Her iletişim süreci, kendi içinde çatışma olasılığını getirir, çünkü bir tür iletişime giren her kişide bu olasılık mevcuttur. Bir şirkette bu, gizli ve açık bir gerçektir, kriterlerin çeşitliliği, çalışanların, lider yöneticinin istediği ve talep ettiğinin tam tersi bir pozisyon ortaya koymasına neden olur. Bu nedenle, kuruluşun üyeleri arasındaki iletişimi akıcı bir şekilde teşvik etmek, üretim süreçlerini iyileştirmeye ve olası çatışmaları azaltmaya yardımcı olacaktır.
GİRİŞ
Son yıllarda, çatışma çözümüne olan ilgi önemli ölçüde gelişti. Çatışmalar, insanlara yaşamları boyunca eşlik eden ve tüm insanları etkileyen bir olgudur (Vinyamata, 1999). Çatışma, insan etkileşiminin bir parçasıdır, çünkü insanlar arasında fikir, arzu ve çıkar farkı kaçınılmazdır (Torrego, 2000). Bu yazara göre, çatışma ve iletişim arasında çok yakın bir ilişki vardır, çünkü kötü iletişim birçok çatışmanın temelinde yer almaktadır. Aksine, kaliteli iletişim, tarafların her iki tarafı da tatmin edecek çözümler bulmak için birlikte çalışmasına yardımcı olabilir.
Çatışmaların olumsuz olup olmayacağı veya kişinin kendisi ve diğerleri hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatı olup olmayacağı, bunlara nasıl yaklaşılacağına bağlı olacaktır. Çatışmayı taraflar için zenginleştirici bir unsura dönüştürmek için belirli beceriler, teknikler ve prosedürler gereklidir. Bunlar arasında müzakere var. Müzakerenin özelliklerinden biri, işbirliğine dayalı olmasıdır, çünkü dahil olan her iki tarafın da kazanç sağladıkları bir çözümü teşvik eder, sadece bir tanesini değil. Müzakere, kazanan - kaybeden arasındaki düşmanlık konumundan kaçınır, kazanan - kazanan konumunu elde etmeye çalışır (Torrego, 2000).
Çatışmalar içsel (tipik "ben") veya kişiler arası (bir organizasyonu oluşturan bir grup insan için tipik) olabilir. Çatışmaya zemin hazırlayan bazı koşullar vardır:
- Faaliyetlerin farklılaşması: farklı hedefler ve çıkarlar (uzlaşmaz olanlar dahil) çatışmaları kışkırtma eğilimindedir. (Chiavenato, 1994) Paylaşılan kaynaklar: Kendi içlerinde kıt olan kaynakları dağıtma ihtiyacı, hedeflere veya hedeflere ulaşma ihtiyacı karşısında çıkar mücadeleleri yaratabilir. grup başkalarının çalışmalarına yardım eder veya zarar verir. (Chiavenato, 1994).
Çatışmanın birçok tanımı vardır, ancak terimin ima ettiği çeşitli anlamlara rağmen, tanımların çoğu , tarafların çatışmayı bu şekilde algılaması gereken birkaç ortak tema içerir; çatışmanın var olup olmadığı gerçeği algı. Hiç kimse bir çatışma olduğunun farkında değilse, o zaman mevcut değildir.
Çatışma, bir tarafın diğerinin onu olumsuz etkilediğini veya çıkarlarından birine yapmak üzere olduğunu algıladığında başlayan bir süreçtir.
Örgütsel sorunların nedenleri, etkileri ve uygun çözümlere ilişkin farklı algılar, genellikle aynı şirketteki bireyler veya çalışma grupları arasında savunmacı davranışlar ve çatışmalar yaratabilir.
Günümüz organizasyonlarındaki hızlı değişim hızı göz önüne alındığında, yöneticiler düzenli olarak grup ve bireysel seviyelerde meydana gelen iki tür çatışma ile karşı karşıya kalmaktadır.
Herhangi bir organizasyonun hayatta kalması için çatışma gereklidir. Bunun, iç etkileşimlerin ve süreçlerin doğal olarak meydana geldiği (parçaları arasındaki bu ilişki içinde) ve dış çevre ile bilgi ve kaynak alışverişinin olduğu bir sistem olarak düşünüldüğünü dikkate alırsak.
