Deneyimlerden, çok erken göründüğünde başarının bazı tehlikelerde olduğu kanaatine varılır; her zaman yapılmasa da, kişinin başarısızlıklardan öğrenmesi gerektiğini de biliyoruz; çıkarım yoluyla, ne kadar çabuk başarısız olursak, o kadar çabuk başarılı olacağız: diyor David Kelley ve Tom Peters bu fikre katılıyor; bu şekilde kabul edildiğinde, birkaç muhteşem başarının arkasında sezginin olduğu da biliniyor… Belki genellikle gri bir alanda hareket ediyoruz, ancak her ne kadar birincisi hakkında ikincisinden daha çok konuşsak da, kesinlikle hepimiz başarıların ve başarısızlıkların tadını çıkardık.
Başarının, memnuniyetle ve hatta coşkuyla alınan, tartışmasız olumlu sonuçların elde edilmesinden ibaret olduğu söylenebilir; Öyleyse, kabul ederseniz, büyük ya da küçük bir şeye uzandığımızda, kafamızı ve yüreğimizi başka bir şey olmasa bile üzerine koyduğumuzda gerçekleşir. Başka bir deyişle, başarı, bir meydan okumayı üstlendiğimizi ve kendimizi (kendimizden önce veya başkalarından önce) zorlukların üstesinden gelmeye adadığımızı varsayar. Başarıdan bahsetmek için, etkililiğe duygusal bir kaplama uygularız. Ancak, beklentilerimizin sağduyulu olduğu bazı girişimlerin başarıya ulaşması da mümkündür: beklenmedik bir başarı. Dolayısıyla, büyük ve küçük başarılardan, ama aynı zamanda beklenen (veya takip edilen) ve beklenmedik (veya şaşırtıcı) başarılardan, diğer bölümleri hariç tutmadan söz edilebilir.
Öte yandan, başarılı olmak için "başarısız girişimler" olduğunu kabul edebilir ve hatta bu ifadeyi başarısızlık için bir örtmece olarak kullanabiliriz; Ama onları tanıyarak başlamalısınız: Başarısızlıklar bu haliyle var ve kökenleri bazı yanlış hesaplamalarda olabilir. Sindirilip analiz edildikten sonra, uzun süre üzerinde durmaya değmezler, ancak arşivimizde bir yeri olmalıdır. Aynı zamanda, kahramanlar tarafından her zaman memnuniyetle karşılanan başarı, bizi başarmak için hevesli yakalayabilir ve bu, boyutunu bulanıklaştırabilir ve sindirimi zorlaştırabilir; Kendimizi sorumlu veya katkıda bulunduğumuzu hissettiğimiz ölçüde, ancak kayıtsızlığa, yani yeterli olgunluğa ulaşmadan tadını çıkarmalıyız. Kolektif veya bireysel bir başarı için mutlu olmak bir şeydir ve bununla mantıksız bir noktaya kadar gurur duymak başka bir şeydir.kibir, görünüşte aşırı özgüven vb.). Ancak, elde edilen sonucu nitelemek için, onu beklenen sonuçla karşılaştırmak da gerekir.
Doğal olarak, belirli bir boyutta hedefler belirlemek biraz güç gerektirir ve bu anahtar bir unsurdur. Örneğin, birisinin başarıya ulaşmasını engellemek istiyorsanız, onu reddetmek bir araç olacaktır; Öte yandan, bir yöneticinin başarılarını yükseltmek isteseydiniz, onu gücü olmayan etkili çalışanların üstüne yerleştirebilirsiniz. Eğer gücünüz yoksa, biraz tanınmak için çok çalışmalısınız; tersine, gücü varsa, kararlı bir şekilde katkıda bulunarak başarının peşinde koşmak veya kolektif iddiayı zamanında almaya hazır olmak arasında seçim yapabilir. Güce susamış, ancak doyum arzusu olan insanlar var; ama doyumsuz, kaygılı, güce susamış büyükler de var.
Bazı yöneticiler - belki de çoğunluk - hepsi başaramasa da, onu büyük işler yapması için takip ediyor; ama belki de büyük organizasyonların siyasetine dahil olan diğerleri, iktidarı sadece ona sahip olmak için, yani kendi çıkarları için arıyorlar. Burada, her şeyden önce, kolektif nitelikteki profesyonel olarak çekici hedeflerin yaklaşımına ve başarısına (ya da değil) atıfta bulunacağız. Büyük amaçlardan veya aşağı yukarı negatif yaşamsal konulardan bahsetmeden (hayatta sürdürmek için önemli bir şeye sahip olmak gerekir), burada bir projede, bir girişimde, bir yıllık alıştırmada, anlaştık mı…; kısaca, kısa / orta vadede mesleki zorlukları teşvik etmek. En çok her gün.
