında çalıştıklarında - aslında bir iş yapıyorlar. şirketler arasında “aynı organizasyondan profesyoneller tarafından yapılabilir ve maaşlarını her ayın sonunda maaş bordrosunun bir parçası olarak bulan kişiler. Dolayısıyla danışman ayrımı hiçbir şekilde net değil. Birisi bu bakış açısına daha fazla ışık tutmak istiyorsa, Edgar Schein'in ("Organizasyon Geliştirme: Süreç Danışmanlığı"; Addison ve Wesley - 1968) çalışmasının üç ana biçime atıfta bulunduğu çalışmalarını hesaba katmakta başarısız olmamalıdır. danışmanlık: "satın alma" yöntemi, "doktor-hasta" yöntemi,ve süreç danışmanlığı. Eric Gaynor'un önerdiği gibi ("Danışmanlık işi yapmanın yolları": Michigan Eyalet Üniversitesi - 1975), Latin Amerika kültürlerinde şirket ve iş dünyasında meydana gelen üç özel ve ek ayrıma atıfta bulunur.
Bu yeni perspektifler (Edgar Schein ve Eric Gaynor) altında, JD Edwards veya SAP altında bir ERP uygulamasında uzman olan veya bir CRM veya SCM uygulamak için bir müdahaleye sonunda katılan bir uzman, mutlaka bir danışman değildir, çünkü aynı iş olabilir. Uzmanın doğrudan işe alınmasıyla gerçekleştirildi (kendi kendini danışman olarak tanımladı veya çalıştığı danışmanlık firması tarafından tanımlandı) ve "diğerleri" ile farkı, aynı gün içinde maaş alacağı için bile fark edilmeyecekti. Diğer örgütsel üyeler de, genellikle ayın sonunda.
Bu anlamda bir "danışman" veya "bir danışmanlık firmasının" işe alınması, Güvenlik, Nakliye ve Gözetim gibi diğer hizmetlerin sözleşmesinden daha büyük ölçüde farklı değildir.
Geleneksel danışmanlık müdahalelerinin çok sık görülen başarısızlıkları, büyük ölçüde yukarıda bahsedilen faktörlerin çoğunun birleşiminden kaynaklanmaktadır. Ancak Latin Amerika'daki kurumsal, örgütsel ve iş dünyasında “hakim organizasyonel düzenleme” ile ilgili ek bir faktör var.
Hiç şüphe yok ki, danışmanın müdahalesi bir boşlukta gerçekleştirilmez, daha ziyade bir organizasyon içinde doğrudan eyleme tabidir. Ve burası bir süre durmamız gereken yer. Farklı hakim organizasyonel tipolojilere danışıldığı saha çalışması, danışmanlarla ilgili - en azını söylemek gerekirse - "sınırlı" yanıtlar alır.
Yukarıda C. ve D. maddelerinde belirtildiği gibi "En İyi Teoriler" in büyük çoğunluğunun ve ayrıca "En İyi Uygulamaların", uzmanlaştıkları "sınırlı" En İyi Uygulamaların çok uzun sürmediğinin farkında değillerdir. ve çok iyi Üniversitelerde Diplomalarına götüren çalışmalar sırasında "bilinen veya duyulan" kavramsal çerçeveler, örgütsel davranış konusunda 50'den fazla önemli uzmanın her bir teorik veya kavramsal çerçevesinin değişkenlerini veya ana boyutlarını belirlemelerine her zaman yardımcı olmaz. hatta farklı organizasyonel düzenlemelere karşılık gelen temel hipotezler.Mezun doktorlar Tıp Bilimi'nin gelişimini ve en önemli uzmanların katkılarını görmezden gelirlerse, hastalara yaptıkları "müdahaleler", danışmanlar veya danışmanlık firmaları girdiğinde birçok kuruluşun başına gelenlerle özümsenebilirdi.
I. Şimdi, danışman tarafından analize tabi tutulması gereken organizasyonu ve bazı organizasyonel tipoloji veya taksonomilerde nasıl çerçevelendirildiğini analiz etmek ve sonunda açıklamak için biraz zaman ayıralım.
