İnsan davranışıyla ilgili olan örgütsel fenomenler karmaşık olduğundan, genellikle zararlı olabilen “durumları basitleştirme” yönünde bir eğilim vardır.
Bazı katılımcılar ve okuyucular, Karar Verme, Seçim ve İşe Alım, Liderlik ve diğerlerinin yanı sıra ve şimdi Motivasyon gibi, Organizasyonel Gelişim konularının her birine önemli bir uzman listesi dahil ettiğimiz için bize teşekkür eder.
Ayrıca "makalelerin uzun" olduğunu ve çok fazla materyal olduğunu ve medyada ilgilerini çeken "daha kısa" okumalara alışkın olduklarını bize bildiren diğer katılımcılardan ve okuyuculardan geri bildirim alıyoruz.
Her iki bakış açısı da değerli ve önemlidir; Her neyse, şirket ve organizasyon dünyasındaki motivasyon olgusunun henüz kesin olarak çözülmediğini sizlerle paylaşmak istiyoruz; www.gestiopolis.com adresinde bir makale bulabilirsiniz
400'den fazla önemli katkı sergilediğimiz Motivasyonda Bibliyografya, bu şekilde birbirinden farklı çeşitli teori ve uygulamaların olduğunu göstermektedir.
Bu gerçeği göz önünde bulundurarak, hem motivasyon konusunun kapsamı hem de derinliği açısından yeterince kapsamlı olmaya çalışmalıyız.
Kendi kendine yardım unsurları ve materyalleri bazı özel durumlar için son derece kullanışlıdır, ancak organizasyonel katılımcılar ile şirketiniz arasında ne olduğuna dair karmaşık dünya genellikle daha ileri gitmeyi gerektirir.
Uzun yıllar onu tedavi eden bir terapistin yardımı altında bile tek bir kişinin "değişmediğini" bilirsek, ve şirketlerin her iki tarafta yukarı ve aşağı birbirine bağlı farklı gruplardan oluştuğu ve aralarında var olan bazı ortak yönlerin bir sonucu olarak, bunları alan ek bir analiz birimi oluşturdukları bilinmektedir. şirket veya organizasyon adı, o varlığın davranışının, verimlilik ve etkililik seviyelerinin ve performansının şansa veya kendi kendine yardım unsurunun bazı “üç temel adımına” bırakılamayacağı konusunda bir fikre sahip olmaya başlarız.
Bunun için, "bilmediğimiz" şeyler hakkında bildiğimiz her şey dahil, Davranış Bilimleri içerisinde şimdiye kadar öğrendiğimiz her şeyi kendimizi tanıtmalıyız.
Daha önce orta ve küçük ölçekli şirketlerin girişimcileri için geliştirilen ve dünyanın tüm ülkelerinde en fazla miktarda gerçek iş yaratan kuruluşlar olan bir Çalıştayda ("Duygusal Zeka: Girişimciler İçin Faydalı mı?" Çalıştayı - bkz. www.gestiopolis.com) - bu yüzden, gerçekte "Gerçekten Yaratıcı ve Yaratıcı Şirketler" olduklarında küçük ve orta ölçekli şirketler olarak anılmaları benim için paradoksaldır - bu tür bir şirketi yöneten ve aşağıdakilerle karakterize edilen katılımcıların çoğu Daniel Goleman'ın kitabını satın almışlardı ("Duygusal Zeka"; Bantam Books - 1995) ve Goleman'ın fikirlerini uygulamaya nasıl geçirecekleri konusundaki endişelerini bize bildirdiler.
Bu son derece girişimci ve yaratıcı kişilerden birkaçı bile bizden “pratikte ne yapabiliriz” ve “yeryüzüne” dedikleri şeyde onlara nasıl yardımcı olabileceğimiz konusunda yardım istedi.
Bu katılımcıların birçoğu bile, Daniel Goleman'ın beş (5) pratik beceriyi içeren genel bir incelemesinin yapıldığı Duygusal Zeka ve Organizasyonel Gelişim Çalıştayı'na (bakınız: www.gestiopolis.com) katılmıştı ve - onlara göre - genel sıralamada Motivasyonun "üçüncü pratik beceri" olması ihtiyacını anlamakta güçlük çekmek.
Hiç şüphe yok ki, Daniel Goleman en çok satan kitaplardan birinin yazarı ve aynı zamanda çok az alıcısının okumayı bitirmesiyle de karakterize ediliyor.
Bu nedenle, özellikle şirketler ve kuruluşlar içindeki pratik uygulamaları ile bağlantılı olan birçok soru aldık.
Akademik, profesyonel ve iş dünyasından organizasyonları geliştirmekle ilgilenen herkes, 5 pratik becerinin önemini bilir.
Hepsi bir şekilde ne olduğunu anlama ve farkındalığın önemini, motivasyonu, kaynaklar sınırlı olduğu için enerjimizi nasıl düzenleyeceğimizi, empatinin diğerlerinden daha önemli olduğunu anlamak zorunda kaldı. patías ve liderliğin bir grubu hedeflerine en iyi şekilde ulaşması için nasıl harekete geçirdiği ve yönlendirdiği.
Daniel Goleman'ın çalışmasından çok önce Davranış Bilimleri içerisinde düşünülen bu kavramlar, daha sonra beş ana değişkeni seçen kişi tarafından yeniden tanımlandı: öz farkındalık, öz düzenleme, motivasyon, empati ve sosyal beceriler.
Daniel Goleman'ın başarısı şans eseri değildir. Johnson ve Johnson gibi kitlesel ürünlerin ticarileştirilmesinde dünya lideri bir firmada danışman olarak başarılı çalışmasına ek olarak, son derece titiz bir çalışma sonucunda, bilim adamlarının ve bilim adamlarının bilim adamlarının ve araştırmacıların birçok değişkeni entegre etmesini sağladı. daha önce düşündükleri, ancak izole bir şekilde davranış.
Daniel Goleman'ın şöhreti ve bunun sonucunda ortaya çıkan başarısı, farklı değişkenleri entegre etme biçiminde temellerini buluyor. Davranış Bilimleri'nden Jack Gibb, Chris Argyris, Locke, Peter Drucker, D. McClelland, Skinner, Fiedler, Adams ve hatta NTL (Ulusal Eğitim Laboratuvarları), Ohio Eyalet Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi gibi farklı kurumların farklı bilim adamları daha önce odaklanmıştı. bu değişkenlere ilgi.