Bu anlamda, organizasyon açık bir sistem olarak düşünülebilir ve dolayısıyla çatışma, söz konusu sistemin sunduğu düzensizliğin derecesi (entropi) olacaktır. Düzensizliğin (çatışmanın) ortaya çıktığı anlarda, düzeltilme eğilimindedir ve bu entropi düzeltmesi daha yüksek bir düzenin kurulmasına yol açar ve daha sonra organizasyon (sistem) çevrenin ve çevrenin getirdiği koşullara uyum sağlayarak sürdürülür. kendi iç dinamikleri.
Müzakere, bir tür çatışmayı çözme örneğinde yatıyor. Örneğin, arkadaşlar, aile arasında ve en önemlisi işyerinde günlük olarak mevcuttur.
İki grubu (organizasyon, gerçek kişiler vb.) Gözlemlerken, taraflardan biri diğerinden elde etmek istediği, etkili iletişim yoluyla deneyeceği ve çoklu manevralara ek olarak, bir Karşılıklı memnuniyet, yani bir denge noktasına ulaşmak, biz buna müzakere diyoruz.
Bir müzakere bittiğinde iki durum söz konusudur; ilk olarak, her iki tarafın da tatmin edici bir çözüme sahip olduğu kazan / kazan, benzer şekilde her iki tarafın da kaybetmesi, yani kaybetmesi / kaybetmesi gerçekleşebilir. Sonuç olarak, elde etmek istediğiniz şey, her iki tarafın da kazanması ve böylece olası bir rakip olabilecek şeyi başarmasıdır; Bir işbirlikçi, bunu başarmak için müzakerecinin aşağıdaki becerilere sahip olması gerekir.
Farklı müzakere türleri vardır ve aynı zamanda farklı nitelikler gerektirirler, resmi veya gayri resmi müzakereler, alışılmış veya istisnai olabilirler. Bir organizasyonun tüm bölümleri farklı ilgi alanlarına sahiptir.
Organizasyonel düzeyde, iş görüşmeleri şu şekilde sınıflandırılır:
- Her gün: Bunlar iç ilişkilerle, yani çalışanlar arasında, örneğin çalışma standartlarının ve sorumluluk alanlarının tanımlanmasıyla ilgilidir. Ticari: Bir şirket ile diğeri arasındaki anlaşmaların ne olduğuna dair noktalar, örneğin, planlama hizmetleri ve ürünlerin teslimi Yasal: Yerel ve ulusal yasalara uymayı taahhüt ederler.
Anahtar özelliklerden biri, iletişimin herhangi bir ilişkinin başlangıç noktası olması, öz saygıyı doğrudan etkilemesi ve kişisel, okul ve mesleki gelecekte gelişmek için gerekli olmasıdır.
İletişimdeki zorluklar kişiliğin yapısını etkileyebilir.
Normalde çatışma hakkında konuşurken, bu kelimenin verdiği fikir olumsuzdur, ancak bu, ilişkileri güçlendirebilen bir unsurdur, örneğin, olumlu bir çatışma çözümü, açık tartışmalardan ve her ikisinin de açıkça ortaya çıktığı anlaşmalara ulaşılmasından kaynaklanır. taraflar çözümleri müzakere etmek zorundadır, bunun için yapılacak ilk şey eleştiriye açık fikirli olmaktır, bu şekilde bir tartışma, dezavantajlardan veya maliyetlerden daha fazla fayda sunarak olumlu olacaktır.
1. Organizasyonlarda iletişim sürecinin etkinliği
Stephen Robbins (1996, s. 380-381), bu süreçte anahtar unsurlar olan bir kaynak (gönderen) ve bir alıcının olduğunu açıklar; mesaj şifrelenir, yani sembollere dönüştürülür ve bunlar, bir kişiden diğerine anlamların aktarılması için, onu tekrar çeviren veya çözen alıcıya bazı yollarla veya kanallarla gönderilir.
Şimdi, bir organizasyonda, mesajı veren veya kaynağı, bilgi, ihtiyaç veya arzunun yanı sıra bunu başka bir kişiye veya birkaç kişiye iletme amacı olan kişidir. Alıcı, mesajı algılayan ve bir kuruluşta birkaç kişi tarafından temsil edilebilen kişidir, örneğin kuruluşun tüm üyelerine bir memorandum gönderildiğinde veya kuruluşun bir çalışanı olduğunda yalnızca bir kişi olabilir. Bir iş arkadaşınızla özel bir şey hakkında konuşun. (Robbins, (1996), Costa, (2000).