Kurumsal ve iş dünyasıyla bağlantılı yöneticilerin, yöneticilerin, profesyonellerin ve danışmanların çoğu, onu belirli bir kategoriye yerleştiren bir şirketten bahsediyor. Çeşitli saha çalışmaları (Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Kongresi"; Trelew - 1997) karışık sonuçlar göstermektedir. Yöneticilerin algısı, şirketlerinin dikey hiyerarşik modelden uzaklaşan bir biçim benimsediği, çok sayıda personel ise yüksek bürokratik yönelime sahip piramidal bir organizasyon olduğunu algıladığı yönündedir (gerçekte iki boyutu tam olarak bilmeseler de) Max Weber (1947) tarafından geliştirilen Bürokrasi Teorisi içinde örtük olanAma "kendi organizasyonunuzu tanımlarken haklısınız" varsayımıyla devam edelim.
Daha gelişmiş ülkelerdeki kuruluşlar, piramit şeklindeki ve bürokratik örgütlenmenin birçok işlevsiz sonucu olduğunu uzun yıllardır kabul etmişlerdir (bkz. Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon, "Organizasyonlar"; Wiley and Sons - 1958) hem varoluşlarına hem de büyümelerine karşı ve yeni örgütsel düzenlemeleri uygulamaya koyuyorlar. James D. Thompson'ın çalışmaları - (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns ve Stalker (1967); Paul Lawrence ve Jay Lorsch (1968), piramit organizasyonuna ve aynı zamanda bürokratik organizasyona pratik olarak ölümcül bir darbe indirdi ve pratik girişimler, Robert Blake ve Jane Mouton'un (1959) yeni bir organizasyonel düzenleme geliştirmedeki muazzam katkısıyla aydınlatıldı. "Matris organizasyonu".
Ancak bu yeni organizasyonel düzenleme - hakim olanlardan daha üstün özelliklere sahip - karşılığında şirketin kendi organizasyonel katılımcılarına ciddi bir darbe indirir; hiçbirinin tek bir amirine rapor vermesi gerekmiyor ve bu İncil pasajına (tek Tanrı'nın) aykırı olduğunda bile işyerinde ikiye rapor vermek kolay bir iş değil. Ve işte bu noktada örgütsel dönüşüm ikilemi - lütfen örgütsel dönüşümden bahsettiğimizi ve örgütsel dönüşümden bahsettiğimizi unutmayın - vazgeçilmez olan bireysel dönüşüme doğru ilerliyor.
Ancak insanlar çok hızlı dönüşmezler; bazı beceriler, beceriler ve bilgiler gibi küçük değişiklikler bile uzun yıllar sürebilir (Üniversite Diploması yaklaşık 16 yıl sürer). Bu nedenle, insanlarla kurumsal üyeler olarak, Müşteriler olarak, tedarikçiler olarak, bankacı olarak, hissedarlar olarak, diğerlerinin yanı sıra muhatap olması gereken danışmanlar, bireyler ve insanlarla bağlantı kurmak için gerekli becerilere sahip olmalıdır ve bunlar bilinirler. Davranış Bilimleri gibi… çoğunun bildiği - ne yazık ki - çok az.
J. Latin Amerika toplulukları içindeki çoklu müdahalelerde, matris sonrası örgütsel düzenlemelere dair pek kanıtımız yoktu. Okuyucular, şimdiye kadar, mevcut organizasyonel düzenlemenin ne olduğunu kesinlikle merak etmelidirler, çünkü birçoğu piramidal veya bürokratik şema altında çalıştığını "algılamıyor", bir modelin ZATEN yolunda olduğunu düşünüyor ve öne sürüyor " daha yüksek". Bu okuyuculara bizim önerimiz, akrabalık ve sosyal bağların ayrıcalıklı olduğu yerlerde, bir tür “nepotik örgütlenmenin” ne ölçüde varolabileceğini ve hüküm sürdüğünü gözlemlemeye çalışmalarıdır. Nepotik tipte bir organizasyonun, birkaç yüzyıl öncesine dayandığı için piramidal veya bürokratik organizasyondan bile "önce" olduğunu söylemeye gerek yok.