Daniel Goleman'ın muazzam katkısı, Duygusal Zekayı eyleme geçirmelerini sağlayacak bir yöntem geliştirmiş olmalarından ve özellikle de organizasyonel / iş dünyasında yatıyor.
Daniel Goleman, bir anlığına durmanın ilk adımı temsil ettiğini öne sürüyor, çünkü ancak o zaman bir kişi önderlik edebilir. "Kendini bilmeden", herhangi bir girişim tamamen steril bir çaba, enerji ve kaynak israfı olabilir.
Bize öyle açıkça gösteriyor ki, hem bizim hem de üçüncü tarafların enerjilerinin konuşlandırılmasına öncelik veren saldırıyı başlatmak uygun olmayabilir. Ayrıca eyleme geçirmemiz gereken enerjilerin yoğunluğunu bilmek de gereklidir.
Hangi sınırlar içinde faaliyet göstermemiz gerektiğini bilmek gerekir. Bir sıradağları aşarak iki yere giren pervaneli uçaklar, basınç sorunları nedeniyle belirli bulutların altından uçma ihtiyacı duyarken, diğer yandan dağların üzerinden uçmak zorunda kaldılar.
Bunlar sınırlarıydı ve tüm manevralar bu parametreler dahilinde gerçekleştirilmeliydi. Daniel Goleman, hesaba katmamız gereken şeyin bu olduğunu ve bu sınırların tanımının zorlamadan önce yapılması gerektiğini öne sürüyor (üçüncü bir pratik beceri olarak motivasyon).
İlk iki pratik beceriyle (öz-bilgi ve öz-denetim) ilgili gereksinimler karşılandığında, dürtüyü hesaba katabiliriz, böylece "motivasyon" olarak bilinen üçüncü pratik yeteneği ortaya çıkarabiliriz.
Öz farkındalık ve öz düzenleme aşaması başarıyla tamamlandıktan sonra, insanlar ve aynı zamanda kuruluşlar, enerjilerine uygun yön vermelerini sağlayacak bir konumdadır.
Motivasyon, yoğunluk, hız ve sebat gibi hususlarla ilgilidir; ama bu üçünün eyleminin başlangıcı olarak her zaman "yönü" veya ana odağı akılda tutmalıyız.
Adrese dikkat etmezseniz, sadece varış noktasından uzaklaşmakla kalmayacağız, aynı zamanda başlangıç noktamızdan da uzaklaşmamız gerekecek.
Bu üç pratik becerinin gereklerini tatmin edici bir şekilde yerine getirerek, bireysel düzeyde maksimum başarı diyebileceğimiz şeye ulaşırız.
Şimdi, motivasyon faktörüne verilen büyük önemin nedeni nedir?
Farklı motivasyon teorilerinde bir "azalma" yapmak kolay olmasa da, performansın becerilerin kuvvetle çarpılmasının bir sonucu olduğunu söyleyen ünlü denklemin bir sonucu olarak motivasyonun anahtar bir değişken olarak ortaya çıktığını söyleyebiliriz. motive. Bu, her iki faktörün toplamı değil, çarpımıdır.
Gerçekte, hiçbir organizasyon ve iş lideri, farklı organizasyonel katılımcıların sahip olması gereken yeteneklerin, becerilerin, bilgilerin ve yetkinliklerin önemini görmezden gelemez.
Olan şu ki, şirketler rekabetçi bir bağlamda faaliyet gösteriyor ve hepsinin büyümesi ve kendini sürdürmesi gerekmiyor; Hannan & Freeman'ın önerdiği gibi bazılarının ortadan kaybolması gerekiyor.
Yeterliliklerin, kapasitelerin ve bilginin kayda değer olduğunu varsayarsak - ya da en azından eğitim sisteminin yapmaya çalıştığı şey budur, ancak çok başarılı olmasa da - farklı şirketler arasındaki "rekabet avantajı" yalnızca motivasyonun sonucu olmalıdır.
Ve buradan bu faktörün muazzam önemi ortaya çıkıyor.
Daniel Goleman'ın bakış açısına göre, “Duyguların gücünü gözden kaçıran bir insan doğası görüşü acınacak derecede dar görüşlüdür. Düşünen tür olan Homo Sapiens'in adı, duyguların hayatlarımızda işgal ettiği yere ilişkin bilimin sunduğu yeni değerlendirme ve vizyon ışığında yanıltıcıdır. İyi ya da kötü, duygular baskın olduğunda zeka en azından önemli olmayabilir. "
Bilişsel modelin ve özellikle bilginin önemini biliyoruz, ancak bilgiye sahip olanların her zaman daha iyi veya daha verimli davrananların olmadığını gösteren çok fazla kanıt var. Şirketlerdeki yöneticilerin, yöneticilerin ve profesyonellerin Eğitim ve Öğretim dünyasına bağlı olanlarımız, 50 yıldan fazla bir süredir, adı geçenlerin öğrenmesinin, sergiciden aldıklarıyla neredeyse hiçbir ilgisi olmadığını biliyorduk; daha ziyade, onların geri bildirimlerinden ve kolaylaştırıcının geri bildirimlerinden, bilgi onları eyleme doğru itmek için harekete geçirilir (Eric Gaynor Butterfield; Organizasyonel Gelişim Kongresi - Yıl 1997).
Bağlantı kurduğumuz girişimciler bize Goleman'ın önerdiği şeyi "uygulamaya koymanın çok zor göründüğünü" söylüyorlar.
Bizim için "Duygusal Zeka, hem kendi hem de başkalarının duygularını algılama, anlama, kontrol etme ve değiştirme yeteneğidir."
İşte, Duygusal Zeka kavramlarını ve fikirlerini uygulamaya koymanın muazzam avantajlarının görülmeye başladığı yer burasıdır.
Çalışanlarımızın, Müşterilerimizin ve tedarikçilerimizin duyguları hakkında bilgi edinebildiğimiz ve aynı zamanda hissedebildiğimiz - bizimki kadar onların da duygularını algılayabildiğimiz, anlayabildiğimiz, kontrol edebildiğimiz ve değiştirebildiğimiz bu durumlarda, koşmayı bırakabilecek bir konumda olabiliriz. Gereksiz riskler almak ve kendimizi bankaların yaptıklarına özümsemek: neredeyse sıfır olan bir risk oranıyla çalışmak.