İletişimin etkinliği büyük ölçüde birkaç faktöre bağlıdır. Stoner (1996, s. 375.) için etkililik kodlama, kod çözme ve gürültüye bağlıdır. Berlo (1964), aktaran Robbins (1996), s. 407), bununla birlikte, aynı şeye atıfta bulunmak için etkililikten değil, sadakatten söz eder, yani, iletişimci istenen şeyi başarmak zorundadır, kaynak içinde sadakati artırabilen ve bunları oluşturan dört faktör olduğuna işaret eder:
- İletişim becerileri: İletişimde beş sözlü beceri vardır, ikisi konuşma ve yazma (kodlayıcılarda); diğer ikisi oku ve dinle (kod çözücüler) ve önemli olan beşincisi ise yansıtma ya da düşüncedir. Alıcı Bilgi Düzeyi: Etkili bir iletişim sağlamak için çok önemli bir unsurdur, açıkçası konuyla ilgili kaynağın sahip olduğu bilgi düzeyinin mesajınızın alıcılığı üzerinde olumlu veya olumsuz bir etkisi olacaktır. Etkili iletişim kuramama, hakkında hiçbir şeyin bilinmediği veya bilinmediği veya hakkında çok fazla şey bilindiği bir konu hakkında,ancak anlaşılması için gerekli iletişim becerilerinin kullanılmaması Sosyo-kültürel sistem: Kaynağın sosyal ve kültürel bağlamdaki konumu genel olarak iletişim davranışlarını etkileyeceğinden, aynı şekilde iletişim kurmadıkları görülmektedir. bu nedenle farklı sosyal sınıflara ait ve farklı kültürel geçmişe sahip insanlar.
Dekoder-alıcıya gelince, iletişimde etkililiğe veya aslına ulaşmaya katkıda bulunan faktörler de vardır, ancak yine de, bir içsel konuşma kurulduğunda, kaynak ve alıcının aynı kişi olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle isterseniz kodlayıcı kaynağından bahsederken bu durumda kod çözücü-alıcıdan da söz ettiğimiz söylenebilir. Ancak analitik amaçlar için ikisini ayrı ayrı tartışmak çok yararlıdır. (Berlo, (1964), aktaran Robbins, (1996).
Stoner için, (1996), s. 376-410), etkili ve etkisiz iletişim arasındaki fark, ilgili tarafların algı farklılıklarıyla ilgili yönleri ele alma biçiminden kaynaklanıyor olabilir, çünkü insanlar fenomenleri kendi bilgi ve deneyimlerine dayalı olarak algılarlar. Öte yandan öfke, nefret, sevgi ve korku gibi duygusal tepkiler de olayların anlaşılma şeklini etkiler. Ayrıca gönderilen ve alınan mesajlar vücut hareketleri, giyim, duruş, jestler, göz hareketleri ve vücut teması gibi sözel olmayan faktörlerin etkisine tabidir. Başka bir çok önemli faktör, yayıncıya göre güvenilirlik derecesinden dolayı mesaja duyulan güven veya güvensizliktir.
Italo Pizzolante, (1997, s. 23-24); Sanz de la Tajada (1994) ve Costa (2000), organizasyondaki iletişimden bahsederken, bunun iki anlamda gerçekleştiğine dikkat çekmektedir: dış dünya ile iletişim ve iç dünya ile iletişim, eğitim için çok önemli unsurlar şirketin veya kurumun imajının.
Dış dünya ile iletişimle ilgili olarak, reklamla bunun nasıl olabileceğini açıklıyor, ancak aranan güvenilirliği aktarmaya tek başına yeterli değil. Diğer bir alternatif ise sosyal iletişim medyası yoluyla yapılan haberlerdir, ancak bunlardan bazılarının yayınlanmak üzere seçilmeme olasılığı her zaman olacaktır.
Şirketin veya kuruluşun imajının sadece reklam veya haberlerle değil, şirketin toplum önünde ve özellikle hedef kitle nezdinde sunulma ve hareket etme şekli ile inşa edildiğini, tarz ve davranışları olduğunu açıklığa kavuşturmak gerekir. sendikal ve sektörel faaliyet; hükümet yetkililerinin önünde; Sergilerdeki mevcudiyet, yayınladığı ya da sponsor olduğu broşürler, ait olduğu toplulukla sosyal olarak ilişki kurma biçimidir ve sadece söylediği değil, söylemeyi bıraktığı, iletişim kurmak için kullandığı araçlardır. Nihayetinde Pizzolante'nin (1979, s. 25) "resmi veya gayri resmi mesajlardan oluşan sağlam bir zihinsel yapı" olarak tanımladığı organizasyonun imajıdır.