Bu “örgütsel verimsizlik” perspektifi, “finansal küreselleşmeden” bu yana hakim olan bir uygulama tarafından bile etkili hale getirilmektedir; "Global düşünür ve yerel hareket edersiniz" sloganı iyi bilinir, bu da organizasyon stratejisinin, vizyonunun ve misyonunun dışarıdan tasarlandığını ve son derece spesifik ve sınırlı prosedürlere ve uygulamalara uyum sağlamanın yerel organizasyona kaldığını açıkça ortaya koymaktadır.
K. Bu noktada ortaya çıkan soru, Organizasyonel Gelişim disiplini ve mesleği içinde bilinenleri uygulamanın mümkün olup olmadığı konusunda da birçok danışman tarafından sıkça sorulmuştur. Hiç kimse bu soruya Enstitümüz başkanı Dr. Donald W. Cole'un bugün Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı ve 1968'de Kurucusu sıfatıyla duyduğumdan daha iyi bir cevap vermedi. Cevap, aynı kişiye soran bir soru sonucunda başlatılır:Ülkenizde Sanayi Devrimi ne zaman gerçekleşti? Gerçek şu ki, Amerika Birleşik Devletleri'nde 60 yıllık Sanayi Devrimi'nden sonra, bir organizasyonun nasıl yönetileceğiyle ilgili ilk Yönetim kitabı yayınlandı ve çok prestijli bir Üniversite - Harvard Üniversitesi - öğrencilerinize içerikten daha fazlasını verin, çünkü aksi takdirde ünlü “vaka yönteminin” doğduğu organizasyon ve iş dünyası için yararlı olmayacaklardır.
Vaka yönteminin "yeterli olmadığını" ve "rol oynama" olduğunu ve son olarak matris organizasyonunun patlaması ve örgütsel katılımcılar üzerindeki sonuçlarının ortaya çıkmasıyla birlikte başka bir pratik öğrenme teknikleri setinin ortaya çıktığını öğrenmek 20 yıl daha alır. Örgütsel Gelişim Mesleği içinde oluşturulan Davranış Bilimlerine dayalı yeni bir disipline ışık tutar. Bu yaklaşık 150 yıl sürdü ve Organizasyon Geliştirme Enstitüsüne katılan hepimiz, üyelerimizde sadece uygulayıcılar bulmadığımız gerçeği sayesinde hala öğreniyoruz.yöneticiler ve danışmanların yanı sıra "Davranış Bilimleri" nin oluşturduğu temel sütun üzerindeki farklı kavramsal çerçeveleri ve en iyi uygulamaları sorgulamamıza yardımcı olan akademisyenler ve araştırmacılar.
Ancak cesaret kırıcı görünen bu kadar çok habere - ve lütfen Üniversite Diplomalarının bozulabilir yiyeceklerle bir tür benzerliği korudukları 5 yıllık bir son kullanma tarihine sahip olduğunu göz ardı etmeyin - biz Davranış Bilimlerinin durumunun ne olduğu ve bunun ne kadarının iyileştirmeler için uygulanabileceğinin bir sonucu olarak, Organizasyonel Gelişim Mesleği veya Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişimde Danışman Mesleğini geliştirebildiğimiz için son derece şanslıyız. organizasyonlardaki değişiklikler.
Ve Danışmanlığı bir meslek haline getirmekle ilgilenen herkes için çok güzel haberlerimiz var. Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, 20 yıldan fazla bir süredir, Danışman Mesleği veya Organizasyonel Gelişim Mesleğinin icrası için gerekli olan Yetkinliklere sahip olmak için en büyük ve en iyi enerjilerini ve kaynaklarını kullanmaktadır. Ve daha da iyi haber: bu yetkinlikler, bir danışmanlık müdahalesinin farklı aşamalarının her biri için zaten ayırt edildi.