Çoğu zaman, beklentilerimiz çok hırslıdır ve o zaman gerçek sadece sağduyulu ve hatta biraz sinir bozucudur: o zaman başarı veya başarısızlıktan düzgün bir şekilde bahsedemeyiz. Bununla birlikte, bazen, belki de beklenenden daha iyi, kesin ve iyi sonuçlar elde edilir ve tatmak için sağlam bir başarı ile karşı karşıya kalırız: tebrikler. Bundan sonra onu sindirmek ve başkalarına hazırlanmak. Aynı zamanda beklentilerin önemli ölçüde altına düşebiliriz ve daha sonra en sık olanı harici bir neden aramaktır; çünkü başarıyı sindirmek zorsa, başarısızlığı varsaymak ve sindirmek de daha az zor değildir. Ancak şimdilik, diyelim ki, sonuçlar açıkça olumsuz olduğunda ve bu arada, zorluklara karşı direncimizi teste tabi tuttuğumuzda veya bizi stratejimizi veya taktiklerimizi değiştirmeye davet ettiğimizde başarısızlığın meydana geldiğini varsayalım.
Başarı veya başarısızlık insanlar tarafından "hissedildiğinden" ve karşılaştıkları zorluklarla ilgili olduğundan, duygulardan veya duygulardan bahsediyoruz; Ancak gerçek şu ki, şirket o kadar başarılı olmayan başarılar görüyor gibi görünüyor ve bariz görünen başarısızlıklar durduruluyor. Kısaca ve genel olarak, şirket alanında bu kavramlar hakkında konuştuğumuzda (zorluklar veya zorluklar yakın değilse), kişisel değil, sistemik veya kişisel olmayan bir anlayıştan yanayım çünkü ben de atıfta bulunuyorum. profesyonel verimlilik. Bununla birlikte, okuyucu zaten aynı fikirde olabileceğini ve katılmaması gerektiğini biliyor: Benim düşüncelerim onu bu konuda cesaretlendirmeye çalışıyor.
Beklenmedik başarılar
Beklenmeyeni unutmadan önce onun hakkında bir şeyler söylemek istiyorum. Bir yönetici belirli başarıların peşinden koşar ve bunları başarır (veya başaramaz); ama aynı zamanda provalar da yapıyor. Dergiler için makaleler veya makaleler yazmak istemiyorum (yine de), ancak yeni yöntemler denemek, bir işbirlikçiyi test etmek, ürün veya hizmetlerde değişiklikler yapmak, vb. Bu durumlarda, sonuçlar önemsiz, biraz cesaret verici veya çok olumlu olabilir; belki beklentilerin çok üzerinde olumlu, yani tam bir başarı: beklenmedik bir başarı. Görünüşe göre Sony'nin Walkman'i, Masaru Ibuka'dan gelen bir sezginin ardından, şimdi neredeyse emekli oldu ve mühendislerinin yargısına karşı çıktı. Ibuka ve belki de ortağı, aynı zamanda efsanevi Akio Morita, satacağını umdu.ancak meydana gelen satışların aşırı katlanması değil. Bu, inovasyonda sezginin rolü ile ilgili klasik bir örnek gibi görünüyor, ancak bu makaleden ayrılmak istemiyorum.
Sadece kaderin bir armağanı gibi bazen aramadığımız bir başarı ile karşılaştığımızı hatırlamak istedim. Sadece büyük şeyler hakkında düşünmeyelim: hadi küçük gündelik şeyler hakkında da düşünelim ve onların tadını çıkaralım. Gösterişsiz bir çaba mutlu sonuçlar üretirse, daha odaklı çabalarla daha önemli başarılara ulaşabileceğimizi düşünebiliriz (her zaman imkanlarımız dahilinde, yani sınırlarımızın farkında olmadan).
Zorlukların varsayımı
En iyisi, uyarıcı olmanın yanı sıra, normal koşullar altında, gerekli kaynaklar ve ölçülü bir çaba ile mümkün olan bir şey önermektir; Ancak, kaynaklara sahip olacağımıza ve işlerin olumlu yönde ilerleyeceğine güvenerek, bazen biraz körü körüne taahhütlerde bulunmamız gerektiği zaten biliniyor. Başından beri biraz karamsar da olabiliriz; İyimserlik ve karamsarlıktan bahsetmemiz gerekecek, ancak zorluklarla ilgili olarak, diyelim ki "kendi" var ve "alınan" da var. Bu bağlamda, hedeflerin yıllık formülasyonunu ya da doğrudan patronun bize bıraktığı görevleri hatırlayalım. Teoride, yıllık hedefler ulaşılabilir olduğu kadar iddialı olmalıdır, ancak zor zamanlarda kişi genellikle formülasyon için baskı altında hissedilir. Ancak,kişi bir meydan okumayı "kabul edebilir" ve bunu kendi başına üstlenebilir.