Bilgi ve bilişsel olarak insanları harekete geçirmek ve motive etmek hiç şüphesiz mümkündür. Ancak Charles Darwin'den öğrendiklerimizi de hesaba katmalıyız ("Türlerin kökeni hakkında" - 1859).
Darwin, bir tür olarak bizim için yaşamın çok erken dönemlerinden itibaren duyguların öncelikle bizi eyleme hazırlamak amacıyla geliştiğine işaret ediyor. Daha da önemlisi, bu özellikle acil durumlarla karşılaşıldığında doğrudur.
Girişimciler olarak kaç kez, fazladan bir parça ot yemeyi tercih eden ceylanlarda olduğu gibi, dikkat etmediğimiz tehlike işaretleri gördük - özdenetim eksikliği - sonunda aslan tarafından yenen ceylan?
Girişimci kalitemizde kaç kez dürtülerimiz eylemlerimizi yönetti ve sonra kendimizi vücudumuza zarar veren veya başkalarına karşı savunmasız konumlandırdığımız durumlarda buluyoruz (kendini tanıma ve öz düzenleme eksikliği)?
Bu nedenle Sokrates, hem tutkuların hem de kaprislerin bizi anlamsız bir hayata götürebileceğini, özgür ve güçlü liderler olmak yerine köle ve üçüncü tarafların bağımlıları olduğumuzu belirtti.
Daha önce de vurguladığımız gibi, motivasyon, sonuçlara ulaşmak için en önemli iki faktörden biridir; diğeri ise yetenek, beceri ve bilgiyi içeren insanların kapasitesidir.
Bilgi hızlı bir şekilde elde edilmez, daha çok yıllar alır ve bu, özellikle birçok profesyonelden oluşan günümüz organizasyonlarının ihtiyaç duyduğu bilgiler için geçerlidir. Meslekler genellikle üniversite eğitimini tamamlamak için ortalama 6 yıl eklenmesi gereken ilk çalışmaları (yaklaşık 7 yıl), ikincil çalışmaları (yaklaşık beş yıl) tamamlamayı gerektirir. Toplam yıl yaklaşık 18 yıldır.
Ve yine de - vakaların büyük çoğunluğunda - mesleğe uygun bir uygulamaları olmamıştır. Öte yandan, ikinci ana faktör olan motivasyon, işverenin yanı sıra yöneticinin, yöneticinin veya profesyonelin her an emrinde olması gibi büyük bir avantaja sahiptir.
Çok az maliyetli, tükenmeyen ve her an ulaşabileceğimiz bir şeyden bu kadar az yararlanılması büyüleyici.
Duygular bir enerji kaynağıdır ve bu nedenle başkalarını motive etme pozisyonundadır, bu da çoğu zaman kendisi için bile sinerjik bir etkiye sahiptir.
Duygular, ruh hallerini ilettikleri ve ikna ettikleri, hatta çekim (veya reddedilme) ürettikleri için bulaşma güçleriyle karakterize edilir. Ve duygular aracılığıyla, iletişim de motorize edilebilir ve bu da verilerin aktarımını (veya engelini) kolaylaştırır.
Şirketlerde, tüm organizasyonel katılımcılar, enerji, iletişim ve bulaşma faktörünün bize açtığı fırsatlarla ilgili pratik sonuçların her zaman tam olarak farkında değildir.
Ve bu, şirketlerin hayatta kalmak için istedikleri ve ihtiyaç duydukları sonuçları elde etmelerine izin vermeyen nedenlerden biri olabilir, çünkü bilginin iletilme şeklinin görevin yerine getirilmesi ve başarılmasıyla çok ilgisi vardır..
Çoğu zaman insanlar, dahil olduğumuz tüm türlerin binlerce ve binlerce yıldır, işlerin nasıl yapıldığını bize göstererek öğrenmeye tabi olduğumuzu akılda tutmazlar (öğretmen - çırak). Bugünün dünyasında Eğitim olarak adlandırılan harika bir biçimsel aygıta sahip olduğumuz için, bunun öğrenme için tek ve en uygun kanal olduğunu varsayıyoruz.
Duyguların ve bilişsel olmayanların bir sonucu olarak bulaşma faktörünün önemini göstermek için, bize ilginç gelen bir bulguyu paylaşacağız. Bu, bir adada izole edilmiş - aslında bir maymundu - yemeğini kum ve ona bağlı diğer unsurlarla yiyen bir maymun hakkındadır.
Ancak bir gün yemeğini her seferinde suya batırdığında kum ve ona bağlı olan elementler olmadan yiyebileceğini öğrendi ve o andan itibaren yemeğini yabancı maddeler olmadan besleyerek her zaman tadını çıkardı.
Bunun ilginç bir bulgu olduğunu söyleyebiliriz ama en şaşırtıcı olanı, başka bir adada bulunan ve adadan adaya hareket edemedikleri için bu maymunla hiçbir şekilde doğrudan temas kuramayan maymunların, yemeğinizi yemeden önce yıkamanın ve temizlemenin faydalarını görün.
Resmi “diploma” eğitimi ile iş veya yaşam başarısı arasındaki ilişki kanıtlanmamış olsa da, insanların bilgiyi ve öğrenmeyi resmi eğitim sistemiyle ilişkilendirmesi yaygındır. Oracle şirketinin Başkanı olarak Larry Ellison, bazı insanların hemfikir olabileceği ya da olmayabileceği, ancak formel olmayan öğrenmenin önemini gösterme cesaretine sahip bir başlangıç konuşması yaptı.
Orada dünyadaki en zengin kişinin resmi çalışmalarını bitirmediğine (Bill Gates) ve gezegendeki en zengin ikinci ya da üçüncü kişinin de (üçüncü sırada yer alarak) bitirmediğine işaret ediyor. Ve Dell yükselişte görünüyordu… Belki de başka seçeneklerin de bizim için mevcut olduğunu aklımızda tutmalıyız. Türler bize bilişsel olmayan yollarla duygularla bağlantılı olan ve büyük bir atma eğilimimiz olan diğer seçenekleri öğretebilir.
Görünüşe göre insanlar konuşmalara, konuşmalara ve bilişsel diyaloglara öncelik veriyorlar ve diğer yandan bazen farklı sinyallerle kendilerini gösteren diğer etkili aktarım biçimlerine daha az önem veriyoruz.