Bir danışman olarak veya danışmanlık mesleği ile ilgileniyorsanız, yine de sadece Üniversite Diplomanıza bağlı kalmak istiyorsanız, bu materyalin ilk bölümünde bahsettiğimiz soruları bize soran kişiler arasında olmanız mümkündür. Mesleğinizi yeniden kavramsallaştıracak bir konumdaysanız (alternatif modeller olarak Edgar Schein ve Eric Gaynor'un önerilerine bakın), Davranış Bilimleri'nin bilgi ve uygulamasında pekiştirin, geçiş değişiklikleri yerine dönüşümsel değişiklikler için eğitim alma ihtiyacını algılarsınız, Yukarıda bahsettiğimiz Organizasyonel Gelişim Mesleği için Yeterlilikleri geliştirir ve uygular ve son olarak Danışmanın bizzat vurguladığı söz konusu Bülten'de Dr. Terry Armstrong'un önemli bir önerisini dikkate alır,Organizasyonel Gelişim profesyonelinin kendisi müdahaledir, bu nedenle önünde size ve kesinlikle Müşterilere fayda sağlayacak önemli katkıların olduğu bir dünya var. Birçok Müşteri zaten "çok fazla yaralandı".
- Organizasyonel bir değişim ve gelişim müdahalesine başlamadan önce danışmanın aklındaki Değişim Modelleri
Bir değişim modeli, başlangıç aşamasından ayrılma aşamasına kadar olan bir değişim süreciyle ilgili farklı kategoriler halinde gruplandırılmış ana adımların basit bir temsilinden başka bir şey değildir.
William Rothwell, Roland Sullivan ve Gary Malean (“Uygulama Geliştirme: Danışmanlar için Kılavuz”; Pfeiffer & Co., 1995), eylem araştırma modelinde yer alan adımlara özel vurgu yaparak üç ana değişim modelinin varlığını önermektedir. ”. Bu yazarlar tarafından atıfta bulunulan farklı değişim modelleri, esas olarak, davranış değişikliğinin bir öğrenme sürecinin sonucu olduğu normatif, kuralcı ve yeniden eğitici bir yaklaşıma dayanır. Her birini inceleyelim.
Kritik Soruşturma
Eleştirel Sorgulama modelinin kökenleri, altta yatan fikrin örgütsel değişime diyalektik yaklaşımla paralel olduğu Marksist pratiklere dayanır.
Eleştirel Sorgulama modeli, her örgütün egemen bir ideolojiye sahip olduğunu varsayar; bu, bir şekilde kuruluşun işleyiş şekli ve varoluş biçimi için bir gerekçe sağlayan şeydir. Bazı yazarların ardından (D. Lang: "Örgütsel Kültür ve Bağlılık"; İnsan Kaynağını Geliştirme Üç Aylık Bülteni, No. 3 - 1992), ideolojinin kültürün üstünde olduğunu söyleyebiliriz, çünkü ikincisi hakim ideolojinin bir tezahürüdür., böylece ideolojiye hayat veriyor.
Eleştirel Araştırma modeli, kendi içinde mevcut sistemde "belirli bir memnuniyetsizlik seviyesi", olanla ne olması gerektiği arasında belirli bir gerilim içerir, modelin ana işlevlerinden biri bu tutarsızlıkları tespit etmektir. Kritik Araştırma yoluyla, şirketin üst yönetiminin farklı bileşenlerinin vizyonları ve bakış açıları arasındaki farklılıkları ve farklı gruplar, iş birimleri ve şirket alanları arasındaki çatışmalı ve çatışmalı ilişkileri dramatize etmek mümkündür. Mevcut ideoloji ile operasyonel uygulamalar arasındaki çatışmayı araştıran Kritik Araştırma, müteakip değişim ve örgütsel gelişimi mümkün kılan öz değerlendirme ve analiz mekanizmalarının geliştirilmesini önermektedir.
Rothwell, Sullivan ve McLean (1995 - halihazırda alıntı yapılmıştır) Kritik Sorgulama modeli altında izlenecek aşağıdaki adımları önermektedir:
Hakim olan ideolojiyi tanımlayın (Örgütsel katılımcılar, analiz edilen organizasyonun veya grubun işliyor olması gerektiğine nasıl inanıyor?)