Ben de sizin gibi çeşitli deneyimlerim var ve yönetim sisteminin hedeflere göre defalarca karıştırıldığını gördüm: örneğin, bireylere bağlı olmayan bazılarının dayatılması ve ardından yıllık değerlendirmede başarısızlıklarına orantısız atıfta bulunulması. Okuyucuya, zorlukları kendi başımıza ve gerekli araçlarla üstlendiğimiz ölçüde hepimizin başarı veya başarısızlık iddiasında bulunabileceğimizi belirtmekte ısrar ediyorum. Ayrıca, yıllık hedeflere kısa sürede ulaşılmasından daha büyük hacimli bir şey düşünenler için, örneğin, iki yıl sonra bir şirket için çok iddialı bir büyüme beklentisinden bahsedebilirim, böylece gerçek satışlar devam etti beklenen ve cesurca medyaya duyurulanın beşte biri (% 20).(Bu, aynı zamanda, Cosecheros Abastecedores gibi telekomünikasyon sektöründe Standard Eléctrica'nın ortadan kalkmasını da içeren parlak bir yörüngeye sahip diğer şirketlerin de başkanı olan Miguel Canalejo'nun başkanlık ettiği danışmanlık firması FYCSA'nın durumu). Bu gibi durumlarda, hem sonuçlarda hem de meydan okumanın tanımında hayret verici bir delinmeden söz edilebilir; Bu nedenle, önerdiğimiz şeye dikkat edin: Ulaşılabilir olduğu kadar teşvik edici, gerçekçi olduğu kadar iyimser olmalı ve bunu basın bültenlerinde duyurmamıza veya önceden kutlamamıza gerek yok.Telekomünikasyon sektöründe). Bu gibi durumlarda, hem sonuçlarda hem de meydan okumanın tanımında hayret verici bir delinmeden söz edilebilir; Bu nedenle, önerdiğimiz şeye dikkat edin: Ulaşılabilir olduğu kadar teşvik edici, gerçekçi olduğu kadar iyimser olmalı ve bunu basın bültenlerinde duyurmamıza veya önceden kutlamamıza gerek yok.Telekomünikasyon sektöründe). Bu gibi durumlarda, hem sonuçlarda hem de meydan okumanın tanımında hayret verici bir delinmeden söz edilebilir; Bu nedenle, önerdiğimiz şeye dikkat edin: Ulaşılabilir olduğu kadar teşvik edici, gerçekçi olduğu kadar iyimser olmalı ve bunu basın bültenlerinde duyurmamıza veya önceden kutlamamıza gerek yok.
Başarısızlıklar için -ya da başarılar için- cevap verilmesi gerekiyorsa, zorluk veya hedef uygun şekilde tanımlanmalı ve uygun olduğunda sorumlulukların ve katkıların dağıtımını da içerir. Kolektif bir çalışmadan bahsettiğimizde, bağlılık da olmalıdır, ancak bu en azından şirketin işlevsel organizasyonuna ve yönetim tarzına bağlıdır. Bununla birlikte, herkes zorluklarını aynı yoğunlukta deneyimlemez - bazen görevin kendisine verilen ilgi, zorluk hissinin yoğunluğunu azaltır - ve bu, iyi sonuçları başarıya, kötü sonuçları başarısızlıklara dönüştürmeyi durdurmaz., biri ve diğeri analiz nesnesi. Başka deneyimleriniz olabilir, ancak sık sık yöneticilerin başarılar için sorumluluk aldıklarını ve başarısızlıklar için onlardan kaçındığını gördüm.Piyasa, ekonomik kriz, belirli kişiler, müşteriler, politikacılar, organizasyon, ilerlemedeki değişiklikler bunlardan sorumlu tutuldu… Görünüşe göre, bazen bir yöneticinin tanımı gereği yanılmaz ve hatalardan sorumlu tutulamaz; ama öyle değil.
Kulağa konudan sapan gelebilir, ancak büyük şirketlerin yöneticilerini aklımda tutuyorum çünkü en iyi bildiğim şey bu. Büyük şirketlerde ve ticari, prodüksiyon veya mühendislik yöneticileriyle birlikte, küçük şirketlerde hayal bile edemeyeceğimiz yöneticilere yer var: kalite direktörü, dış ilişkiler direktörü, organizasyon direktörü, insan kaynakları direktörü, müdür eğitim (veya geliştirme), iç iletişim müdürü, bakım müdürü, genel hizmetler müdürü, satın alma müdürü, planlama müdürü vb. Demek istediğim, bazen, bu yöneticilerin başarılarının (destek işlevlerine ait olanlar veya her durumda her ne denirse) kuruluşun geri kalanı için anlaması güçtür (ya iyi açıklanmadıkları için ya da çünkü biri, bazı durumlardaaçıklaması zor). Bunlar tartışmasız gerekli işlevlerdir (büyük bir profesyonellikle gerçekleştirilse bile), ancak hiyerarşik saygınlığı en doğrudan personeli şaşırtabilen ve hedefleri bazen faydasız veya engelleyici olarak görülen veya deneyimlenen işlevlerdir.
Bunu açıklamak için size maliyet azaltma veya kültürel değişimle ilgili örnekler verebilirim. Bir satın alma müdürüne atanan maliyet azaltma söz konusu olduğunda, kaliteden ödün vererek başarının kolayca sağlanabileceğine inanıyorum; ancak örgütün diğer alanlarının ciddi şekilde etkileneceğinden korkuyorum. Duyulmamış hikayeler duydum, ama belki okuyucu da duymuştur ve onları yeniden yaratarak kendimizi yeniden yaratmak zorunda değiliz.
