Bir organizasyonu yürütmek için gereken beceriler değişti. Yeni emek, ticari ve üretken bağlam, idari sürecin (planlama, yürütme, kontrol, değerlendirme ve iyileştirme) çeşitlilik gösterdiği bir gerçeklik yarattı.
Girişimci Henry Ford'un sadece eline ihtiyaç duyması halinde tam çalışanı işe almaktan şikayet ettiği günlerden uzağız. Şu anda maquiladoralarda ve montaj endüstrisinde bile bir işçinin elleri yeterli değil; Düşünmeniz, karar vermeniz ve harekete geçmeniz gerekiyor. Hat operatörlerinin münhasıran mekanik rolü değiştirildi. Bu nedenle, önce ustabaşı ve ardından amirinin işlevleri artık onları motive etmek, düzeltmek ve koordine etmek için bir koordinatör veya kolaylaştırıcı gerektirir. Bu işlevleri etkin bir şekilde yerine getirmek, neredeyse yalnızca komuta, başkaları üzerinde güç ve lojistik yönetimi armağanına ihtiyaç duyan bir süpervizörünkilerden farklı, ustalaşma becerileri ve düşünme yolları gerektirir.
Yirminci yüzyılın sanayi çağında yetişmiş bazı yöneticiler ve girişimciler hala şirketlerdeki bu model değişikliğini tam olarak kabul etmiyorlar ve onları hala kötü bir şekilde adlandırılan "İnsan Kaynakları" nın "hümanistleri" modası olarak görüyorlar.
Bunun aynı zamanda, bazıları sadece kitap satmanın ve danışmanlar için daha fazla iş üretmenin bir yolu olan idari akımların ve teorilerin sürekli ortaya çıkması ve ortadan kalkması gerçeğinden de kaynaklandığını anlıyorum. Ancak, bu "hevesleri" ve günümüzün iş ve iş dünyasının talep ettiği değişimlerle etkin bir şekilde yüzleşmek için araçlar sağlayan yeni zihinsel modeller arasında ayrım yapmayı öğrenmek önemlidir. Şimdi piyasada aktif ve etkili kalmak için gerekli olan becerileri belirlemek için mevcut bağlama kısaca bir göz atalım.
Yeni zorluklar, yeni beceriler
Yeni senaryo büyük bir esneklik gerektirir; piyasaları ve trendlerini okumaya açıklık; dünyanın her yerinden şirketler için olası rakipler veya tedarikçiler olarak düşünün; doğru kararları veren güçlü çalışma ekipleri oluşturmak; elektronik araçları kullanarak uzaktan toplantılar düzenler ve anlaşmaları takip eder; Karşılaşılan her süreç, olay ve proje hakkında bilgi edinme (sürekli iyileştirme) ve yukarıdaki tüm noktaları hızlı bir şekilde yapmaya izin veren analiz, etkileşim ve uygulama düzeylerinde insanları geliştirme becerisine sahip olma. Bunun gerçekleşmesi için yöneticilerin çalışma ekiplerinin dinamiklerini anlamaları gerekir; insanları nasıl motive edeceğini ve düzelteceğini, taahhütlerde bulunacağını, nasıl takip edileceğini belirleyeceğini ve güçlendirilmiş bir operasyonel yapı geliştireceğini bilmek.
Çağdaş yönetici ve yöneticilerin faaliyetlerini düşünürsek, günlük zorluklarının şunlar olduğunu görürüz: maliyetleri düşürmek, tedarikçilerle, müşterilerle ve işbirlikçilerle müzakere etmek; yeni ürünler ve pazarlar yaratmak; insanları koordine etmek; onları motive edin ve düzeltin; her türlü beklenmedik durumu çözmek; anlaşmaların takibi; organizasyonunuzun farklı insanlarında bağlılık yaratın; vb.
Etkinlik üçgeni
Mevcut yönetim işlevlerine bakarsak, pratik olarak hepsi iki noktada birleşir: Düşünmek ve etkili bir şekilde ilişki kurmak. Bu, bir yönetici veya direktörün kendi sonuçlarını veya bunların eksikliğini diğer insanların performansına göre elde ettiği anlamına gelir. Sizin rolünüz işinizi astlarınız ve bayilerinizle yapmak değil; ancak taahhütlerini zamanında yerine getirmelerine yardımcı olma becerisine sahip olmak. Elbette meslektaşları üzerine düşeni iyi yaparsa ve o da yapmazsa sonuç da kötü olur. Bu, temeldeki köşelerinin sonuçların doğrudan desteği olduğu bir etkinlik üçgeni yaratır.