Mevcut ideolojiyle çelişen durumları, olayları veya koşulları tanımlayın (Şirket içinde gerçekte neler oluyor)
İlerici değişim geliştirmekle ilgilenen kişileri veya insan gruplarını belirleyin (İdeolojiye ve / veya sürekli değişime yönelik bir ivme yaratabilecek durumlara meydan okumak isteyenler kimlerdir)
Çatışmalı Durumlar, Olaylar veya Koşullarla ilgili ideolojiyle ilgili olarak farklı katılımcılarla yüzleşin
Tutarsızlıkları ve tutarsızlıkları düzeltmek için yeni bir ideoloji veya eylem adımları geliştirin
Müşterinin Zaman içinde bir değişim programı oluşturmasına yardımcı olun
Değişikliği Uygulayın
Müşteriden, sürekli iyileştirme fırsatlarını belirleyerek değişikliği izlemesini isteyin.
Shewhart'ın PHCA döngüsü
Toplam Kalite (TC) iticileri, 1924 yılında Thomas Shewhart tarafından geliştirilen bir vites değiştirme modelini hesaba katmıştır. Shewhart model adıyla anılan bu model, ismini isimlerinden almaktadır. modelin her bir aşaması veya döngüsü için. Bunlar: Plan (P), Yap (H), Kontrol (C) ve Hareket (A). Edward Deming'in sürekli iyileştirme alanındaki çalışmalarının çoğu, bu modelle güçlü bir şekilde ilişkilidir. Bu model, bir değişim ve organizasyonel gelişim sürecinde veya bir kısmında rahatlıkla kullanılabilir.
L. Schultz ve B. Parker “Geleceği Görmek” (Ed. Malean & DeVogel - 1988) dört aşamanın her biri için bazı soruları paylaşıyor.
- Plan yapmak
- Ne var olmalı? Ne tür değişiklikler gerekli? Hangi engellerin aşılması gerekiyor? En çok ulaşmamız gereken sonuçlar nelerdir? Bilgi var mı? Hangi ek bilgilere ihtiyacınız var?
- Yapmak
- Cevapları bulmanıza yardımcı olacak bilgileri alabilmeniz için küçük ölçekte uygulayın
- Kontrol
- Ölçümler yapın ve yapılan değişikliklerden kaynaklanan sonuçları gözlemleyin
- davranmak
- Başlangıçta Planda sahip olduğumuz bilgileri elde ettiğimizi onaylıyor musunuz? Müdahale eden başka sebepler var mı? Yapılan değişiklik sürecinde koşmaya devam etmek ve bazı riskler almak konusunda haklılar mı? Gerekli mi ve risk almaya devam etmeye gerçekten değer mi?
Pek çok danışmanın, basitliği dahilinde uygulama süreçlerindeki riskleri azaltan bu değişim modelini dikkate almaması talihsiz bir durumdur. Teknoloji uygulamalarındaki büyük aksaklıkların çoğu, Shewhart döngüsünün aşamaları dikkate alınarak ortadan kaldırılabilir veya büyük ölçüde azaltılabilirdi.
Eylem Araştırması
Eylem Araştırması modelinin değişim ve organizasyonel gelişim konularında danışmanlık müdahalelerinin özü olduğunu söyleyebiliriz. Eylem Araştırması, sürekli bir dizi olay ve eylemin mevcut olduğu bir süreç olarak düşünülebilir ve görselleştirilebilir. Model, herhangi bir organizasyonel değişim çabasında genellikle mevcut olan bir dizi karmaşık faaliyetin basitleştirilmiş bir temsili olduğu için danışman için bir yol haritası görevi görür. Bu model, nerede olduklarını ve nereye gitmeleri gerektiğini hızlı bir şekilde belirlemelerine izin verdiği için özellikle danışman ve değişim sorumlusu için yararlıdır.