Şimdi okuduğum bir kitaba döneceğim. Eğitim yöneticileri, şirketlerinde bu öğrenme yöntemini tanıttıktan sonra, belki de sözde sürekli eğitimin geleneksel sınıf derslerinin kısmen yerini alması için e-öğrenmenin başarısından söz ettiler. O kitapta (2003) "başarı" kelimesi o kadar sıktı ki, kötüye kullanmamak için eş anlamlılar ("zafer") de kullanıldı (veya bana öyle geliyordu). Ancak daha sonra yapılan bir araştırmanın, e-öğrenme kullanıcılarının çoğunun bu yöntemin profesyonel performansın iyileştirilmesine çok az katkıda bulunduğuna veya hiçbir şey yapmadığına inandığını söylediği ortaya çıktı. O zaman eğitim yöneticileri hangi başarıdan bahsediyorlardı? Aslında, e-öğrenmenin başarısızlığından bahsetmek zaten başlıyor (2004) ve bazı sağlayıcılar onlar için kendi müşterilerini suçluyor.
Kısacası, başarıya ulaşmak için çaba sarf ettikten sonra, bunun sadece onu ilan edenleri mutlu ettiği, diğerlerini kayıtsız ya da öfkeli bıraktığı ortaya çıkıyor. Başka bir deyişle, önemli zorluklar üstleniyoruz ve bu da örgütün refahına katkıda bulunuyor… veya açılışı söylemeden önce zaferden emin olana kadar bekleyelim. Ve eğer durum buysa hadi palinodia'yı söyleyelim.
Hedeflerde iyimserlik
Şirket içinde karamsarlık, başka hiçbir olumsuz duygu gibi iyi değildir; ama iyimserlik konusunda da dikkatli olmalıyız. Görünüşe göre iyimserler daha mutlu ve daha uzun yaşıyor, ancak bu çok önemli olarak, şimdi hedef belirlemeye ve profesyonel zorlukları üstlenmeye atıfta bulunuyoruz. Gerçekçilik olmadan iyimserlik işe yaramaz ve gerçek şu ki, popüler olmadıkları halde kötümserler genellikle daha gerçekçi görünürler. Pozitif Psikoloji Hareketi'nin babası Martin Seligman'ın Otantik Mutluluk'tan bir paragrafı burada tekrarlamak yerinde olacaktır:
“Mutlu bireyler (kitabı okuyun, ancak bağlamdan iyimser insanlara atıfta bulunduğunu düşünüyorum, çünkü Seligman iyimserlik ve mutluluğu çok yakından ilişkilendiriyor) başarı ve başarısızlık hakkındaki inançlarında dengesiz: başarılı olurlarsa, kredinin kendilerine ait olduğunu, kalıcı olacağını ve her şeyde iyi olduklarını düşünürler; Eğer bir başarısızlıkları varsa, suçu başkalarına atarlar ve bunun geçici ve önemsiz olduğunu düşünürler. Depresif insanlar (burada üzgün veya kötümser insanlara atıfta bulunuyor gibi görünüyor), aksine, başarı ve başarısızlığı değerlendirmede ılımlılar ”.
Kısacası, iyimserlik bizi biraz kör edebilir gibi görünüyor; Ama Daniel Goleman'ın bize hatırlattığı gibi, pek çok iyi yanı var: başarısızlık korkusundan değil, başarı perspektifinden sebat, engellere direnç ve canlandırıcı performans. Elbette, başarıya giden yolda tulumları durdurduğumuzu ve gerçekçi olduğumuzu düşünebilirsiniz. Evet fakat hayır; gerçekçi olmak hiç de kolay değil. Bizim için tam gerçekliğe ulaşılamaz; vizyonumuz her zaman kısmidir ve gördüğümüz kısım bile zihinsel modellerimiz tarafından bulanıklaştırılır. Biri tipik olarak iki akıntıdan biri tarafından taşınır: olumlu ve olumsuz. Bir tahmine eşlik eden argümanlar sağlam ve ilgisiz görünse de, iyimserliğimizi veya karamsarlığımızı harekete geçiriyor olabiliriz. Diğer yandan,Bir proje veya işle karşı karşıya kaldığımızda, sezgi de bize rehberlik edebilir: okuyucu bizi takip ederse bunun hakkında da konuşacağız.