Etkili iletişimin bir örneği olarak da verebiliriz - bulaşma - başka bir hayvan türüne, bu örnekte zürafaya olanları aktarabiliriz. Ve bitki türleriyle olan ilişkisi; bu durumda ağaçlar.
Eric Gaynor Butterfield, Eylül 1995 tarihli "Arjantin Finans Yöneticileri Enstitüsü" nün yayınında ilginç bir vakayı vurgulamaktadır: "Etkili bir aktarımın önemini göstermek (ve bunun önemini dramatize etmek) amacıyla, Yakın zamanda bir araştırmacının gerçekleştirdiği (Yeni Paradigmalar, Kültür ve Öznellik: Dora Fried Schnitman, Paidós - 1994), katılımcıların insan olmadığı ve yine de verimli bir bilgi aktarım sistemine sahip oldukları bir deneyden bahsediyoruz. " "Sadist" bilim adamları tarafından gerçekleştirilen bu deneyde, davranışını incelemek için bir ağaçtan tüm yapraklar çıkarıldı.
Ağacın tepkisi öngörülebilirdi: Mümkün olduğunca çabuk çıkarılan yaprakları değiştirmek için daha yoğun bir şekilde özsuyu toplamaya başladı. Ayrıca onu parazitlere karşı koruyan bir madde salgıladı.
Ağaç, bir parazit tarafından saldırıya uğradığını çok iyi anlamıştı, ancak aslında "insan paraziti" tarafından saldırıya uğradığında bir böcek olduğuna inandığını biliyordu.
Ancak en ilginç ve açıklayıcı şey, aynı türe ait komşu ağaçların, saldırıya uğrayan ağaçla aynı antiparazitik maddeyi salgılamaya başlamasıdır! "
İnsanlar, neler olup bittiğine ve enerjileri nasıl harekete geçirebileceğimize ve insanları onlar aracılığıyla motive edebileceğimize ilişkin duyguların önemini birden fazla kez yeniden düşünmek zorunda kalacaklar. Hangi sinyalleri ilettiğimizi ve bunu nasıl yaptığımız, sözlü iletişimin ayrıcalıklı hale getirilmesinin bir sonucu olarak büyük ölçüde arka plana itildi.
Güney Afrika'daki zürafalar genellikle bir ağacın küçük, genç yaprak sürgünleriyle beslenirler; ve aşağıdaki yöndeki ağaçların - bir sinyal ve iletim aracı olarak çalışan rüzgarın aynı yönünü hesaba katarak - zürafayı uyarmak için çekici olmayan bir adaçayı üretmeye başladığını öğrenmek ilginçtir. senin hareketin. Örgün eğitimin dışından aldığımız teşvik ve anti-stimülasyon konusunda iyi bir ders.
Enerji, bu nedenle, neredeyse hiçbir ücret ödemeden gerçek bir motivasyon kaynağını temsil eder ve emrimizdedir. O, olup bitenlerin hızlandırıcısıdır ve tabii ki, aynı zamanda bir hızlandırıcıdır. Tüm orduların, onlara bayrakçıların veya müzisyenlerin rollerini atayarak, güçlerinin çoğuna ayırdıkları ve ayrıca feda ettikleri enerjinin önemli olup olmadığını görün.
Titanic, batmadan önceki dramatik anda yüzlerce yolcu için enerjileri harekete geçirmeye bütün bir orkestrayı adadı.
Yalnızca motivasyona ayrılmış bir makalede (bkz: www.gestiopolis.com), önemli uzmanlar tarafından seçilen yaklaşımların çokluğunun altını çizdik.
Her durumda ve sentez yoluyla, artık yöneticilerin - yöneticiler ve girişimcilerin - sahip olduğu yönetim felsefesiyle çok ilgisi olan üç temel yaklaşım olduğunu paylaşabiliriz.
Örgütsel katılımcıların özerk ve özgür varlıklar olduğunu ve takip edilecek eylemler için seçenekler koyduğumuz ölçüde, diğerlerinin yerine bazılarını seçmeye teşvik edilebileceklerini varsayabiliriz. Bu kişiler ulaşılacak başarı beklentilerini ve elde edilecek değeri de değerlendirebilecek konumdadır.
"Beklenti Teorisi" ya da beklentiler teorisi adını alan yaklaşımdan bahsediyoruz.
Öte yandan, gerçekten önemli olanın - başlangıçta - kişinin kafasında olanla değil, kişinin yaptığı şeyle daha çok ilgisi olduğunu düşünebiliriz (aslında bu onun zihnindedir ama biz bu metaforu kullanıyoruz).
Ve diğer kişinin yaptıklarının bir sonucu olarak, yönetici - yönetici veya iş adamı, söz konusu konuyla ilgili bir tür ödül veya pekiştirme sağlar. Skinner, Pavlov'un ön araştırmasının bir sonucu olarak bu seçenek altında öne çıkan önemli bir uzman oldu.
Adams'ın (1961), yalnızca belirli yönleri değil, aynı zamanda maddi olmayanları da içeren, kişinin (işte) katkıda bulunduğu ve aldıklarıyla ilgili katkılarına çok daha az ilgi gösterildi.
Ancak enerji seferberliği Adams için çok daha karmaşıktır çünkü söz konusu konu, önemli bir başkasının katkıda bulunduğu ve aldığı şeyle "karşılaştırarak" ne katkıda bulunduğu ve ne aldığı arasında bir ilişki kurar.
Başka bir deyişle, insanlar enerjimizi gelirimize karşı gelirimizi hesaba katarak harekete geçirirler. gelirli katkılar vs. referans aldığımız başkalarının katkıları. Bu teori, "eşitlik teorisi" veya eşitlik teorisi olarak adlandırıldı.
Görünüşe göre şirketler ve iş dünyasında anlaşılması kolay değil, uygulaması daha da zor ama değil. Bu yaklaşımın basitliğini ve gerçek dünyada nasıl çalıştığını açıklamak için bir örnek vermeye çalışalım.
Hepimiz ebeveyniz ve çoğumuzun birden fazla çocuğu var. Noel ve Üç Kral tatilleri geldiğinde, genellikle hepsine hediyeler veriyoruz.
