İnsan, sosyal bir varlık durumu nedeniyle, içsel bir aktivite olarak sürekli müzakereye daldırılır, örnek olarak, partneri ile öğle yemeğinde hangi yemeği tadacağına karar verirken basit bir müzakere kurar, başka bir açık örnek ortaya çıkar. çocuklarla ev kuralları belirler ve hanenin her bir üyesine roller atar; Gelecekte sağlıklı bir birlikte yaşama öncülük edecek stratejilerin oynandığı yer burasıdır. İşgücü alanındaki müzakereler, büyük ölçüde nasıl planlandığına, öngörüldüğüne ve profesyonel, ekonomik ve zahmetli bir şekilde gelişmek için anlaşmaların nasıl yapıldığına bağlı olduğundan çok daha belirgindir; Şirket düzeyinde müzakere, akışkan bir çalışma ortamının sürdürülmesine izin veren bir araç olarak görülmelidir,Çatışmaların en aza indirildiği ve zamanında çözüldüğü, yeni müşteriler aracılığıyla gelir artışı, tedarikçilerle iddialı müzakereler, yeterli organizasyonel ortam, etkili süreçler ve diğer faydaların yanı sıra şirketin büyümesine ve sağlamlaşmasına katkıda bulunan..
Şu anda, işyerinde rekabetçi olma mücadelesi, her profesyonelin iyi bir müzakereci becerilerine sahip olmasını gerektiriyor. Peki bu "müzakereci" kelimesi neyi içeriyor? Her zaman iş yapıyor olacak mıyız? Bu öncül, müzakerenin her zaman satış veya satın alma ile ilgili olmadığı açık bir nedenden kaynaklanmaktadır, aksine, müzakere rolünün zayıf iletişimin sonucu olan olası çatışmaları belirlemeye izin veren bir beceri olduğu açık olacaktır. çıkarlar veya değerlerdeki farklılıklar, farklı görüşler, diğerleri arasında.
Çatışma ve unsurları
Çatışma, iki taraf arasında, farklılıklara bağlı olarak, belirli başarıların elde edilmesini artıran ve engelleyen bir anlaşmazlıktır1. Kökeni çeşitli koşullar tarafından verilebilir: yanlış anlaşılmalar, iletişim eksikliği, karşıt görüşler, diğerleri arasında; Burada önemli olan, çatışmayı zamanında tanımak, ne tür bir çatışma olduğunu belirlemek ve böylelikle uygun bir müzakere süreciyle onu yönlendirmek ve çözümünü aramaktır. Bu anlamda "çatışmalar değişim ve evrimin bir unsuru olabilir" (Escapa Garrachón & Martínez Ten), yani olumlu bir şekilde ele alınırsa taraflar arasındaki ilişkileri güçlendirecek bir unsur haline gelir. ve bir tutumun, karar vermenin, bir faaliyetin yarattığı olası rahatsızlıkları gösterecektir.
Genel olarak, şirket içindeki faaliyetlerin çoğunda geri bildirim eksikliği, üst düzey yöneticilerin astları ile çatışmalara neden olmasına neden olur, çünkü bilginin cehaleti dahil olanlar arasında rahatsızlık yaratır (Escapa Garrachón & Martínez Ten, s. 151), sonunda bir çatışmada birleşir. Anlaşmazlık veya ayrılık sunulduğunda, çatışmanın unsurları açıkça tanımlanmalıdır: dahil olan kişiler ve bu durumun ilişkilerini nasıl etkilediği, böylece kişisel alana geçmesin, böylece çatışmanın gelişmesinde ve çözümünde herhangi bir duyarlılık kalmaz. yaralar.
Oluşturulması gereken bir diğer unsur ise, çözümünü yaşayabilir kılmak için şüphesiz çatışmanın tarzının tespit edilmesi gereken, izlenecek süreçtir; Bu tarzlar şunlardır: a) çatışmadan kaçınma, b) kendi hedefine ulaşmak için mücadele etme, c) diğerinin taleplerine boyun eğme, d) uzlaşma, kendi hedeflerinin bir kısmından vazgeçme, d) işbirliği yapma ve yeni çözümler üretme. Çatışmanın tarzı bir kez oluşturulduktan sonra, hangi aşamada olduğu belirlenmelidir; engelleme, durumun analizi, davranışı veya aynı zamanda (Guillen, 2007, s. 4-6). Tüm bu bilgilerle müzakere eden kişi veya müzakere ekibi, anlaşmazlığın çözümü için iletişimi ve koalisyonları dikkate almalıdır.
Son olarak, son unsur problemin kendisidir, belirlenmesi müzakere stratejilerini uygulanabilir hale getirebilir; Yetersiz iletişim (gereksiz çatışma) veya temel çatışma olarak bilinen taraflar arasındaki prosedürler, çıkarlar, değerler veya ihtiyaçlar gibi hususlardaki farklılıklardan dolayı sorunlar ortaya çıkabilir (Escapa Garrachón & Martínez Ten, s. 153).