Şimdi iyimserlikten bahsediyoruz, çünkü başarı veya başarısızlık birçok şeye bağlı olduğu kadar, mücadelenin büyüklüğüne de bağlıdır. İyimser, bazen daha çok hayal gibi görünen başarıları düşünme eğilimindedir, ancak kötümser ise düşünmez. Bununla birlikte, neden şirketteki iyimserliğe bahse gireriz? Belki de bu bağlılığa, sorumluluğa, deneyime veya organizasyonun kendisine güvendiğimiz için, gerekli dozda gerçekçilik sağlıyoruz. Ve her şeyden önce karamsarlık bizi biraz hareketsiz kıldığı için.
kötümserlik
İyimserlik dereceleri varsa, karamsarlığa da yer vardır. Belki de en kötü kötümserlik arasında olmasıdır yatıştırıcı veya negatifleri. Her zaman ve sadece şeylerin karanlık tarafını görme çabanızda, her zamanki felaketleri ile olumsuzluklar veya alçaltıcılar, başkalarının moralini bozan duygularını baltalayabilir. Her zaman artıları ve eksileri analiz etmek iyidir, ancak olumsuzlar yalnızca rahatsızlıkları ve istenmeyen sonuçları görüyor gibi görünüyor. Karamsarlıklarının kökü bazı hayal kırıklıklarında bulunabilir, ancak bu tutum belki de sabırlı Sokratik diyalog yoluyla azaltılabilir. Bununla birlikte, ideal bir kombinasyonda, bazen her iyimser grup için -her ne kadar bir şeytanın avukatını tercih etsem de- ötekileştirilmemelerine dikkat ederek bir olumsuzluk koyardım.
Görünüşe göre olabilecek en iyi tepki, aşağı çekenleri görmezden gelmek, yani mesajlarının bize bir kulaktan girip diğerinden bizi terk etmesi; ama sabrımız olsa da, onların argümanlarını değerlendirmeliyiz. Kötü omenslerinde hiç doğru oldukları göz ardı edilmemelidir. Zorlukları ve rahatsızlıkları hala görürken, tüm insanların yapıcı ve olumlu olması arzu edilir. Başarısızlık saplantısından ziyade başarı beklentisinden daha etkili olduğu kanıtlanmış görünüyor, ancak dikkat - bir şeyin var olabileceğinin farkına varmasak bile - bitmedi ve birçok talihsiz girişim, yokluğunda geliştirildi. Ortaya çıkabilecek sorunlara daha duyarlı olan ve bunların önlenmesine yardımcı olan biri
Sezgi
Geçerek, sezgiden bahsettik, çünkü birkaç başarı ve başarısızlığın arkasında o var. Eğer gerçekse ve çekinceleri varsa, bunun bizi başarıya götürdüğünü iddia ediyorum; eğer yanlışsa, tüm bu pırıltılar sezgi olmadığı için, tipik olarak bizi başarısızlığa götürür. Bazı yazarların bize hatırlattığı gibi, sözde vizyon sahibi yöneticilere karşı dikkatli olun. Her zaman analiz edilecek veriden yoksun olduğumuz bir zamanda, stratejik veya taktiksel kararlar almamız, iç dürtüler tarafından yönlendirilmemiz kaçınılmaz görünüyor; Gerçekte ve sahte çıkar vakalarını unutmak, yaptığımız ve bize tavsiye edilen şey, mümkün olduğunca sezgi ve mantığı uzlaştırmaktır. Bazı tezahürlerinde, tüm önemli sezginin yardımıyla büyük başarılı yenilikler üretildi. Elbette,Bazılarını sezgiler olarak tanımlamanın nispeten kolay olduğuna inanarak ve açıkça olmayan diğer sinyalleri sezemediğiniz için, hala emin olmanın zor olduğu bir ara bölgem var; ama gerçek bir sezgiden önce bile, onu iyi yorumlamanın konusu olarak kalır.
(Küstahlık olmasa da bir yıldan biraz daha uzun bir süre önce sezgi üzerine bir makale yazma cüretinde bulundum ve konuyu yöneticiler için bir atölye çalışmasında ele almayı uygun görmeleri ihtimaline karşı eski meslektaşlara gönderdim; aylar sonrasına kadar cevap alamadım. Yönetim İlerleme Derneği'nin Direction y Progreso dergisinde ve Eğitim ve Gelişim Özeti'nde yayınlanan çalışmaları gördüğüm için beni tebrik ettiler. Makale daha sonra bazı prestijli Web portalları ve geri bildirimlerle de ilgilendi.daha sonra almaya başladığım şey bana tatmin ve belli bir vicdan azabı verdi. Açıkçası, konunun uyandırdığı beklentisinin çok ötesindeydim ve okuyucuların daha fazlasını hak ettiğine inandım: Konuyu daha derinlemesine araştırmak ve bazı kitapları tavsiye edebilmek için hala ahlaki olarak bir zorunluluk hissediyorum. Uyanış sezgisini İspanyolca olarak bulmak için prestijli Dr. Francis Vaughan ile bir e-posta alışverişi yaptım; Henüz ona sahip değilim, ancak sezgilerimi ilerletmeye devam edeceğim, kesinlikle onu karar verme ile ilişkilendireceğim. Gerçek şu ki, zekanın tacında bu tür mücevhere büyük ilgi var gibi görünüyor.