Çocukların hediyelerini açmaları ve kendi hediyelerini “görmeye” odaklanmak yerine “hediyelerinin” sarılı olduğu kağıdı yırtmaları çok yaygındır, kendilerini erkek veya kız kardeşlerinin hediyesini gözlemlemeye adarlar.
İş dünyasında, birçok yönetici ve iş adamı, ortaya çıkan düşük üretkenliği ve mükemmel, yüksek üretken bir işçinin neden böyle olmaktan çıktığını açıklamada başarısız oluyor.
Sebebin söz konusu kişiden çok yönetici ve işverenle ilgili olması mümkündür; Ve bu, işveren ve yönetici farklı şekilde üreten farklı insanları ödüllendirmediğinde gerçekleşir.
Bu anlamda sendikacılar, işçinin motivasyonunu nasıl azaltacakları konusunda yöneticilerin ve işverenlerin motive etme konusunda sahip olduklarından daha iyi bir fikre sahipler.
Sendika liderlerinin uygun ödüllerde (toplu pazarlık anlaşmaları) harcadıkları enerjiler bunun kanıtıdır ve katılım ödülü gibi sadece "şirkete katılmaya uygunluk" için bir teşviği dışarıda bırakır, sadece ayrıcalık tanırlar. Anti-verimlilik.
Üretkenlik üzerindeki olumsuz sonuçları öğrenmek için, işverenlerin yalnızca tek bir incelemeye başvurmaları gerekir: "Organizasyonlar" (Wiley & Sons - 1958).
Bu çalışmada iki yazarı - James March ve Herbert Simon - üretim kararına yönelik faktörlerin çalışanın katılma ya da sadece katılma kararıyla ilgili olmadığını açıkça gösteriyor.
Arjantin'de endüstride ve çok sayıda personele ihtiyaç duyan şirketlerde üretkenlik düşüşü, enerjileri motive etmekten çok daha motivasyonunu kırmanın bir sonucu oldu ve bu da ülkeyi dünyadaki tüm ülkeler arasında en büyük düşüşe ve gerilemeye götürdü. Geçen yüzyılın 40'lı yıllarında dünyanın en zengin yedinci ülkesi, tarihinde benzeri görülmemiş bir işsizliğin eşlik ettiği dezavantajlı bir konuma).
Ve burada birçok yönetici ve girişimcinin bize sorduğu soru sık sık ortaya çıkıyor:
Durum gerçekten böyleyse ve görünüşe göre gerçekler bunu gösteriyorsa, bir girişimci olarak ne yapabilirim? Ve burada yine hem Hannan & Freeman anlayışı gibi uzmanların katkılarına hem de pratik koşullara dönmeliyiz. Rekabetçi dünyanın bir avantajı, şüphesiz iş açısından dezavantajlı olan bu durumu "rakiplere de sahip" kılar.
Bu nedenle, rekabetçi bir bağlamda organizasyonel büyüme ve gelişme, bunlardan yararlananlar için her zaman olanaklar ve fırsatlar sunar. Diğer yöneticiler - yöneticiler - profesyoneller ve ayrıca diğer girişimciler aynı sorunları ve zorlukları yaşarlar ve bu nedenle duyguları ve motivasyonu düşük maliyetli bir enerji kaynağı olarak kullanmak, atılamayacak bir şeydir.
Bill Gates, tüm personeline yaptığı yıllık "muamele" konuşmasında "Olası yok oluşumuzdan yalnızca birkaç yıl uzaktayız" diyor. Muhabir ona IBM'den korkup korkmadığını sorduğunda Oracle, rakiplerin ona hiçbir şekilde söylemediği gibi; çok boş vakti olan ve birçok risk alabilen 13 veya 14 yaşındaki erkeklerden korktuğunu söyledi.
Pek çok girişimci arasında "Başarıya ve zirveye ulaşmamızın tek kesinliği, artık daha büyük bir düşüş olasılığımızın olmasıdır" ifadesiyle tanınıyorum. Bir enerji kaynağı olarak motivasyonu ortadan kaldırmak ve "güvenlik" ve korumaya ayrıcalık tanımak, gerilemenin en kesin kaynağıdır. Bir Shakespeare oyununda kral, sözde düşmanına yapabileceği en büyük kötülüğün ne olduğunu sorar. Ve "farklı cadılar" size farklı seçenekler sunuyor, hepsi kötülüklerle dolu. Ama sonunda başka bir kaynaktan "Düşmanınıza tam bir koruma duygusu vermeye çalışın" diyen tavsiye almayı tercih eder.
Daha sonra birçok yönetici - girişimciler gibi - şirketlerinde ne yapabileceklerini soruyor. Ve bunun bazı pratik örneklerini istiyorlar.
Size sunulan çeşitli seçenekler arasından, spor takımlarının sürüş biçiminde meydana gelen değişikliklere ve son nesilde değişen şekillere bakmanızı önerebiliriz.
Bir futbol teknik direktörünün yıllarca görevde kalması yaygındı, bugün böyle değil (genellikle futbol teknik direktörlerinin% 50'sinden fazlası bir yıldan sonra görevlerinde yenilenmiyor).
Ve bazen yıllarca hiçbir değişiklik olmaksızın liderlik yapan futbolcular, aynı yıl içinde yeni takım arkadaşlarıyla tanışıyorlar. Aynı oyunda birçok değişiklik var ve oyuncular zaten oyunun kurallarının aynı olmadığını kabul ediyor.
Bu nedenle, bazı şirketlerin menajerlerini eğitmek ve eğitmek için futbol antrenörleri tutması şaşırtıcı değildir. Şirketin kendisi sürekli hareket halinde.
Bu konuşmanın başında "emotere" nin duyguların Latince kökü olduğunu ve hareket etmek anlamına geldiğini görmüştük. Ve hareket etmek değişmektir.
Motivasyon, Değişim ile yakından bağlantılıdır. Ve muhtemelen değişim, daha az dikkat ettiğimiz şeylerden biridir ve bu nedenle durağan kaldığımızda yüksek bir bedel ödüyoruz.
Önemli olan Değişim, Motivasyon ve Hareket ile ilgili olarak ne yapmamız gerektiğini bilmektir. Motivasyon döngüsünün yaklaşık altı ana aşamadan oluştuğunu söyleyebiliriz:
- Güdü Güven İyimserlik Coşku Kalıcılık Direnç
Birini, bir Sebep olmadan ve özellikle yeni bir Akıl ile ilgili olarak pozisyonundan çıkarmak imkansızdır.