Müzakere, çatışmayı çözmek için bir araç
Çatışma tespit edildikten, insanları, süreci ve sorunu belirledikten sonra, tanımı “süreci, amacı, kişisel, emek, ekonomik ve ticari bir anlaşmaya varmak olan, bu süreç için tatmin edici olan müzakere üzerinde çalışılmalıdır. ilgili taraflar ”(Bonifaz Villar, 2012, s. 88). Bu anlamda bir şirketin yöneticilerinin, yönetim seviyesinde ortaya çıkabilecek olası sorunları çözmek için bu yeteneği geliştirmesi gerekir; ancak bu, rekabetçi bir profesyonel olarak her bireyin, işyerinde ortaya çıkabilecek herhangi bir çatışmayı etkili bir şekilde çözebilmeleri için bu yeteneği de artırması gerektiği anlamına gelmez. Bu yetenek, üç araç üzerinde çalışırken ortaya çıkar: kendini tanıma veya kendini tanıma,Her bir bireyin içinde taşıdığı müzakere kişiliğini teşvik etmek ve ortaya çıkarmak, böylece duruma göre başarılı veya başarılı bir profesyonelin liderlik kapasitesini desteklemek.
Bir başka önemli araç, başarılı bir müzakerede yenilebilecek olası stratejiler için beyin fırtınası yapmak için çatışmayı tanımayı, tarzını ve içinde bulunduğu aşamayı ayırt etmeyi öğrenmektir.
Son araç, iddialı stratejiler yoluyla çatışmanın tarafların değişim ve büyüme faktörü haline geleceği şekilde, çatışmayı olumlu bir şekilde çözmeyi öğrenmektir. Bu araçlarla, müzakere ve olası sonuçları üzerinde çalışmak için zaten bir temele sahipsiniz: a) kazan - kazan; b) kazan - kaybet; c) kaybet - kazan ve d) kaybet - kaybet (Bonifaz Villar, 2012); Bu sonuçlara dayanarak, taraflar arasında stratejik ittifaklar kurulabilir, bu da her zaman kendi yararına olacak alternatif çözümler üretilmesine olanak sağlar.
Ortaya çıkan çatışmaya göre, karşılık gelen seçenek seçilecektir, birincisi (kazan - kazan) bir müzakere idealidir, ikincisi (kazan - kaybet) genellikle şirket açısından kısa vadede kullanılır. Kazanan, ancak uzun vadede diğer tarafın çıkarına değildir, çünkü kimse bir kayıpla çalışmaz. Kazanmak için kaybetmek, bir peşinat müzakeresinde (pazara giriş sağlamak için) veya ilk müzakerede teslim olduktan sonra ikinci bir müzakerede kullanılacak bir taktiktir. Örneğin, bir şirket buzdolabında kargo taşımacılığı yapıyorsa, bir et gıda firması ile pazarlık yapıyorsa, onu bağlamanın yolu, müşterinin ilgisini çekmek için ilk sevkiyatta ona bir indirim yüzdesi vermek olacaktır; yani işlerini yapmakta ne kadar iyi olduklarını gösterin,Kazan-kazan sağlayan başka bir müzakere yapılabilir.
Kaybetmenin - kaybetmenin sonucu çok yaygındır, çünkü "her iki taraf da istediklerinden daha azına razı olur, çünkü alabileceklerinin en iyisi olduğuna inanırlar" (Öğretmen tarafından sağlanan materyal, s. 1), bir müzakereden kaçınmak için Bu tür sonuçlara sahip olursak, müzakerenin tartışılacağı noktaları, konumumuzu, muhalif konumumuzu, ne kadar vazgeçeceğimizi ve müzakere ile nelerin elde edileceğini belirlemeliyiz. Bu yönler, herhangi bir alanda müzakere duygusunu yönlendirecektir.
Bir müzakerenin aşamaları
Bir müzakerenin sonucu belirlendikten sonra, her birinde stratejiler oluşturmak için aşamalarının belirlenmesi zorunludur.
- İlk aşama sunum olarak bilinir ve izin verir; her bir parçanın önden anlatımı, diğer bölümü dinleme ve iddialı soruları formüle etme, geri bildirimde bulunma ve zıt pozisyona işaret etme, açık ve somut bilgi sağlama gücü. İkinci aşama, tesadüf alanındaki konuların belirlendiği ve işlenen konuya göre konumun ölçüldüğü tekliftir; yani, bu noktada tekliflerin mutabakat düzeyi ölçülür ve bu yüzdeye göre bir kazan-kazan müzakeresinden bahsetmek mümkün olacaktır. Tesadüf olmaması durumunda, başka bir teklif yapmak ve bir fikir birliğine varmak için teklifler gözden geçirilmeli ve müzakerede ne kadar uzlaşılabileceği doğrulanmalıdır.Üçüncü aşama, teklifin doğrudan bir sonucu olan ve tarafların taviz olarak neye sahip olmak istediklerine odaklanarak bloklar tarafından veya bir bütün olarak onaylanmak üzere en fazla sayıda seçeneğin üretildiği tartışmadır. Bu bölümde, üzerinde anlaşmaya varılamayan konuları gözden kaçırmadan rakibin hedeflerini, önceliklerini ve tavizlerini ve bizim açımızdan tavizleri belirlemeye izin veren yönergeler alınmalıdır. Kapanış ve anlaşma dördüncü aşamadırher iki tarafın da kabulüne yol açan anlaşmaların ortaya çıktığı müzakerenin kapanmasıyla başlayan müzakerenin; kapanış şu şekilde verilebilir: imtiyaz, özet, erteleme ve alternatif. Bu noktada kapatmanın amacının bir anlaşmaya varmak olduğu unutulmamalıdır (Bonifaz Villar, 2012, s. 16-17).