Danışmanlık süreci kavramına, tüm katılımcıların - danışman dahil - müdahale sırasında ve sırasında öğrendiği bir öğrenme süreci olarak yaklaşan bir modeldir. Bu modelde, sistemin canlı bir varlık olarak ve sürekli eylem halinde görüldüğü sürecin farklı ilerleme aşamalarında bilgi toplanır (hedefler, hedefler veya ihtiyaçlar hakkında). Bu bilgi sırayla sisteme geri beslenir, bu da hem verilere hem de orijinal hipotezlere göre harekete geçirilen ve harekete geçirilen seçilen değişkenlerde değişiklikler önerebilir ve son olarak eylemlerin sonuçları daha fazla bilgi toplayarak değerlendirilir (W. French & C. Bell tarafından sağlanan tanımın ücretsiz çevirisi ("Organizasyon Gelişimi:Organizasyonun iyileştirilmesi için davranış bilimi müdahaleleri ”; Englewood Kayalıkları: NJ: Prentice-Hall - 1990).
Bu nedenle Eylem Araştırması, daha sonra ve araştırmanın bir sonucu olarak farklı değişim faaliyetlerinin gerçekleştirildiği ve faaliyetlerin sonuçlarının daha fazla araştırma için beslendiği bir çemberdir.
Çok sayıda danışman ve büyük danışmanlık firmasının bu modeli farklı Latin Amerika kültürlerinde kullanmamış olması talihsiz bir durumdur. Latin Amerika'daki OD Institute International tarafından yürütülen araştırma ve saha çalışması, danışmanların ve değişim temsilcilerinin çok azının - ayrıca Latin Amerika'daki önemli danışmanlık şirketlerinin büyük yan kuruluşlarının büyük çoğunluğunun - bu modeli bildiğini göstermektedir (Eric Gaynor: "Organizasyonel Gelişim Kongresi", Buenos Aires - 1999). Ve bunu uygulayacak konumda olanlar daha da az. Üzerinde çalıştığımız bazı hipotezler, tıpkı danışmanların ve değişim temsilcilerinin bu modeli hesaba katmamaları gibi,Müşteriler bu öğrenme modelinden memnun olmayabilir ve büyük şirketlerdeki üst düzey yöneticilerin çoğu da rahat edemez.
Bu Eylem Araştırması modeli, bir şekilde insanların kibirleriyle uyumsuz. Latin Amerika kuruluşlarında, dikey değişim modelinin varsayıldığı - ve bu tüm katılımcılar dahil - otoriter dayatma modelinin (uygulayıcıda) yönelimiyle oldukça uyumlu olan hakim model olduğunu öne süren bazı kanıtlar vardır. (uygulayıcıda) dış “denetim odağı” profilleriyle oldukça rahat hissettiklerini kabullenmeleri.
"Dengeleme" İstemcisi - Danışman
Bu model ilk olarak geçen yüzyılın 70'lerinde Latin Amerika'daki orta ölçekli şirketlerde Eric Gaynor Butterfield tarafından uygulandı ve yıllar içinde geliştirildi ve destek tabanını genişletti.
Bu modelin ortaya çıkmasını ve diğerlerinin sorgulanmasını teşvik eden bazı temel hipotezler şunlardır:
- Genel olarak, modeller bir organizasyon sistemi içindeki mevcut eksiklikleri bulmaya dayanmaktadır ve sonunda organizasyonun kendisi için işlevsiz hale gelen sonuçları önceden ortaya koymaktadır Yukarıdaki noktalarda görülen modeller seçim seçimini danışmanın ellerine bırakma eğilimindedir. Veri ve bilgi arayışı (Müşterinin) Danışmanlık firması veya danışman, bir Mesleki Diploma aracılığıyla veya profesyonellerin - danışmanların müdahalelere katıldıkları "diğer" kuruluşlarda sahip oldukları deneyimler yoluyla yeterlilik testini geçmiştir Önyargılar danışmanın oranı tartışılmaz, çok daha az dikkate alınır. Carl Gustav Jung Bir arama arayışında Modern insanda "Psikoterapinin amaçları". San Diego, Ca:Hartcourt - 1931), profesyoneldeki (bu durumda danışman), kenarda kalmak ve objektif olmak istemesine rağmen, bir değişken daha olduğu konusunda bizi zaten uyardı (Toplam Kalitede uzmanlaşmış herhangi bir danışmana ilişkin kanıt bulamadık. CRM danışmanlık hizmetleri).