Ve insanlar bir yandan bir yerden başka bir yere gitmeye ihtiyaç duyuyorlar, bir yandan "konfor bölgemiz" dediğimiz yerden şu anda rahat bir şekilde kurulu olduğumuz yerden ayrılmaları gerekiyor. "Konfor bölgesi" konusundaki düşüncemiz bize şunu söylüyor:
Şimdi burada iyi ve rahatsam, neden taşınmalıyım? Bunu yapmak için, rahatlık alanımdan ayrıldığım için yeni bir "daha fazla rahatlık" bölgesinde olacağımdan yeterince emin olmalıyım. Ve şu anda farklı organizasyonel katılımcıları rahatsız eden soru, yeni görevi yerine getirmek için sahip olmaları gereken yeni yetkinliklerle ilgilidir.
Bir şeyleri burada yapmak nasıl mümkün olabilir ki, şimdi başka görevleri yerine getirmek için başka insanlarla birlikte başka bir yere taşınmalı ve aktarılmalıdır? Bunun için Albert Ellis, A'nın sıkıntıya, C'nin sonuçlara karşılık geldiği ABC modeli olarak adlandırdığı bir yol önerir. Ve ilginç katkısı, sıkıntıların sonuçlarını kendisinden dolayı değil, B ("inançlar", inançlar) yüzünden öngörebilmemizle ilgilidir.
Bu nedenle, bizi sıkıntıya sürükleyen inançlarımıza dikkat etmeliyiz.
Dikkate alınması gereken bir diğer önemli husus da Başarılardır. Locke, başarılar ve hedefler üzerinde çalıştı ve işlerinden memnun ve mutlu insanların hedeflere ve başarılara gerçekten yaklaşabilecek konumda olduklarını varsayan birçok insanın güçlü eğilimine karşı mücadele etmek zorunda kaldı.
Yani, bağımsız değişkenin başarılara götürmesi gereken şey olduğunu varsayarlar ve bu nedenle kişinin işten memnuniyeti arttıkça başarılar da artar. Ancak, davranış bilimleri buna dair hiçbir kanıt göstermedi; tam tersine, memnun ve mutlu olanların daha önce başarmış olanlar olduğunu öğrendik. Başka bir deyişle, nedensel ilişki tam tersidir.
Ve bu yöneticilerin - kuruluşlardaki yöneticiler ve profesyoneller ile girişimcilerin bilmesi gereken bir şeydir.
Ayrıca bildiğimiz bir şey - ve çok eleştirilen davranışçı okul sayesinde - değişken ödüller önemli bir motivasyon kaynağıdır.
Bunu yapmak için, sadece Bateson'un bahsettiği ve yunusa değişken ödülü veren yunus eğitmenine atıfta bulundukları ve aynı zamanda - resmi eğitimi tamamladıktan sonra - kendisini oynamaya adadıkları örneği hatırlamaları gerekir.
Bateson, eğitimi bitirdikten sonra neden yunusla oynadığını sorduğunda, eğitmen ona neden halka bir sunum yaptıklarında yunusun performansını bu şekilde artırdığını öğrendiğini söyledi. Gerçek şu ki, koç bağı güçlendirmek için bir mekanizma yaratıyordu; Yöneticiler ve yöneticiler ile girişimciler, motive edici enerjileri harekete geçirmek için diğeriyle bağın gerekli olduğunu akılda tutmalıdır.
Duyguların işlevi ile ilgili muhtemelen en doğru formülasyonu 30 yıl önce geliştirmiş olan VJ Wukmir'i aklımızda tutmalıyız, ancak ne yazık ki geleneksel psikoloji tarafından görmezden gelinmiştir ve görmezden gelinmeye devam etmektedir. Kaç tane yanıltıcı mesaj duygularımızı değiştirmeye çalışır?
Şu anda, tek amacı şirketlerimizin ve bizim girişimciler olarak düzgün işleyişini değiştirmek olan mesajlarla çevriliyiz. Sözlü, yazılı ve görsel medya bizi dakika dakika bombardıman ediyor ve duygusal sistemimizde sistematik olarak uygulanan böyle bir kuşatma karşısında şirketimizi ayakta tutmamız çok zor.
Genelde sizin gibi girişimci olmayanlar ve sinyal yaymak için bolca boş vakti olanlar, sizin kadar çalışmadan, hayatınızı olumsuz yönde değiştirmeden, şirketinizden kaynak alarak ve tabii ki sağlığınıza zarar vermeden yaşayabilirler.
Wukmir'in dediği gibi, "duygular her zaman gerçektir, ancak doğru olmayabilir" ve "önemli olan (bir girişimci olarak hayatta kalmak için) duyguların doğru olmasıdır."
Her zaman izleyeceğimiz yolu gösteren bir pusula tarafından yönlendirilen otomatik bir pilot tarafından yönetilen bir gemi olduğumuzu hayal edersek, duyguların mekanizması kolayca anlaşılabilir.
Gemi her zaman pusulaya (duygulara) itaat eder, yani, zor bir hayatta kalma görevinde bizi yönlendirmek için özel olarak tasarlanmış pusulanın noktalarına gider.
Liderlik ve Motivasyon, muhtemelen bireysel büyümenin ötesine geçmemize veya Organizasyonel Gelişime geçmemiz için girişimcilik yapmamıza izin veren temel değişkenlerden bazılarıdır. Bu durumda, sadece Motivasyon değişkenine odaklanıyoruz. Amerika Birleşik Devletleri, Kanada ve Avrupa'nın gelişmiş ülkelerindeki kuruluşların sergilediği yüksek verimlilik ve örgütsel performans, şüphesiz bu şirketlerde uygulanan farklı teşvik programlarıyla ilişkilendirilmiştir. Ancak son zamanlarda Singapur, Çin, Hong Kong, Tayvan ve ayrıca Hindistan gibi "Doğu'daki" diğer ülkeler,Batılı meslektaşlarının yararlandığı rekabet avantajlarını tehdit etmeye başlamayı başaran teşvik sistemlerini uygulamaya koyuyorlar.