Benim izlenimim, sezginin yönetici eğitiminde ciddi şekilde ele alınmayı hak ettiği ve biliyorum ki, teşvik turizmi ile birleştirilen atölye çalışmalarının ötesinde, bazı işletme okulları bunu zaten yapıyor. Tüm bunları size söylüyorum çünkü tahmin ettiğim gibi, gerçek sezginin başarıya işaret ettiğine ve yanlış sezginin birkaç başarısızlık üretmediğine inanıyorum. Ben, konu üzerinde ne kadar ilerlersem, sonu o kadar ileri görüyorum, ama bununla ilgili bir atölye tasarlamayı hayal ediyorum çünkü hem kişisel hem de profesyonel hayatımız göründüğünden daha büyük ölçüde gerçek sezgilerle besleniyor ve ayrıca yanlış sezgiler tarafından göründüğünden daha fazla yanlış yönlendirilmiş.
Sonuçların analizi
Her profesyonel meydan okumayı üstlenmekle sonuçlara ulaşmak arasında çok iş, çok fazla duygu ve çok fazla duygu vardır; onları atlıyor ve sonuçlara gidiyoruz. Pyrrhic başarılarına, her ne pahasına olursa olsun başarılara, yanlış başarılara veya büyük borçlu başarılara dikkat edin… Genel olarak, başarılara dikkat edin.
Başarının cazibesi bizi uzun süre saklayamayacağımız çaresiz manevralara götürebilir. Bir organizasyonda, olası başarılarımız topluma katkıda bulunmasaydı, buna gerek kalmazdı, ama her zaman, kesinlikle, kolektif iyiliği kendilerine tabi kılanlar vardır. Bu fenomen, sık sık tağşişini zaten yorumladığımız, ancak DPO ile veya olmadan meydana gelen hedeflere göre yönetimle besleniyor.
Başarı tartışılmaz olduğunda ve insanların adadığı çabaya karşılık verdiğinde bile, iyi huylu faktörlerin veya yararlı faktörlerin bir birleşimi olabilir. Burada başarı meşru olarak iyi şansla birleştirilebilir ve bu bize Rovira ve Trías de Bes'in ünlü kitabı -La Buena Suerte-'yi hatırlatır. Bu makalede belirli projelere atıfta bulunmamıza rağmen, olumlu rüzgarlar ve iradeleri teşvik etmek ve bunlardan yararlanmak konusunda biraz proaktif olmaktan zarar gelmez; bu unsurları ihmal etmek, olası başarıları görünür başarısızlıklara dönüştürebilir. Bu kitap, yönetim literatüründe ağır bir kitap olmamakla birlikte tartışılmaz bir başarı olmuştur ve tam da öne sürdüğü ilkelerle açıklanmıştır.
Başarı için katalizörler
Başarıya (ve diğerleri başarısızlığa) mahkum projeler olduğunu söyleyebilirim; ancak, öne sürdüğümüz gibi, çoğu durumda olumlu sonuç, genel olarak, akıllıca uygulanan çabalara ve çoğu zaman, bizim de yararlanabildiğimiz olumlu unsurlara bağlıdır. Bu, başarının tahmin edilebilir olduğu anlamına mı geliyor? İyi bir gözlemci için olduğunu düşünüyorum; Sanırım bir konu veya bir ekip için çabalarının ödüllendirileceğini ve diğerinin, konunun veya ekibin başarının gerçekleştiğini görmeyeceklerini söyleyebiliriz. İkinci durumda, olağan şey sessiz kalmamız ve resmi olarak şans dilememizdir: ancak genellikle gizli mesaj alınmaz.
Ve başarı için kim öngörülebilir? Pekala, bu zaten birçok uzman tarafından, örneğin yetenek veya beceriler hakkında konuşurken söylendi. Duygusal zekanın bazı önemli bilişsel yetkinliklere (analitik, kavramsal, sistemik düşünme…) ek olarak yöneticilerin başarısıyla çok ilgisi olduğu (bu konuda pek bir şey yapılmamış gibi görünse de) bilinmekte ve kabul edilmektedir. Elbette, duygusal zeka boyutları dahilinde, kendini tanıma, kendine güven, başarma arzusu, inisiyatif, sorumluluk, zorluklara karşı direnç, empati, örgütsel farkındalık, takım ruhu… Ancak dikkatli olun: mesleki bilgi, uzmanlık, uzmanlık ve deneyim üstleniyoruz.