2. Örgütsel çatışma
Bir ekip kurulduğunda, genellikle ekip üyeleri ve lider arasında zorluklar ortaya çıkar. (McFarland, Senn ve Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen ve Berger, (1993) Ne yazık ki, bu farklılıklar grup lideri için o kadar açık olmayabilir, ancak astları ve bir gözlemci için açıktır. Sorun, amir ve astların farklılıkları olması değil, nasıl başa çıktıklarıdır.Bu farklılıkların ortak bir sonucu, abartılı uygunluk koşuludur (Herzberg, (1998); Bittel ve Newstrom, (1999). Astlar, süpervizörle geçinebilmenin tek yolunun, süpervizörün söylediklerini yapmak ve söylediklerine katılmak olduğunu düşünürler.Bu, her zaman çatışmada olmaktan daha az üzücüdür (Freíd. D., (2000)); Pizzolante, (1997).
Öte yandan, aslında pasif direniş olan uygunluk var. İnsanlar patronla alenen hemfikir olabilirler, daha da kötüsü özel olarak kızgınlık duyarlar ve direnirler (Robbins ve Cenzo, (1996); Imai, (1998) Örneğin, kararlar kaybolduğunda veya asla olmadığında, ince direniş biçimleri vardır. Tamamen uygulanıyor. Abartılı uyuma karşı, amirinin istediğine açık direniş. Normal problem çözme prosedürleri terk ediliyor ve amir ve astlar bir araya geldiğinde bir mücadele veriyorlar. Bu da mücadele. Gizlenebilir ve yüzeysel etkileşim uyumlu görünse de arka planda güçlü iç çatışmalar vardır (Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).
Gerçekte, çatışma iyi veya kötü olarak değerlendirilmemeli, etik önyargılara maruz bırakılmamalı ve bir kavga olarak değerlendirilmemeli, sadece aydınlatılması gereken bir fikir ve çıkar farkı olarak görülmelidir. (Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) Zorluk, bu çatışmalarla nasıl yüzleşeceğimiz ve bunları örgütün hedefleri lehine nasıl tersine çevireceğidir.
Çatışma incelendiğinde, birkaç unsur göz önünde bulundurulur: birincisi, çatışmayı oluşturan, dış veya iç nedenleri olan sorun veya durum; diğerlerinin yanı sıra düşmanca etkileşimler, güçlü anlaşmazlıklar, samimi çatışmalar, iç ayartmalar gibi olaylar olabilen çatışmayı hızlandıran koşullar; Çatışmayı kazanmaya yönelik rekabetçi stratejiler çatışmayı daha da kötüleştirebileceğinden, kahramanların çatışmayla karşılaştıklarında davranışları da dikkate alınmalıdır.
3. Çatışma çözümünde müzakere
Müzakere yoluyla çatışma çözümünün günümüzle ilgisi vardır, çünkü çatışmalar tüm faaliyetlere veya sosyal alanlara yayılan ve insanların duygusal dengesini etkileyebilen bir olgudur. Son yıllarda, uyuşmazlık çözümüne yönelik ilgi önemli ölçüde gelişti. Şirketlerde kişilerarası çatışmalar, üretim kapasitesini azaltmaya katkıda bulunur ve birçok psikolojik ve sosyal rahatsızlığın kaynağı haline gelir (Vinyamata, 1999).
Müzakere, etkilenen tarafların her biri için tatmin edici bir çözüm bulma iradesine sahip olmaktan oluşur. İnsanların birbirleriyle yüzleşmesini veya yüzleşmeye devam etmesini önlemek için fikir ve duygularla yüzleşmektir. İki taraf arasında bir anlaşmazlık çıkmadan önce bu bir zorunluluktur. Her bir taraf, diğerinin hedeflerine ulaşmasını engelleme ve onlara ulaşmasına yardımcı olma gücüne sahiptir.