Görünüşe göre Latin Amerika ülkeleri tam tersini yapmaya kararlılar ve bugün motivasyon karşıtı uygulamaların bu ülkelerin tarihindeki en yüksek işsizlik oranını nasıl oluşturduğunu görüyoruz.
Gerçek çalışma asgariye indirildi ve farklı hükümetler - paradoksal olarak - toplulukların yaşamı için hayati önem taşıyan bu doğal kaynakları para karşılığında satmakta ve takas etmekte ısrar ettiklerinde "doğal kaynakları savunduklarını" söylemekte ısrar ediyorlar.
Pek çok hükümet düzenlemesi, işgücü düzenlemelerini daha da katı hale getirmeye çalışır, bu da yaratıcı girişimcinin işini daha da zorlaştırır.
Ve, emek sorununu çözme arayışlarında, birçok hükümet lideri, sözleşmeye dayalı çalışma ilişkilerinde yeni, daha katı düzenlemeler ve daha fazla iş istikrarı ile bireysel üretimden bağımsız sabit bir ücret sistemi olduğunu fark edemedi. Gerçekten büyümenin lokomotifi olanların cesaretini kırın: girişimciler.
Ve lütfen okuyuculardan, Devletin müteahhitlerini (bir maliyet artı bir artı şirketlerini tekel olarak konumlandıran felsefe altında çalışan) gerçekten girişimci olanların aynı gruba koymamalarını rica ediyoruz ve gerçek iş yaratan.
Kuzey Amerika örgütleri, bu anlamda, Latin Amerika'daki emsallerine göre iki kuşaktan fazla avantaja sahiptir ve görünüşe göre bu fark, kuruluşların ve şirketlerin faaliyet gösterdiği kurumsal çerçeve dikkate alındığında kısaltılmış görünmemektedir.
Bu katkı ile, hem işverenleri hem de yönetimi ve işçileri, uygulayabilecekleri ruh ve eylem konusunda cesaretlendirmek için mevcut olan muazzam malzeme ve seçenek birikimini gösterme motivasyonundaki önemli uzmanların katkıları açısından umuyoruz. şirketlerinde daha etkin ve verimli olmak.
"Organizasyon Geliştirmede İroniler" (New Jersey: Transaction Publishers - 1990) 'da Robert Golembiewski, üç ana olası döviz kuru olduğuna dikkat çekiyor. İlk değişiklik türü, hem değişkenlerin hem de ölçüm yöntemlerinin değişmeden kaldığı "sabit" bir ilerleme türü anlamına gelen Alfa adını verdiği değişimdir.
Robert Golembiewski'nin ardından, hem değişkenlerin hem de ölçüm yöntemlerinin değiştirildiği, değişken ilerlemeyi ifade eden ikinci bir Beta değişikliğimiz var. Bu tür bir değişim durumunun bir örneği, danışmanlık müdahalesinde ilk değişiklikleri başlatırken, o zamana kadar bilinmeyen yeni değişkenlerin ve yönlerin ortaya çıktığını belirleyen iş danışmanının çalışmasında görülür.
Bu nedenle danışmanların tavsiye önerilerinde önerdikleri "Uzun Vadeli Değişim Projeleri" konusunda son derece dikkatli olmalıyız; Sistemin bir bölümündeki değişikliklerin dakik olmasını ve tek etkisinin süper basitleştirme olmasını sağlamak ve danışmanlar, Müşteriye en iyi hizmeti sunmakla ilgileniyorlarsa bunu dikkate almalıdır (genellikle programlar, Bu tür danışmanlık işlerini "işlerin iyi yapıldığı ancak yanlış bir programa göre yapıldığı" olarak tanımlamaya yönlendiren onaylanan danışmanlık teklifinin mektubu.
Golembiewski'nin önerdiği üçüncü değişiklik türü, Beta değişikliğine ek olarak, bir kuantum sıçraması ve bir paradigma kayması anlamına gelen dönüşümsel değişim adını alan radikal bir değişikliğin olduğu Gama'dır.
İşlerin nasıl yapıldığı, neyi başarmak istediğinizi nasıl görselleştireceğiniz ve liderlerin bu durumda benimsediği konumla ilgili bir devrimin varlığındayız.
Geçmişteki organizasyonlar, üst düzey yöneticinin veya girişimcinin "kafasındaki" şeyden başlıyordu. Sanayi devrimi, adından da anlaşılacağı gibi, öncelikle yöneticilerin ve iş kadınlarının planladıkları temelinde tasarlanan ve pazarlanan somut ve somut ürünler endüstrisine dayanmaktadır.
Günümüz dünyasında kurumsal dünyanın zamanının ve kaynaklarının çok küçük bir yüzdesini ürünlere ayırdığını görüyoruz; bugün hizmetler zaten çok daha yüksek bir oranı temsil ediyor. Ve hizmetlerin çoğu ve hatta ürünlerin "teslimatının" geliştirilme şekli Tek Hizmettir.
Müşterilere cep telefonları teslim ediyoruz, ancak günümüzde bir şirketin sattığı cep telefonu başka bir şirketin cep telefonuna çok benziyor; Her iki şirketi farklılaştıran ve her birinin araması gereken şey, rekabet avantajıdır ve rekabet avantajı, hizmetin “sunulması” ile ilgilidir. İnsanların sanayi devrimine uyumu birkaç nesil sürdü ve o kadar ki, Sanayi Devrimi'nden neredeyse bir yüzyıl sonra, sosyal olana atıfta bulunan dikkate değer uzmanlar buluyoruz.
Dahası, Eric Trist'in durumunda olduğu gibi, düşünce ve örgütsel felsefe okulu olarak bilinen şey, "sosyo-teknik okul" adı altında doğmuştur. Ve lütfen, "teknik-sosyal" bir okula HİÇBİR referans olmadığını, bunun tam tersi olduğunu takdir ediyoruz: "sosyo-teknik" bir okul. Ve sosyo-teknik okulda motivasyonun ana rolü vardır.
Duygusal "Zeka", "Hem kişinin hem de başkalarının duygularını bilme, yönetme ve kontrol etme yeteneği " olarak tanımlanmaktadır (Daniel Goleman - "Duygusal Zeka"; Bantam Books - 1995).
Ve yön, motivasyonla yakından bağlantılıdır, çünkü yanlış yöndeki herhangi bir motorlu enerji, bizi yalnızca hedefimizden ve ulaşılacak başarıdan uzaklaştırmakla kalmaz, aynı zamanda başlangıç noktamızdan da uzaklaştırır.