Bununla birlikte, burada başarının katalizinden bahsederken, ulaşmayı amaçladığımız sonucun özüne ve önemine dikkat çekmek istiyorum. Örneğin, istenen sonuçlardan ne kadar çok insan yararlanırsa, onlara ulaşmanın o kadar kolay olacağını düşünüyorum ve sadece projede çalışan insanlara atıfta bulunmuyorum. Elbette, müşteriler, tedarikçiler, ortaklar vb. İle olan ilişkilerde kazan-kazan ilkesini dahil ediyorum, ancak daha büyük önem arz ediyorum: daha iyi bir toplum. Daha iyi bir çevreye yönelik bir girişimin, özel yararı kamu yararına öncelik veren, adaletsizliği besleyen, yolsuzluğu tercih eden bir girişimden daha başarılı olacağından şüpheleniyorum, ancak nedenini açıklayabilir miyim bilmiyorum. Belki çünkü Loevinger'a gidersek,Kohlberg ve diğer gelişim psikologları, sonra bunu en iyi başarılarla ilişkilendiririz ve ayrıca bazı tümdengelimsel gösteriler yaparız, sonuca varırız. Daha ikna edici bir şekilde, başarının ilke olarak daha gelişmiş olana eşlik etmesi gerektiğini ve onların halihazırda başkalarının gelişiminde ve en geniş şekilde kazan-kazan aşamasında ortak iyilik aşamasında olduğunu öne sürmesi gerekir. Son zamanlarda "kurumsal sosyal sorumluluk" denen şeyle ilgili endişeler tesadüf olmamalı…Son zamanlarda "kurumsal sosyal sorumluluk" denen şeyle ilgili endişeler tesadüf olmamalı…Son zamanlarda "kurumsal sosyal sorumluluk" denen şeyle ilgili endişeler tesadüf olmamalı…
Narsist bir yöneticinin başarılı bir yönetici olduğuna - hala bir tahmin ve belki de vaaz verme konusunda - inanıyor musunuz? Belki bir başarı elde ettiniz, sonra narsist oldunuz ve artık yeni başarıları ya da başarısızlıkları tanımıyorsunuz. Ne pahasına olursa olsun ve kaçarken kendi başarısı olan bir yöneticinin, kredisini tükettiğini ve diğer kaynaklardan yoksun olduğunu, davet edilsin veya edilmesin, organizasyondan ayrılmak zorunda olmadığını düşünmüyor musunuz? Kamu yararı arayışının bizi neredeyse mucizevi bir şekilde canlandırdığını düşünmüyor musunuz? Tüm işbirlikçilerinin büyümesini ve tüm müşterilerinin memnuniyetini sürdüren bir girişimcinin uygun rüzgarlar bulacağını düşünmüyor musunuz? Tek iyiliğinizin peşinde koşarsanız, sık sık engellerle karşılaşmayacak mısınız? Evet: Vaiz olarak prova yapıyordum… Kim bilir.
Başından itibaren ve topluma katkılardan bahsederken, kişi iyiyi ve kötüyü tartışabilir, ama bunu evrensel, her yerde bulunan, ebedi bir ilkeye bırakalım: onların size yapmasını istemediğiniz şeyi başkalarına yapmayın; Bence buradan, zaten yeterince iyi ve kötü ve daha iyi çevre hakkında fikir edinebilirsiniz. Ama sık sık, başarı ile ilgili en iyi şeyin tadını çıkarmak olduğunu düşünüyorum, çünkü seksle ilgili en iyi şey onun tadını çıkarabilmektir, sanki iyi bir şarabın en iyi yanı onun tadını çıkarabilmektir, seyahatle ilgili en iyi şey onu nasıl tadabilmektir, bilmekle ilgili en iyi şey ne tadına varabilmek ve gastronomi ile ilgili en iyi şey tadına varabilmektir; ve burada şunu eklemeliyim ki en iyi lezzet eşliğinde üretiliyor… ya da değil? Başkalarını mutlu eden ve örnek olarak hatırlanan bir sonuç daha ödüllendirici değil mi? Israr ediyorum:motivasyonel zevki felç edici gönül rahatlığıyla karıştırmamak ve bu başarıların sindirilmesine yol açacaktır.
Başarı sindirimi
Sindirimler o kadar kötüdür ki kimse ziyafet çekmemeyi tercih eder; ancak öznenin kendisi için kibir veya narsisizm, midenin ağırlığı veya baş ağrısı kadar algılanamaz. Bir başarının zayıf sindirimi, küçük rahatsızlıklara (kibir, kayıtsızlık, övünme, aşırılık…) veya her şeyin elimizde olduğu inancı veya ölümcül narsisizm gibi daha fazlasına yol açabilir. Narsisist yöneticilerle ilgili bir makalemin birden fazla internet portalında yayımlanmasına şimdiden teşekkür etmem gerektiğinden, burada kişinin anoreksiyadan daha zor olan bu ciddi rahatsızlığı konusunda ısrar etmeyeceğim (tedavide benzerlikler bulsam da: bozukluğun farkında olma, yeniden eğitim…). Öğretici olarak ve her zaman büyük iş dünyasında, başkalarının başarısının sindiriminden de söz ederdim:Bir birey daha yüksek hiyerarşik seviyelere veya başka bir departmandaki meslektaşlarına ait olacak bir başarıya sahip olsaydı, bazı bildirilmemiş düşmanlar yapabilirdi. Şirkette ana erdemlerin genellikle ana günahlardan daha fazla parlamadığı zaten biliniyor.