Müzakere stratejisi
Müzakere sürecine yön verecek stratejilerin planlanması, müzakerenin başarısını veya başarısızlığını temsil eder, bu nedenle müzakerenin gerektireceği kısa ve uzun vadede küresel stratejik hedefler dikkate alınacaktır. Buna ek olarak, sunabileceğimiz tavizleri, müzakere gücümüzün ve diğerinin avantaj ve dezavantajlarını ve müzakere sürecinde bizi temsil edecek müzakereci veya müzakere grubunun profilini ayrıntılı olarak analiz etmeliyiz.
Müzakere grubu müzakereyi planlamak için görevleri oluşturmalı, konuya hakim olmalı, öneriyi güçlendirmeye ve rolleri tanımlamaya izin veren bilgileri aramalı, yürütme anında katılımını, uyumunu, tutarlılığını ve bütünlüğünü içeren tüm yönleri ayrıntılı olarak bilmelidir. müzakere 2. Bu grupta işlenen bilgiler, daha sonra değerlendirmek ve analiz etmek amacıyla, şirketin dış ve iç kaynakları ile etkileşime izin veren kuruluşun bir bilgi sisteminden gelecektir; müzakere grubuna ve ilgili diğerlerine yayılacak şekilde (Egas C., 2003, s. 3).
Müzakere ile ilgili etkin bilgiler ile müzakerenin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmek, müzakerenin amacını belirlemek, müzakereyi planlamak, öngörmek ve takip etmek mümkün olacaktır.
Müzakere yeteneği, iletişim biçimini sağladığından ve çıkarlarımızın iddialı bir şekilde ifade edilmesine izin verdiğinden, herhangi bir profesyonelin doğal bir özelliği olarak geliştirilmelidir; Çatışmanın parçası olan unsurları, izlenecek süreci, müzakere etme ve taviz verme stratejilerini belirlemek, bireyin müzakere süreçleriyle yüzleşmek için stratejiler üretme yeteneğini artıracak olumlu bir çözüme doğru yol göstermelidir. yaratıcı bir şekilde, her alanda olumlu sonuçlar üretir: kazan - kazan.
Aksine, herhangi bir alanda bir profesyonel müzakere becerileri geliştirmez ise, kendi pozisyonunu, fikirlerini veya çıkarlarını müzakere edemediği için emek sürtüşmesinin odağı olacak, süreçlerde gecikme duracaktır. bir fikir üreteci olur ve organizasyon için giderek ağırlaşan bir yük haline gelir.
Sonuçlar
Sonuç olarak, karşılaştığımız gibi rekabetçi bir dünyada, müzakereyi herhangi bir profesyonele yönetim becerisi olarak dahil etmek, işyerinde kapılar açmamızı sağlar, çünkü gün geçtikçe şirket için olumlu bir değişim unsurunu temsil edebilecek çatışmalarla karşılaşıyoruz veya normal ilerlemesini engelleyen tetikleyici olacaktır.
Bir şirketin üyeleri ile yönetim kademesi arasındaki bilgilerde geri bildirim eksikliği, genellikle zamanında tespit edilmediği takdirde normal kurumsal gelişimi engelleyen çatışmalara dönüşebilecek sürtüşmelerle sonuçlanır.
Bir müzakerede, önemli bir başarı faktörü, çatışmaya dahil olan kişileri, iddialı iletişime ve kurulan ittifaklara dayalı olarak alınacak süreci tanımlamak ve nihayet sorunun gereksiz bir çatışmaya mı yoksa bir çatışmaya mı dayandığını fark etmektir. temel çatışma.
kaynakça
- Endülüs kasabalarının kalkınma vakfı. (03/05/2003). Müzakere teknikleri. 25.02.2014 tarihinde Endülüs Kasabalarını Geliştirme Vakfı'ndan kurtarıldı Bonifaz Villar, C. d. (2012). Yönetim becerilerinin geliştirilmesi. Red Tercer Milenio SCEgas C., FR (01-04 2003). Adım adım müzakere nasıl hazırlanır. Adım adım müzakere nasıl hazırlanır Kaçış Garrachón, R., & Martínez Ten, L. (nd). Kadın yöneticiler için liderlik stratejileri Katalonya: Generalitat de Catalunya-Departament de Treball. Guillen, JM (1/1, 2007). İşletme Okulu (eoi). İK VE YÖNETİM BECERİLERİ MODÜLÜ: Çatışma ve müzakere. Niyet Beyanı Öğretmen, MS (nd) tarafından sağlanan materyal. Nasıl müzakere edilir? yeni standart.