Uygun yönü belirledikten sonra şunlara dikkat edilmelidir:
- hız, yoğunluk, sebat.
Daniel Goleman tarafından bahsedilen Duygusal Zeka becerilerinin dahil edilmesi (daha önce bahsedilmiştir) okuyucunun Bilişsel Zekanın ötesine geçmesine ve bu nedenle bir rekabet avantajından yararlanmasına izin vermelidir (bakınız Michael Porter: "Rekabetçi Strateji"; CECSA - 1992).
Halihazırda kullandığımız geçiş değişikliklerini geride bırakan ve aşan dönüşümsel değişikliklerle başa çıkmak için daha iyi bir konumda olmaları gerekir (bkz. R. Golembiewski - daha önce alıntılanmıştır).
Kuruluşlar ve şirketler, Müşterilerine veya tedarikçilerine ne olacağını artık önceden belirleyemez. Bağlamın etkisi - şirketinizin dışında hareket eden ve hareket eden ve bu nedenle kontrolünüz dışında olan - sizi sürekli ve kalıcı düzenlemeler yapmaya zorlar.
Ve bu şekilde, her üyenin yalnızca bir kişiyi daha rapor ettiği uzmanlaşma ve işbölümüne dayalı önceki düzen artık mevcut değildir.
Ve insanlar için iki patrona rapor vermek çok zordur, ki bu en az bir şirketteki bir yönetici ve profesyonelin başına gelir.
Aynı İncil pasajı, sadece bir patronu rapor ettiğimiz imajını kazımıştır, böylece bu tek resmin dönüştürülmesi kolay değildir. Organizasyon şimdi hareket etmez ve durağan kalırsa, yok olması gerekir. Ve motivasyon ve etkilerine hakim olmak artık hayati önem taşıyor.
Bu, yanal olarak ilerleyen "süreçlerin" dikeyliğe dayanan hiyerarşik piramidal organizasyonun "orijinal" planlarını dramatik bir şekilde değiştirebilmesidir. Ve - depremlerde olduğu gibi - en büyük ölümleri (hem şehirlerde hem de şirketlerde) üreten, dikey yer değiştirmeler artı yatay yer değiştirmelerin toplamıdır.
Duygusal Zeka - Organizasyonel Gelişim ve Davranış Bilimleri kadar - "sert bilimlerdeki" mükemmellik rekabet avantajını sürdürmek için yeterli olmadığında organizasyonların ayakta kalabileceği ve büyüyebileceği en güçlü sütunları temsil eder. Davranış bilimleri ve örgütsel davranış ve örgütsel gelişim hakkında bilinenler bize şirketler yaratmak, sürdürmek ve büyütmek için bir yöntem sağlar.
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki çeşitli saha çalışmaları, şirket yöneticilerinin, organizasyonel iyileştirmeleri tanıtmada uzman olan önemli uzmanların fikirlerine, kavramlarına ve uygulamalarına önemli derecede aşinalık sahibi olduklarını göstermiştir. Aynı durum, şirket yöneticilerinin yanı sıra iş adamlarının büyük çoğunluğunun bu önemli katkılardan büyük ölçüde habersiz olduğu Amerika Birleşik Devletleri'nin güneyindeki ülkelerde de gerçekleşmiyor.
Duygularımızı ve dürtülerimizi nasıl düzenleyeceğimizin farkına vardığımızda ve bildiğimizde, nereye gitmemiz gerektiğine odaklanacak bir konumdayız. Motivasyonun varlığındayız.
Yöneticiler ve girişimciler, Motivasyon ile ilgili ve günlük işlerinde kullanılabilecek “pratik bir şey” isterler. O zaman motive edici bir güçle ilgili basit ve pratik bir tanımı hatırlayalım (Eric Gaynor Butterfield; Organizasyonel Gelişim Kongresi - 1997): "Karşılanmamış bir ihtiyaç motive edici bir güçtür." Bu nedenle, yöneticiler ve girişimciler olarak, şirkette çalışan farklı kişilerin her birinin "karşılanmamış ihtiyaçlarının" ne kadar farklı olduğunu bulmayı bırakmalıyız.
Yönetim felsefesinde ve günlük eylemlerinde bunun "görevinin bir parçası olmadığını" düşünen yönetici veya girişimci, bunun için çok yüksek bir bedel ödemek zorundadır.
Zamanımızın sonuna yaklaşırken son bir öneri. Motivasyon, tüm insanların farklı olduğunu ayırt etme gerçeğiyle yakından bağlantılıdır ve bu nedenle farklı insanlara aynı şekilde davranmaktan daha adaletsiz bir şey yoktur.
İşveren ve yönetici, örgütsel katılımcılarının farklı tatmin edilmemiş ihtiyaçlarını dikkate alarak motive etmeye yönlendirilmelidir, zaten aynı örgütün kapsamı dışında olan ve tam tersini yapmaya adanmış çok sayıda insan vardır (birçok lider ve birçok sendikacı).
Farklı Latin Amerika ülkeleri, farklı insanların katkılarına bakılmaksızın toplu ödüllere odaklanmaya devam ettikleri ölçüde, şirketler ve iş dünyasının vazgeçilmez kaynakları olan yaratıcılık ve yenilikten uzaklaşacaklar. Son olarak, bir eğitim projesinde öğrencilerin kendilerinin ne okumak zorunda oldukları ve resmi çalışma saatleri ile ilgili kararlarda bile daha adil ve katılımcı bir uygulama önerdiklerini belirtmeliyiz.
Onlara, daha sonra derecelendirmelerin de katılımcı olması gerektiği, yani daha yüksek dereceye sahip birisinin diğerinden (birkaç puan) alabileceği ve sonunda bu son konumu kabul etmeleri önerildi. Sonuçta, daha iyi notlar alan öğrencilerin motivasyonu giderek azaldı - geçme seviyesinin üzerindeki notlarının bir parçası olarak, geçme seviyesinin altında daha düşük not alan diğer öğrencilere aktarıldı.
Uzun lafın kısası, çok kısa sürede pratikte hiçbir öğrenci en yüksek ve en yüksek notu alamadı.
Herkesi eşit kılmak adına elde edilenlere, daha önce öne çıkanların sıradanlığı eşlik etti.