Şekil 1. Etkinlik Üçgeni.
Sonuçlar kişisel performansa (ben) ve meslektaşların performansına (ilişkiler) bağlıdır. İlişkilere zarar verirsek, gelecekteki sonuçları (işletmenin geleceği) riske atarız. İlişkilere zarar vermemek için her zaman pes edersek, (ben) sonucu sağlığımız ve kişisel yaşamımız (yaşam kalitesi) pahasına koruyarak başkalarının çalışmalarını sübvanse ederiz. Anahtar "ilişkiler" ve "ben" üzerinde çalışmaktır. Bunu başarmak için ilişkisel ve konuşma becerilerinde uzmanlaşmalısınız.
Sonuçları korumanın anahtarı, etkili ilişkiler kurmaktır. Bu, zarar vermeden talep etmeyi, gerçekten yerine getirilmiş anlaşmalar yapmayı gerektirir; insanların bağlılığını sağlamak ve bizimkini sürdürmek. Basın ama ilişkiyi sabit tutun. Sonuca özel odaklanma genellikle yöneticilerin ve direktörlerin ekip üyelerine çok fazla veya yanlış şekilde baskı yapmasına neden olur. Bu olduğunda, hedef o anda gerçekleştirilse bile, belirsiz soru şudur: Eğer sonuca ulaşmak için önceki sefer onlara nasıl davrandığımızdan rahatsız olan insanlara güvenirsek, sonucu korumak veya elde etmek için bir sonraki dönemde ne olacak? Cevap genellikle, en iyi durumda, üzgün olanların fazladan para vermeyecekleri, kendilerini üzerlerine düşen görevi yapmakla veya asgari düzeyde yapmakla sınırlandıracaklarıdır. En kötü durumda,süreçlerimizi ustaca boykot ediyorlar, bilgileri saklıyorlar veya şirketten ayrılıyorlar. Sorun şu ki, bugün basitçe uymaktan çok daha fazlasına ihtiyacımız var ve eğer bir yönetmen veya yönetici sonucu almak istiyorsa ve çalışanları onu desteklemiyorsa, o ve birkaç sadık veya korkulu ortak çalışan fazladan para verecek, çalışmalarını sübvanse edecek. kırılanlar ve sağlıklarını ve kişisel yaşamlarını riske atanlar.
Etkililik üçgeni, yeni bir olayı analiz etmek ve yakın geleceği öngörmek için mükemmel bir referanstır. Bir sürecin veya projenin etkililiğini sadece elde edilen sonuçla ölçmek yerine, söz konusu projenin önemli ilişkilerinin insanlarının nasıl kaldığını ve “ben ”imin nasıl olduğunu analiz etmemiz gerekiyor; yani bu ilişkiler konusunda ne kadar üzgün ya da tatmin olmuştum. Bakış açımı ifade ettim mi, sürecin adil olduğunu düşünüyor muyum, çok mu verdim, taleplerimi veya formlarımı aştım mı? İnsan ilişkilerinin bu kadar çok sorun ve detayına girmeyi gereksiz bulan yöneticilerle işbirliği yaptım. İnsanların işlerini yapmaları için para aldıklarını ve beğenip beğenmediklerini iddia ediyorlar. İş sözleşmesi gerçekten dedikleri gibi olmasına rağmen,sorun, insanlarla ilgilenmemiz ve bu nedenle sadece iş sözleşmelerine dayalı olarak değil, ruh hallerine göre hareket etmemizdir. Bunun doğru olduğunu söylemiyorum, sadece doğru olduğunu onaylıyorum. İnsanlar düşündüğümüz kadar rasyonel değiller, yaptığımız şeylerin çoğu duygusal durumumuza ve doğru olsun ya da olmasın algıladığımız adalet duygusuna dayanıyor.