Başarının iyi sindirimine gidelim: Bizi yeni başarılara hazırlayan sağlıklı bir yansıma. Bu benim başarının (veya başarısızlığın) sindirimi ile eşanlamlı: yansıma. Daha sonra bir şey için, sonraki sentezi unutmadan analizi daha ayrıntılı bırakacaktım. Yansıtıcı düşünme, analitik düşünme ve sentetik düşünceden yoksun olduğumuza inanıyorum; Bence, neler olduğunu daha iyi anlamak için sistemik düşünceden de yoksun olduğumuzu zaten söylüyorum. Bu nedenle, daha sık ve özellikle çalışırken, soğuk, başarılar ve başarısızlıklar için çalıştırmamız gereken birkaç bilişsel beceri vardır.
Bir vuruşunuz varsa ve hala sıcaksa, tadına bakın; ılıman, yansıt; analitik ve sistem düşüncenize soğuk başlayın; ve ilgili sentezden sonra sonuçları formüle etmeyi bitirin. Sonunda, başarının (veya sizin durumunuzda başarısızlığın) neye bağlı olduğu konusunda net olmalısınız. Uygulanan çabadan - belki de fazladan bir çabadan - kaynaklandıysa, kendinizi tatmin hissedebilirsiniz, ancak sizin durumunuzda neden olağanüstü bir çabaya ihtiyaç duyulduğunu da merak edebilirsiniz. İlahi Takdir'in lütfundan kaynaklanıyorsa, bir dahaki sefere İlahi Takdir'in onayı olmasa bile onu alabileceğinizden emin olun. Başkasının beklenmedik çabasından kaynaklanıyorsa, kabul edin. Beklenmedik olumsuz koşullara rağmen meydana gelmişse, beklemeye çalışın - engelleyin - bir dahaki sefere… Bunu söylemeye gerek yok, ama lütfen bana karşı hoşgörülü olun:biri yazmaya başlar ve çılgınca koşar… (Gerçek şu ki, hiçbir okuyucunun buraya gelmeyeceğini düşünüyorum: bu çok düz ve çok kapsamlı oluyor…).
Nihayetinde, başarıdan (veya başarısızlıktan) gelen öğrenmeyi hayata geçirmeniz ve başarının bir sonraki denemede benzer sonuçları öngörebileceğini ancak garanti etmediğini bilmeniz gerekir. Ve tabii ki, bir konuda iyi olsak bile, belki de "yeteneğimiz" olduğu için, her şeyde iyi olmadığımızdan kesinlikle emin olabiliriz. Başka bir gerçek gibi görünüyor, ancak söylenmesi gerekiyor. Okuyucu masum olacak, ancak kanıtlanmamış yeteneklerini iddia etmekten suçlu olduğunu biliyoruz.
Başarısızlığın sindirimi hakkında konuşmak istemedim çünkü en iyi şey onu yapmamaktır; Ancak bir şeyde başarısız olursanız, sizi içine soktukları bir hile projesi olup olmadığına bakın. Bu sık değil, ancak bir proje sırasında tehlike karşısında yalnız kalırsanız ve sonunda sizi tüm kötülüklerden suçlu kılmak için acele ederseniz şüphelenirsiniz. Evet: Örgütlerde çok sayıda cezasız kötülük var. Ve eğer başarısızlık seninse - seninki - depresif olmayın, ama sorumluluğunuzu kibirden daha yakın bir tonda, çok beklemeden üstlenin: bu işe yarıyor gibi görünüyor. Şey… görüyorsunuz.
bitmiş
Temel olarak, tartışmayı sizin için çoktan hazırladım ve yaklaşık 5.000 kelime var; Ama son olarak, bu başarı ve başarısızlığın bize mutlaka başarı ve yanılgıları hatırlatması gerektiğini söyleyebilirim, çünkü bunların arkasında genellikle doğru veya yanlış kararlar vardır. Bunun tam tersi mi bilmiyorum ama hataları tanımayan birinin başarısızlıkları tanımadığından şüpheleniyorum; ama farkında olun ki onları kendiniz tanımamaktan bahsediyorum. Kamuya açık olsun ya da olmasın, onları tekrar etmemek için hataların ve başarısızlıkların farkında olmalıyız. Bu nedenle, sonuçlara ulaşıldığında, yansıtıcı, analitik ve sentetik alıştırmada bu kadar ağırlaştım. Normalde, ve tekrar etmeliyim, iyi yansıtmıyoruz çünkü çıkarımları hızlandırıyoruz ve modası geçmiş zihinsel modellerimiz var.
Başarılarınız ve başarılarınız için hepinizi tebrik ederim. Hata ile ilgili olarak, her zaman kınanamaz, ancak fark edilmediği ve başkalarına da zarar verdiği zamandır. Öte yandan ve belki de hata yapıp farkına varmak, isabet edip nedenini bilmemektense daha iyidir. Ve başarıya son bir referans olarak, onu neredeyse tatmin ettiği kişi sayısına ve bunu ne ölçüde yaptığına bağlı olarak ölçeceğim… Görüyorsunuz ki, gerçekte, tüm bunlar hakkında konuşmaya devam edebilirsiniz. Takdir ediyorum, başını sallayın ya da etmeyin, buraya geldiler: gerçekten oradalar mı?
