Organizasyon sırayla göreceli sabit tutulmasını eserler ortak bir hedef veya hedefler serisini elde etmek olduğunu, iki veya daha fazla kişiden oluşan bir bilinçli, koordineli sosyal birimdir.
Hedefler, hedefler temelinde desteklenir ve bunlar da öğrenim yoluyla edinilen belirli bir bilgi düzeyine sahip kişiler tarafından kontrol edilir ve yürütülür.
Kişilerin davranışına göre, örgütün yönetimini oluşturan belirli niteliklere sahip bir icra gerçekleştirilecektir.
İşletme organizasyonu, kısa ve uzun vadede karlılık elde etmek için rekabet avantajlarının yaratılması temel bir öncül olarak vardır.
Bu çalışmada, rekabet avantajı sağlayan organizasyonların yönetim unsurları olarak hedefler, öğrenme ve mükemmel uygulama arasındaki karşılıklı ilişkiyi göstermeyi amaçlıyoruz.
Anahtar Kelimeler: Amaç, Öğrenme, Yürütme, Mükemmel, rekabetçi, Yönetim, Organizasyon, kuruluşlar.
GELİŞMEKTE
Organizasyonlar, kavramlar ve tanımlar
Herhangi bir sosyal organizasyon temelde şunlardan oluşan bir Sistemdir:
- Kuruluşun genel hedeflerini karşılamanın bir yolu olarak, aralarındaki karşılıklı bağımlılık Sistem İlişkileri içinde pozisyon veya rollere sahip olan ve pozisyonlar tarafından belirlenen hedefleri karşılamak için gerekli olan bireyler.
Kuruluşun ana işlevi, bir hedefe ulaşmak için yaşayabilirliğini sürdürmek için bir ilişki sistemine gerekli özerkliği vermek ve ayrıca kimliğini kaybetmeden çevresini karakterize eden dışsal değişikliklere adaptasyonuna izin vermektir.
Organizasyon kavramına yaklaştığımızda akla gelen ilk şey, belirli bir çevre çerçevesinde etkileşimde bulunan ve aynı zamanda etkileşimde bulunan bir grup insan tarafından gerçekleştirilen bir dizi faaliyet düşünmektir. Bu ilk yaklaşımı analiz ederken, organizasyon teorisinin incelediği çok çeşitli yaklaşımların ve yaklaşımların tekrar tekrar bir parçası olan bazı temel unsurları gözlemleyebiliriz: hedefler, insanlar, çevre, faaliyetler vb.
Temel unsur, belirli faaliyetleri yerine getirirken etkileşimde bulunmalarına rağmen, bu ortak hedeflere ulaşmak için koordine edilmiş ve kurulmuş olan bu insanları birleştiren amaç veya hedefe atıfta bulunur, aynı şunlara benzemez: finansal kazançların yaratılması, akademik bir hizmetin sağlanması veya sosyal, manevi değerlerin yaratılması vb.
Bu geniş tanımla, üretim ve hizmet şirketleri, örneğin okullar, hastaneler, kiliseler, perakende mağazaları, polis departmanları, eyalet veya yerel hükümet kurumları gibi organizasyonlardır.
Öte yandan, yönetim hakkında konuşmak, kuruluşun üyeleri olan kişileri yönlendirmek, somut ve soyut kaynakları yönetmek, dış temsilcilerle koordinasyon sağlamak, mevcut kaynakları uygun şekilde kullanmak (optimize etmek) için belirli bir sorumluluk ve yetenek gerektiren eylemlere atıfta bulunmaktadır. (esas olarak her zaman sınırlı olan zaman ve mali), önerilen hedefe ulaşmak için.
Ayrıca, yönetim hakkında konuşmak, bir organizasyonun parçası olan ve ortak bir hedefe ulaşmada yer alan bireylerin eylemlerini ifade eder. Bu nedenle, yönetimin, genel olarak düşünüldüğü gibi, yalnızca yön veya yönetime bağlı bir eylem olmadığını açıklığa kavuşturmak ilginçtir, ancak yönetim hakkında konuşmanın, hiyerarşilerinden bağımsız olarak bağlılığı olan kişilere, ekip çalışmasına atıfta bulunmak anlamına geldiğini açıklığa kavuşturmak ilginçtir. Ortak hedefler ve motivasyonlar ve hepsinden önemlisi, insan kaynakları da dahil olmak üzere tüm kaynakların, kuruluşun işleyişini ve sonuçlarını iyileştirmek için, aynı zamanda daha fazla memnuniyet ve kişisel zenginleştirme için (hem maddi hem de manevi) onu oluşturanların.