İlişkileri ve benliği analiz etmeme riski, orta vadede tatminsiz insanların cesaretlerinin kırılması ve düşük bağlılıklarının üretkenlik üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olmasıdır. Bu nedenle, üçlü analizimizde bazı işbirlikçilerin üzülmüş olabileceğini tespit edersek, bu noktaları sunmak, onları dinlemek, özür dilemek veya olanları daha ayrıntılı olarak açıklamak için bir oturum düzenleriz. Öte yandan üzülen ben isem, itiraf ediyorum, nedenlerini tespit ediyorum ve gerekirse bu noktayı doğru kişiyle tartışıyorum. Aksi takdirde bağlılığını azaltan ve "gömleği çöpe atan" biz oluruz. Geri bildirim süreçlerinin bir parçası olarak bu eylemleri sistematikleştiren ve bunu yapacak olgunluğu geliştiren çalışma ekipleri, akıllı organizmalar haline gelir (öğrenen),sağlıklı ve etkili.
Elbette öncekiler gibi eylemleri gerçekleştirmek için ilişkisel ve iletişim becerilerine sahip olmak gerekiyor. Çalışma ekiplerinin yöneticileri, yöneticileri ve koordinatörlerinin artık iletişim ve insan ilişkileri sanatına her zamankinden daha fazla hakim olmaları gerekiyor. Etkili şikayette bulunmak, talepte bulunmak, rahatsız edici konuları ele almak, iddialı geri bildirim vermek ve bireyselliğe saygı duyarken ekip çalışmasını teşvik ederken iş ilişkilerini güçlendirmek için teknikler ve prosedürler vardır. Bu tür yeterlilikler, büyük ölçüde yöneticileri, liderleri ve yöneticileri geçen yüzyılın emek ve endüstriyel modelleriyle eğitmeye devam eden üniversitelerde henüz öğretilmemiştir. Bunu kanıtlamak için şuna bakalım:şirket konularını tartışmak için en az iki kişinin yüz yüze veya uzaktan (telekonferans, telefon, anlık elektronik mesajlar vb.) buluştuğunu her seferinde bir iş toplantısı olarak düşünürsek; Bir yönetici, yönetici veya yönetici haftalık olarak kaç iş toplantısına katılıyor? Çabalarının başarısı ne ölçüde bu toplantıların etkinliğine bağlıdır? Bu toplantılarda eylemleri koordine etmek, faaliyetleri dağıtmak, maliyetleri iyileştirmek, çalışanlarınızı motive etmek, onları düzeltmek, prosedürleri yönetmek, yeni pazarlar incelemek vb. İçin başkalarıyla konuşacak ve müzakere edeceksiniz. Bu açıdan, iş toplantıları son derece önemlidir, çünkü içlerinde eylemlere ve sonuçlara dönüşecek anlaşmalar inşa edilir. Ancak bu seansların kaç tanesi etkisiz yapılıyor?Kaç kişi net taahhütler olmadan sonuçlanır, hedeflerden sapar veya en çok ilgilendiği konuları açık ve şeffaf bir şekilde konuşmadan sonuçlanır? Bu toplantıların kaç tanesi zamanla ve ekiplere odaklanmaktan daha fazla dikkat dağıtıcı oluyor? Günümüz organizasyonlarında iş toplantıları bu kadar sık ve önemliyse, bugünün yöneticilerini yeterince eğitiyor muyuz? Hangi üniversite bu konudaki konuları müfredatına dahil ediyor? bir"; "Anlaşma yapma yetkinlikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Elbette hayır, çünkü üretim süreçlerindeki insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı.Hedeflerden sapıyorlar mı veya en ilgi çekici konular net ve şeffaf bir şekilde tartışılmadan sonuçlanıyorlar mı? Bu toplantıların kaçı zamanla ve ekiplere odaklanmaktan daha dikkat dağıtıcı oluyor? Günümüz organizasyonlarında iş toplantıları bu kadar sık ve önemliyse, bugünün yöneticilerini yeterince eğitiyor muyuz? Hangi üniversite bu konudaki konuları müfredatına dahil ediyor? bir"; "Anlaşma yapma yetkinlikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Elbette hayır, çünkü üretim süreçlerindeki insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı.Hedeflerden sapıyorlar mı veya en ilgi çekici konular net ve şeffaf bir şekilde tartışılmadan sonuçlanıyorlar mı? Bu toplantıların kaçı zamanla ve ekiplere odaklanmaktan daha dikkat dağıtıcı oluyor? Günümüz