Edgar Schein'in mükemmel ve aydınlatıcı öncü çalışması ("Süreç Danışmanlığı: Organizasyon geliştirmedeki rolü"; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) "süreç danışmanlığı" alanındaki OD disiplininde temel bir adımı temsil etmiştir. geçen yüzyılın 60'ları. Yine de, günümüz işletmelerinde ve kuruluşlarında üst düzey liderlik ve yönetim uzun bir yol kat etti ve danışmanların tahmin edebileceğinden çok daha fazlasını öğrendi. "Ortak teşhis", değişim ve organizasyonel gelişimde muazzam bir adım oldu, ancak Eric Gaynor Butterfield'e göre "Seviyelendirme" modeli, bir adım daha ileri gitmemize izin veriyor.
Tesviye genellikle yukarıda incelenen diğer modellerden farklı bir sırada gerçekleşir. Danışman, müşteriyle yürürlükte olan farklı “En İyi Uygulamaları” paylaşarak kuruluşa giriş noktalarını, ana paydaşların kim olacağını, izlenecek metodolojiyi, nihai beklenen sonuçları, üstesinden gelinmesi gereken zorlukları ve başarı olasılıklarını belirtir. Aynı şubenin diğer Müşterilerindeki söz konusu En İyi Uygulamaların deneyimlerini Müşteri ile paylaşabilirsiniz. Müşteriyi, önceki bir deneyimi ayrıntılı olarak tanımak için söz konusu uygulamanın uygulandığı başka bir şirkete bile yönlendirebilirsiniz.
Danışman ayrıca Müşteri ile "En İyi Teorileri" paylaşır. Genellikle benimsenen alıştırma, James March ve Herbert Simon ("Organizasyonlar", NY: Wiley and Sons - 1958), Arnold Tannenbaum ("Organizasyonlarda Kontrol", McGraw Hill, 1968), Max Weber tarafından verilecek cevapları bulmaya çalışmaktır ("Sosyal ve ekonomik örgütlenme teorisi"; Free Press - 1947), Chester Barnard ("Yürütmenin işlevleri"; Harvard University Press - 1938); Frederick Taylor ("Bilimsel Yönetim", Harper & Row - 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizasyonlar ve Çevre ", Harvard - 1967), James D. Thompson (" Eylemdeki Organizasyonlar "; McGraw-Hill - 1967), Víctor Thompson ("Modern Organizasyon"; New York, Knopf - 1967) veya Carl Frost ("The Scanlon Planı"; MSU - 1975), danışman sıfatıyla.
Eric Gaynor'un şaşırtıcı bulgularından biri - ve bu nedenle bu modelin kullanımını düşünmeyi öneriyor - işletme yöneticilerinin ve özellikle girişimcilerin, danışmanların inandığından ve tahmin ettiğinden çok daha hızlı öğrenmesidir. Ve daha da önemlisi, danışmanın başında olan çok fazla bilgiye sahip olduklarında yenilik yapmaya ve risk almaya daha isteklidirler.
Eric Gaynor, bu modelin Latin Amerika'da büyük şirketlerin yan kuruluşları içinde sınırlı uygulama alanı olduğunun farkındadır, çünkü "Küresel olarak düşünüyorsunuz - tabii ki Genel Merkezde - ve yerel olarak hareket edersiniz." Bu nedenle, genellikle uygulanacak En İyi Uygulama seçimi ve danışmanlık firmasının seçimi neredeyse her zaman yerel kapsamın dışında girilir.
Ancak bu modelin şaşırtıcı sonuçlara ulaştığı yer, ulusal özel şirketlerde ve ayrıca kısa sürede kendilerini iş geliştirme fırsatlarını geliştirmelerine olanak tanıyan pratik bilgi ve kavramsal çerçevelerden oluşan bir cephaneliğe bulan işadamları ve girişimcilerdir..
"Değerli Sorgu"
Okuyucunun, Lic. Abel Cortese ve Eric Gaynor Butterfield tarafından Mayıs 2002'de Buenos Aires - Arjantin'de geliştirilen 2 günlük Seminerin "Örgütsel Değişim Modelleri" konulu materyaline gitmesi önerilir.
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim.