Müzakere, genellikle gönüllülük esasına dayanan temel bir çatışma çözme biçimidir ve karşı karşıya oldukları çatışmada bir anlaşmaya veya çözüme varmak için anlaşmazlık yaşayan taraflar arasında tartışmayı içerir.. Üçüncü taraf müdahalesi olmadığı ölçüde, müzakere, çatışmanın taraflarının süreç ve ondan kaynaklanabilecek anlaşma üzerinde kontrol sahibi olmasına izin verir. Bu sürecin benimsediği çeşitli biçimler arasında, her bir tarafın diğer taraf için sonucu hesaba katmadan kendisi için mümkün olan en büyük faydayı elde etmeye çalıştığı konumsal veya rekabetçi müzakere ve menfaat temelli müzakere merkezlidir. Tarafların açık pozisyonlarında çok fazla değil, temel çıkarlarında ve en az bir ortak çıkar arayışının bir anlaşmaya varılmasına izin vereceği varsayımında. Bu temel sınıflandırma, beş olası müzakere stratejisini tanımlayan Dean Pruitt (1991) tarafından genişletilmiştir:
- Esneklik: Taraflardan birinin, diğer tarafı memnun etmenin veya anlaşmazlıktan kaçınmanın kazanmaktan daha önemli olduğunu düşündüğü için, başarmayı planladığı şeylerin tamamına veya tamamına yakınına feragat etmesi anlamına gelir. Rekabet: Tarafların, karşı tarafı taviz vermeye zorlayan baskı ve baskı gibi araçları kullanarak mümkün olan en büyük avantajı elde etmek için rekabete girdiklerini varsayar. Problem Çözme - Bu, rakiplerin her iki tarafın çıkarlarını ve ihtiyaçlarını karşılayan bir çözüme ulaşmak için birlikte çalıştıkları ortak bir stratejidir. hareketsizlik: çatışan taraflar müzakere için mümkün olan en az çabayı gösterirler, böylece bazen bir gecikme daha sonraki bir anlaşmaya varma fırsatlarını artırsa da, bu strateji genellikle müzakerenin bozulmasına neden olur. Vazgeçme: Bu pozisyon, müzakerenin sona erdiğini varsayar ve her iki tarafı da amaçlarına ulaşmak için müzakere edilen anlaşmaya alternatif araçlara güvenmeye zorlar.
Kabul edilen müzakere biçimleri ve stratejileri ne olursa olsun, bu genellikle bir ön koşul olarak, çatışmanın çözüm sürecinin açılmasını kolaylaştıran bir olgunluk durumuna girmesini gerektirir. Bir çatışmanın bu olgunlaşma durumu, tarafların devam eden bir çatışmanın maliyetlerinin varsayımsal bir anlaşmanın maliyetlerinden daha fazla zarar verici olduğu ve birkaç koşuldan kaynaklanabileceği algısıyla karakterize edilir: bir veya daha fazla tarafın hayal kırıklığı Hedeflerine seçilen yollarla ulaşamamaları nedeniyle, daha önce çatışmaya dahil olan kişilerden farklı bir ruh halindeki yeni insanların bir veya daha fazla tarafındaki öne çıkmaları,ve tarafları belirli bir süre içinde bir anlaşmaya varmaya iten dış baskıların varlığı.
Müzakere süreci, en uygun koşulların mevcut olduğu anda başlamadığında, çatışmanın mutlaka olgun bir durumda kalması gerekmez ve çözümüne yönelik yeni bir fırsatın gelmesi uzun zaman alabilir.
Müzakerede duygular ve duygular temel bir rol oynar, bu nedenle kötü yönetilen bir müzakere veya anlaşmazlık çözümü, verimsiz gerilimlere ve insanların üzüldüğü, kontrolü kaybettiği, tutkunun mantığın üstesinden geldiği tartışmalara girmemize neden olur. çatışma vurgulanır, bir anlayışa ulaşmak için uygun olmayan bir iklim yaratılır. Psikoloji bilgini Frank Barron şöyle dedi: Asla bir kişiden haysiyetini elinden alma: O sizin için hiçbir şey ifade etmese de onun için her şeydir. " Çatışma çözümlemede duyguların yakın etkisiyle karşı karşıya kaldığımızda, karakterimizi bilmeli, uygun davranışa sahip olmalı, konuya gücenmeden yaklaşmalı ve tepkimizi kontrol etmeliyiz çünkü başkalarının saygısını kazanmanın yolu onlara saygı duymakla başlar ve yaşam tutumumuz ve insanlara davranış biçimimiz gerçekte kim olduğumuzun bir yansımasıdır. Bu nedenle, empati ve iyi muamele, anlaşmazlığı çözmek için tarafların işbirliğini destekler.