organizasyonlarında iş toplantıları bu kadar sık ve önemliyse, bugünün yöneticilerini yeterince eğitiyor muyuz? Hangi üniversite bu konudaki konuları müfredatına dahil ediyor? bir"; "Anlaşma yapma yetkinlikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Elbette hayır, çünkü üretim süreçlerindeki insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı.Bu toplantıların kaç tanesi zaman aşımına uğradı ve ekiplere odaklanmaktan daha dikkat dağıtıcı? Günümüz organizasyonlarında iş toplantıları bu kadar sık ve önemliyse, bugünün yöneticilerini yeterince eğitiyor muyuz? Hangi üniversite bu konudaki konuları müfredatına dahil ediyor? bir"; "Anlaşma yapma yetkinlikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Elbette hayır, çünkü üretim süreçlerindeki insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı.Bu toplantıların kaç tanesi zaman aşımına uğradı ve ekiplere odaklanmaktan daha dikkat dağıtıcı? Günümüz organizasyonlarında iş toplantıları bu kadar sık ve önemliyse, bugünün yöneticilerini yeterince eğitiyor muyuz? Hangi üniversite bu konudaki konuları müfredatına dahil ediyor? bir"; "Anlaşma yapma yeterlilikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Tabii ki hayır, çünkü üretim süreçlerinde insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı."Anlaşma yapma yeterlilikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Tabii ki hayır, çünkü üretim süreçlerinde insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı."Anlaşma yapma yeterlilikleri" veya "Etkililik kaynağı olarak dil ve ilişkiler"? Tabii ki hayır, çünkü üretim süreçlerinde insan ilişkilerinin gerçek değeri hafife alındı.
Mükemmel çalışmaların merkezlerinden, idari ve mali teorisyenlerden, iyi niyetli, iki dilli ve girişimci, ancak ilişkisel olarak okuma yazma bilmeyen merkezlerden mezun olduk. İnsanlarla ilişkilerinde ve ilişkilerinde sorun yaşayan teknik açıdan yetkin yöneticiler için sürekli olarak "koçluklar" isteniyor. Görünüşe göre teknolojik "patlama" dan önce, hala her makinenin arkasında her zaman bir kişinin olduğunu ve organizasyonumuzun en büyük değişkeni olan düşüncesi, duygularını ilişkilendirme ve yönetme biçimi olduğunu unutuyoruz.
Etkinliğin ne olduğunu görme biçimimizi ve hatta şirketlerin hiyerarşisini ve yapısını algılama biçimimizi değiştirmemiz gerekiyor. Bu konudaki zihinsel modellerimizi değiştirmediğimiz sürece, örgütleri yönetmenin eski yöntemine göre hareket etmeye devam edeceğiz. Bu paradigmaları değiştirmemek, bir bilgisayarın kelime işlemcisini daktilo yerine basit bir alternatif olarak kullanmak gibi olurdu. Bunu yapmak, bilgi işlemin eski mekanik anahtarlara göre sahip olduğu işlevlerin, avantajların ve avantajların% 90'ından fazlasını gözden kaçırmaktır. Şüphesiz, atmamız gereken temel paradigma liderlik hiyerarşisidir. Geleneksel organizasyon şemaları bile düşüncemizin ne kadar yetersiz olduğunun açık bir yansımasıdır. Güçlendirilmiş, akıllı,multidisipliner ve kendi kendini yöneten çalışma ekipleriyle, ancak onları süpervizör ve insan-makineler çağındaki gibi tedavi ediyor ve motive ediyoruz. Mikrodalgayı odunla aydınlatarak kullanmak gibi.
Geleneksel organizasyon şemasının çelişkisi
Geleneksel hiyerarşik organizasyon sistemi, diğer birçok idari işlev gibi, ordunun katkılarından doğdu. Organizasyon şeması formatının kabul edildiği ordudan geldi. Bu modelle ilgili sorun, yetki sınırlarının sınırlandırılması için yararlı olmasına rağmen, mevcut koşulların gerektirdiği liderlik modeli için uygun olmamasıdır. Üyeleri tarafından hizmet anlayışına sahip, motivasyonu ve bağlılığı yüksek bir şirketin yüksek düzeyde sonuçlar ürettiğini ve sürdürdüğünü hepimiz biliyoruz; ancak askeri örgüt paradigması tam tersini yapıyor.
