Bilgi belli bir güç veya kontrol derecesiyle ilişkilendiriliyorsa, insanların eski normları, davranışları veya zihinsel süreçleri unuttuğunu hissettikleri duygusu mantıklıdır. Duygu, bilinmeyeni, bilinmeyene girişmek ve değişim sürecinde savunmasız hale gelmek için bırakmanın güvensizliğiyle bağlantılıdır.
WB Arthur, 1997'de Harvard Business Review için şunu yazdı:…. Her şeyi yeniden düşünmek, arayış sürekli değiştiği ve şirketin değişmesi gerektiği için gerekli bir şey haline geldi, hedeflerini, amaçlarını ve iş yapma şeklini yeniden keşfetmesi gerekiyor. Sonuçta, uyum sağlamanız ve uyum sağlamanız asla bitmez.
Değişim süreçleri, "şimdi ne olacağına" dair içsel bir korku yaratır. Bir havuzda dalış tahtasının ucunda durduğumda çocukken bir hikaye hatırlıyorum. Tramboline binmeden önce, yirmi metre yükseklikten düşmeye başlayan insanlara arzuyla ve aynı zamanda dehşetle baktı. Merak nihayet arzu ile birleştiğinde yukarı çıkmaya karar verdim ve zirvede durduğumda geri dönüş yoktu, atladım ya da atladım. Düşerken yaşadığım kaos ve belirsizlik hissi, sıçrama rutin hale gelene ve beni sıkıncaya kadar bunu tekrar tekrar yapmama engel olmadı.
Bu kişisel anekdotu getirdim çünkü birkaç kavram çıkarıldı:
Kaos ve belirsizlik: Değişimlerin sürekli olduğu bir çağda yaşıyoruz ve bu sürekli bir istikrarsızlık hissi yaratıyor. Bu nedenle, bize piyasada değer katan yeni zihinsel modeller öğrenmek için faydasız olan bilgiyi unutmak hayati önem taşır.
Hızlı öğrenmeye hızlı bir şekilde uyum sağlamanın zihinsel, sosyal ve duygusal faktörlerle bağlantılı olduğu doğrudur. Öğrenmemek, yukarıda bahsedilen üç yönü içeren rahatlık bölgesini terk etmek anlamına gelir. Örneğin, bir aşk ilişkisini bitirdiğimizde, bu daha çok duygusal yönle bağlantılıdır, ancak ikimizin de diğer dost çiftlerle ilişki kurma şeklimize ek olarak, kişiyle olan örtük ve açık anlayışımızı da unuturuz.
Yeni öğrenme süreçlerinde, hem anekdotumun sıçramasında, aşk ilişkisi örneğindeki gibi, bir kararsızlık ve belirsizlik aşamasından geçmeliyiz, önce karar verene kadar, önce unutmak ve öğrendikten sonra.
Günümüz dünyasında benzer bir şey olur, şirkette yeni bir pozisyon, yeni bir müşteri, yeni bir stüdyo, yeni bir konferans, yeni bir ortak, yeni bir sunum, kısacası, yeni bir gün olsun, boşluğa atlayarak yaşıyoruz.. Bu nedenle, bir inkar mekanizması olarak dünyaya hakaret etmeye devam etmek faydasızdır, ancak en uygun şey, hem profesyonel hem de kişisel her düzeyde ondan en iyi şekilde yararlanmamızı sağlayan yeni bilgileri öğrenmeyi öğrenerek ve öğrenmeden uyum sağlamaktır.
Karar: Öğrenme süreçleri zorlandığında, öğrenme süreci engellenebilir ve öğrenme süreci daha da zorlaşabilir. Bunun nedeni, kendi kendimize karar vermediğimizde, yeni bilginin gerçekten hak ettiği değeri vermememizdir.
Kişisel düzeyde, yeni bilgi öğrenme kararı verildiğinde, bilinenin öğrenilmeyeceğini, yeni bilgi edineceğini veya mevcut olanı güncelleyeceğini bilinçsizce kabul etmektir. Kişisel anekdotumda, bu benim kararım olduğu için, bilinmeyenle yüzleşmek ve yarattığı riskleri almak için kendi kararımı verdim.
Yetişkinlerde, yeni bilgi edinme kararının çoğu kendilerine aittir, ancak çocuklarda okula başladıklarında öğrenmeyi unutmanın ve daha sonra öğrenmenin önemine dikkat edin. Okulda, ailede ve bahçede bilinen şeyler, yalnızca entelektüel bilgiyle değil, sosyal, duygusal, kişisel bilgiler vb. İle de yeni bir dünyaya girmek için bir kenara bırakılır. Yani, sen çocuk değilsin ve kendi kararın var, öyleyse, bunu daha önce de yapabilirsen !!! Bu nedenle, karar vermek olan ilk adımı atın ve mazeret üretmeyi bırakın (yeni bilgi söz konusu olduğunda olumsuz bir şey yoktur).
Organizasyonel düzeyde mesele farklıdır, şirketin yönetimi veya yönü, bize hangi bilgileri sunup sunmadıklarını seçen baba ve annenin rolünü üstlenir. Sorun şu ki biz zaten harikayız ve kendimizi açığa çıkarabiliriz. Aslında oldu, oldu ve olmaya devam edecek.