Müzakerenin bir fikir tartışması ya da kazananlar ve kaybedenlerle biten bir savaş olmadığını belirtmek önemlidir; Aksine, çatışma halindeki her iki taraf için de tatmin edici bir anlaşmaya varmayı amaçlayan bir diyalog süreci olarak görülmelidir. Bir çatışmada ortaya konulan konumların bir amaç değil, çıkarları ve ihtiyaçları karşılamanın bir yolu olduğu açık olmalıdır; bu nedenle, diğerinin korkularını, hedeflerini ve gerçek motivasyonunu anlamak için gerçek menfaati ve tatmin etme ihtiyacını keşfetmek esastır. Bölüm.
Müzakerede başarı veya başarısızlığın ana anahtarlarından biri müzakere becerilerinde yatmaktadır ve iyi bir müzakereci, hazırladığı, kendi çıkarlarını ve diğer tarafın çıkarlarını bildiği takdirde, optimal bir anlaşmaya varma şansı daha yüksek olacaktır. çok fazla sorar, konuştuğundan daha çok dinler, tatmin edilmesi gereken duyguları ve ihtiyaçları araştırır, güveni besler, saygıyı teşvik eder ve tarafların "En İyi Müzakere Edilmiş Anlaşma Alternatifini" tanımlamıştır.
SON MUHAKEMELER
Çatışma günlük hayatın bir parçasıdır, bazıları diğerlerinden daha karmaşıktır, önemli olan onunla nasıl yüzleşeceğinizi bilmek ve rakiplerin hareket edebileceği olası senaryoları önceden tahmin etmek için yeterli bilişsel keskinliğe sahip olmaktır, bunu başarmak için oyunun kurallarını ezberlemeniz ve bunlardan kaçınmanız gerekir. herhangi bir oyuncu tarafından ihlal. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) Çatışma, anlaşmazlık olduğunda ortaya çıkar ve her iki taraf da radikalleştikçe, mümkün olan ortak ve faydalı düzenlemeyi mümkün kılan mekanizmaların kullanımını müzakere eder, bunu başarmak için en hızlı çıkış yolu olarak iletişimi kullanırlar.
İletişim, çatışma çözümü için ideal bir unsurdur, zamanında ve verimli kullanımı şüpheleri gidermeye, fikirleri netleştirmeye ve pozisyonları düzeltmeye yardımcı olur.
Çatışmalardan kaçınmak sorumluluktan kaçınmaktır, aksine bir şirket kaçanlarla değil, çatışmaların üstesinden gelmekle güçlendirilir. Bunun için, yüksek eğitimli personelin değerlendirilmesi (çatışmanın boyutu), diyalog, uygun stratejileri planlaması ve böylece problemle yüzleşmesi için güvenilmesi gerekir.
KAYNAKÇA REFERANSLAR
- Jennings, Marie ve David Churchill, (1991): Kurumsal iletişim nasıl yönetilir? Kolombiya; Legis yayın fonu, iş dizisi Vasquez Javier, (2008). Örgütsel İletişim Vinyamata, E. (1999). Çatışma önleme ve çözme kılavuzu. Barselona-İspanya: Ariel SATorrego, JC (2000). Eğitim kurumlarında çatışma arabuluculuğu. Madrid-İspanya: Narcea Paulo Cesar Mesa (2001). Labor Conflicts Stephen Robbins (1996, s. 380-381), iletişim ve çatışma Stoner J. (1996) Administration. Düzenle Prentice Hall, SA. Edicion.Mexico.Granell de Aldaz E. (1999) Örgütlerdeki çatışmanın çoklu yüzü. Yöneticiler ve müzakereciler? IESA tartışmalar dergisi. Cilt No. 2 Ekim-Aralık McFarland, L. Senn, L. ve Childress, J. (1996) Leadership for the XXI Silo. 100 seçkin liderle diyalog.Editör Mc Graw Hill Interamericana, SA Kolombiya Palacios N. (2001) Müzakere Konuları. Oyun Teorisi Nash M. (1991) İnsan Kaynaklarının Verimliliği Nasıl Artırılır. Editör Norma. Kolombiya.