İkinci şekle bakarsak, orduda olduğu gibi, geleneksel hiyerarşik ofislerde çalışanların patronlarıyla iyi görünmeye çalıştıklarını, çünkü onları terfi ettirme veya kovma yetkisine ve gücüne sahip olduğunu anladıklarını göreceğiz. "Yukarıdakiler" ile iyi görünmelisin. Bu düşünme ve çalışma tarzındaki sorun, bunu yaparken müşterinin patronun lütfunu kazanmak için terk edilmesidir.
Şekil 2. Güç liderliği şeması. Orduda olduğu gibi, geleneksel organizasyon şeması patrona itaat etmekle başlar. Bu, insanların kimin yetkili olduğundan çok kimin otoritede olduğuna iyi bakma konusunda endişelenmelerine neden olur. Patron, astlarını kendisi için kimin çalıştığını görür. Bu paradigma, müşterileri etkileyen yapıya yansıyan hizmet veya destek tutumları üretmez. Oklar, kiminle iyi görünmeye çalıştığınızı gösterir.
Bu zihinsel model altında bir güven ve hizmet kültürü geliştirmek pratik olarak imkansızdır. Patronlar otorite kullanmaya odaklanır ve astlarının gizli emirlerini parlak fikirler veya "öneriler" olarak yerine getirmelerini beklerler. İnsanlar, hata yapmanın bir zayıflık veya yetersizlik işareti olduğuna inandıkları için hatalarını örtbas etme konusunda endişelenirler. Böylece sorunlar gizlenir, reddedilir veya başkalarına aktarılır. Sebepsiz yere patronla kötü görünmemelisin. Bu düşünce tarzı savaşta çok işe yarıyor, ancak güven ve yetkilendirmenin temel unsurlar olduğu iş dünyası için değil.
İlişki ve iletişim becerilerinin ortaya çıkabileceği bir çalışma ortamı yaratmanın zorluğu, bu zihinsel düzeni bozmakta yatmaktadır. Zorluk çok büyük çünkü kurumsal kültür bu modeli yıllardır destekliyor ve bu yapıların parçası olan bizlerin egosunu şişirdi. O kadar alışığız ki, birisi daha büyük sorumluluk sahibi bir pozisyona terfi ettirildiğinde "terfi ettiği" söylenir. Liderler, bir askerin generalin talimatlarını sorgulama hakkına sahip olmadığını düşündükleri için, önerilerini sorgulayanları meydan okuyucu, itaatsiz veya isyankar olarak görüyorlar. Yetki konumlarımız varsa, koordinasyonumuzdaki insanlardan daha fazlasını bildiğimizi göstererek onları haklı çıkarmamız gerektiğine ve hizmeti aşağılık sembolü olarak gördüğümüze inandık.
Hizmetkâr liderlik
Bu kalıbı kırmanın anahtarı, "üstteki" ile iyi görünmeyi bırakmak değil, üçgeni tersine çevirmektir. Örgütsel liderlik paradigmasını değiştirmek, güç liderliğinin bizde ürettiği körlük nedeniyle unuttuğumuz basit ve açık bir gerçeği anlamaktan ibarettir. Bu gerçek şu ki, her organizasyon patronunun temel işlevi, işbirlikçilerinin işlerini iyi yapmak için ihtiyaç duydukları her şeye sahip olmaları için gerekli olanı yönetmektir. Astları hedeflerine ulaşmazsa, en çok zarar gören şirkete ek olarak patrondur, çünkü sonuçta sonuç üretmekten sorumlu olan odur. Bu nedenle, asıl endişeniz, personelinizin hedeflerine ulaşmak için gerekli tüm kaynaklara sahip olması olmalıdır.
Liderlik seminerlerim sırasında genellikle katılımcılara kendileri için kaç kişinin çalıştığını soruyorum. Hemen birkaç kişiden düzinelerce işbirlikçiye kadar miktarları dışsallaştırmaya başlarlar. Hizmetkâr liderliğin zihinsel modelini açıkladıktan sonra, işbirlikçileri için çalışması gerekenlerin gerçekte patronlar olduğunu, tersi olmadığını fark ederler. Emrinde olduğunu düşündükleri insanlar, gerçekten çalışmaları gereken insanlardır; çünkü yetkilerini ve deneyimlerini onları yönlendirmek için kullanmazlarsa ve etkili bir şekilde performans göstermeleri için gerekli kaynakları elde etmezlerse, etkili olamayacaklar ve lider olarak rolleri başarısız olacaktır.