«Değerinizi biliyor musunuz? Mick Cope'un "Value What You Know", Sony'nin walkman'lerinin üretiminde bir örnek veriyor. 1970'lerde Sony Corporation, küçük, taşınabilir, tek kulaklıklı bir kayıt cihazı üretti. Sony, gazetecilerin röportajları kaydetmek için kullanmasını beklediği için buna basın adamı deniyordu. 1978'de matbaacıyı geliştiren mühendisler onu yükseltmeye ve stereo yapmaya çalıştı. Basın mensuplarının vücuduna gerekli tüm bileşenleri tanıtmada başarılı oldular. Ancak kayıt bileşenleri için yer olmadığı için kayıt yapmayan bir kayıt cihazı buldular. Ne yapacaklarından tam olarak emin olmayan mühendisler projeyi unuttular ve başarısız bir şekilde prototipi laboratuarlara fon müziği koymak için kullandılar.
Sony'nin 1946'da kurucusu Masura Ibuka idi. Ibuka zaten emekli olmasına rağmen, hala Sony'nin fahri başkanıydı ve zaman zaman laboratuvarlara ve fabrikalara uğrama alışkanlığı vardı. Bu ziyaretlerden biri onları prototiplerine müzik koydukları laboratuvara götürdü "ve sonra bir gün onursal başkanımız Sayın Ibuka geldi. Odaya girdi, bunu duyduğumuzu gördü ve çok ilginç olduğunu düşündü." Ibuka, o küçük kutudan gelen sesin mükemmel olduğunu düşünüyordu. Mühendislere kayıt tesisleri olmayan bir makine üretmeyi düşünüp düşünmediklerini sordu. Ayrıca makinede mikrofon yoksa pillerin çok daha uzun süre dayanacağını da öne sürdü.Birinin belki de bu kayıtsız kayıt cihazına takılabilecek çok küçük kulaklıklar geliştirdiği başka bir Sony laboratuvarını ziyaret etmiştim. Kaydedici bölümünün ve kulaklık bölümünün mühendisleri ve yöneticileri, Ibuka kaydedicide hiçbir değer görmediler. Kulaklığı veya kayıt kapasitesi olmayan bir kayıt cihazı, kayıt cihazı olmadığı için kimse satın almazdı. Bir makale sadece kulaklıklara sahip olsaydı, kulaklıklar yalnızca sütunlara bir tamamlayıcıydı, yalnızca bir kişi bunu duyabilirdi.Bir makale sadece kulaklıklara sahip olsaydı, kulaklıklar yalnızca sütunlara bir tamamlayıcıydı, yalnızca bir kişi bunu duyabilirdi.Bir makale sadece kulaklıklara sahip olsaydı, kulaklıklar yalnızca sütunlara bir tamamlayıcıydı, yalnızca bir kişi bunu duyabilirdi.
Ibuka kimseye söylemeden Sony'nin asıl başkanı Akio Morita'ya gitti ve 'Bu iki şeyi bir araya getirip deneyelim' dedi. Bakalım kulağa nasıl geliyor. Bu şekilde bir makine kurdular ve sesini ikisi de beğendiler. Morita, Sony'nin Wallkmans'ı üretmesine karar verdi, bu, kayıt bölümünün yönetmenlerini oldukça mutsuz etti çünkü kesinlikle para kaybedecek bir ürün üretmeleri emredildi. Hafif kulaklıklarla 249 dolara mal olur. Sadece sütun kayıt cihazlarından daha pahalı değil, aynı zamanda 15 yaşındaki tüketiciler 170 dolardan fazlasını karşılayamıyordu. Pazarlama yöneticileri "Bu çılgınca bir fikir" diye ağzından kaçırdı. Morita, fiyatın 165 dolar olacağını açıkladı ve kayıt cihazı bölümüne 60.000 üretim emri verdi.
Bu bölümün yöneticileri satılan her birim için 35 dolar kaybettiğini düşünüyordu. Kar yoktu. Ne kadar çok üretirsek, o kadar çok kaybettik. Gizlice yalnızca 30.000 birim yapmaya karar verdiler ve yalnızca 100.000 dolarlık bir pazarlama bütçesi ayırdılar.
Sony, ürünün piyasaya sürülmesinden sonraki ilk ay boyunca neredeyse hiç Walkman satmadı, ardından satışlar artmaya başladı ve üçüncü ay boyunca, Sony'nin malları bitene kadar arttı. O sırada bölümün 60.000 yerine 30.000 üretim siparişi verdiğini öğrendi, bölüm hızla hatasını düzeltti. Ürünün tanıtımından altı ay sonra Sony, ayda 30.000 adet üretip satıyordu.
Bazen yönetim bize öğrenmemizi ve öğrenmemizi söylediğinde açık kalmanın daha uygun olduğunu çünkü Sony mühendisleri bunu yapmış olsaydı, bu hata olmayacaktı. Öte yandan, önceki konsepte geri dönersek, burada örgütsel düzeyde bilgi söz konusu olduğunda yanlış bir şey yoktur.
Dolayısıyla, örgütsel düzeyde, beşeri sermayenin kararı yeni öğrenmeye açık olmak olmalıdır, belki kısa, orta veya uzun vadede piyasadaki değerini artırmak faydalı olacaktır.
© Pablo L. Belly Tüm hakları saklıdır. İçeriğini değiştirmediğiniz ve ticari amaçlarla kullanmadığınız sürece bu makaleyi yeniden dağıtabilir, iletebilir, kopyalayabilir, yazdırabilir veya alıntı yapabilirsiniz. Bu notun yanı sıra Belly Knowledge Management International şirketinin adını ve yazarı Pablo L. Belly, [email protected] e-postası ve www.bellykm.com adresini eklemelisiniz.