Şekil 3. Ters piramit. Bir şirketi öğrenme, hizmet, yenilikçilik ve gelişim tutumuna doğru dönüştürmenin anahtarı, liderliğin astlarına (en tepedekiler) hizmet etme ve onları geliştirme sorumluluğunu almasıdır. Bunu yaparken, operasyon ekseni ve istenen davranışın bir parametresi olarak hizmeti destekleyen bir örnek kültürü oluşturulur.
Liderlik piramidini ters çevirerek doğal akışın aşağıdan yukarıya doğru olduğunu anlayabiliriz; bu şekilde müşteriye ve iç müşteriye hizmet kültürü oluşturulur. Astlarını geliştirmeye odaklanan bir patron, etkili iletişim için alanların açıldığı bir güven ortamı yaratır. Böyle bir durumda verimli diyaloglar kurma olasılıkları artar. Öğrenmeyi düzeltmek ve üretmek için hatalar hakkında konuşabilirsiniz; organizasyonun herhangi bir seviyesinden ortaya çıkan yenilikçi fikirler; geribildirim daha samimi ve iddialı hale gelir; Herhangi bir kişinin anlaşmalara uyması gerekir ve insani bir büyüme, yenilikçilik ve hizmet dinamiği vardır.
Hizmetkâr liderliğin, otoritenin kaybedildiğini ve tabi ki astların her zaman istediklerinin yapılacağını ima etmediği unutulmamalıdır. Hizmet otoriteyi dışlamaz, aksine meşrulaştırır. Hizmetkâr bir lider, halkının desteğini bir pozisyonu olduğu için değil, tavrı takip etmeye değer olduğu için alır.
Danışman olarak 12 yılı aşkın süredir, hizmetkâr liderliğe bakış açısını değiştirmeyi reddeden yöneticilerin, şirketin ilişkisel beceriler geliştirmesine ve tartıştığımız iletişim. Bir hizmet kültürü elde etmek amacıyla güç yapılarının parçalanmasını başlatmak için, şirketin organizasyon şemasının tasarımı, CEO'yu tabana yerleştiren bir tasarımla değiştirilmelidir.
Açıkçası bu tasarım değişikliği, yöneticilerden başlayarak yetkili kişiler fikre inanmazlar ve doğrudan ekibine hizmet etme ve geliştirme örneği oluşturmazlarsa meyve vermeyecektir.
Yine bu açıdan bakıldığında, en büyük engel teknoloji ya da para değil, insan faktörüdür. Her şeyin temelinde, bana göre, diğerlerinin üzerinde öne çıkmaya çalışan insan kalbindeki köklü zehir; Hizmeti aşağılayıcı bir şey olarak gören ve dindar ya da zayıf insanlara yönelik olan, olumlu bir tarihsel miras bırakan büyük liderlerin ortak olarak yüksek derecede alçakgönüllülüğe sahip olduklarını unutan. Bu erdem, taraftar ve aynı fikirde olmayanların saygısını kazanmamızı sağlar; çünkü öğrenme, gerçek iletişim, müzakerelere açık olma ve etkili ekipler oluşturma olasılığının olduğu yerde alçakgönüllülük içindedir.
Dolayısıyla, her ne kadar inanılmaz görünse de, günümüz yönetiminin en büyük zorluklarından biri, kendilerini aşmak, kendilerine akranlarından daha iyi inanmanın bağımlılık yaratan düşüncelerinden vazgeçmektir; ortak çalışanları, emrinizde olan kişiler olarak düşünün; her zaman haklı olun ve hatalarını kabul etmeyerek durumu haklı gösterin. Pazarlarında ön saflarda yer almak isteyen liderlerin kendilerini astlarının sağlayıcıları ve yöneticileri olarak görmeleri gereken zaman geldi. Görünüşe göre şimdi kiliselerin işlevini yerine getirecek olan şirketler, en büyük olmak isteyenlerin başkalarına hizmet etmesi gerektiğini bize teşvik edecek.