Organizasyonel yönetim, stratejik düşünceye dayalı sistematik bir karar verme sürecidir ve "olduğumuz yerden" "olmak istediğimiz yere" ulaşmak için yapmamız gerekeni yapıyor muyuz diye düşünmekten ve merak etmekten başka bir şey değildir.. Bütün bunlar, organizasyonun çevresiyle ilgili geleceğine rehberlik etmek için.
Yönetimin bugünü unutmadan geleceği öngördüğünü, tasarladığını söyleyebiliriz. Bunu başarmanın yolu, önerilen hedeflere ulaşmak için uygun karar alma yoluyla belirlenir.
"Yönetim" ile ilgili mevcut literatür analiz edilirse, hepsini kapsayabilmek için sonsuz sayıda sayfa ayırmalıyız, çünkü yönetilmesi gereken belirli yararlı unsurları vurgulayan çeşitli teoriler ve eğilimler örtüşüyor.
Yukarıdakilere bağlı olarak, ilk hızlı soru ortaya çıkıyor: tüm organizasyonların etkili yönetimi için genelleştirilebilir bir araç veya model var mı? Her ne kadar bizi şaşırtabilirse de, genel olarak tüm organizasyonlara uygulanan ve organizasyonları yönetmek için "mükemmel olan" olarak tanıtılabilecek "tek bir model" yoktur. Her kuruluş, amaçlarına, organizasyon kültürüne, misyonuna ve organizasyonu anlama tarzına daha uygun olan her yaklaşımın araçlarını uyarlamalıdır.
Örgütsel yönetim genellikle resmi bir stratejik planlama sürecini gerçekleştirmekten kaynaklanır (ancak resmi olarak yazılabilir veya yalnızca sözlü olarak koordine edilebilir ve bireylerin zihninde işlenebilir). Operasyonel planlama yoluyla bir çalışma planı ve belirli ölçülebilir unsurları kullanarak kurumu Stratejik Plandaki önceden tanımlanmış hedefe doğru yönlendiren eylemleri ortaya çıkarmayı yöneten bir değerlendirme sistemi içeren Stratejik Plan'da bir planlama süreci belirtilmiştir.
Karmaşıklık azaltıcılar
Örgüt, kendisini oluşturan bireylerin davranışlarını ve onu çevreleyen dış çevrenin davranışlarını tahmin etme becerisine sahip olmak gibi temel gereksinimlerden biri olan son derece karmaşık bir sistem olduğu için, söz konusu karmaşık sistemde denetim mekanizmalarının kurulması gerekmektedir.
Kontrol sistemi, karmaşıklığın doğrudan orantılı olan "Organizasyon" sisteminin olası durumları tarafından tanımlandığı göz önüne alındığında, elde edilmesi pratik olarak imkansız olan, kontrollü sistemin karmaşıklık düzeyine eşit veya daha büyük bir karmaşıklık düzeyine sahip olmalıdır. onu oluşturan bireylerin sayısına ve aralarında oluşabilecek olası etkileşim kombinasyonlarına.
Yukarıda açıklanan zorluğu çözen bir kontrol sistemi elde etmenin ana araçları, karmaşıklık azaltıcıları kullanarak kontrollü sistemin karmaşıklığının azaltılmasına temel olarak sahiptir.
Karmaşıklığı azaltıcılar, her bir üyesinin yerine getirmesi gereken ve sistem içinde gelişebilecek davranışların sayısını önemli ölçüde azaltan önceden tanımlanmış rollerde, normlarda ve kurallarda mevcuttur. Diğer bir deyişle, Örgüt üyelerinin kendi aralarında ve dış temsilcilerle olan eylemlerinin ve etkileşimlerinin sınırlamaları, karmaşıklıkta bu azalmaya neden olur.
Sonuç olarak, olası durumların sayısı, onları olası (indirgeyiciler tarafından izin verilenler) ve olası olmayan (olası davranışların geri kalanı) olarak sınıflandırırken ciddi bir azalmaya uğrar.
Sonuç, tanımı gereği oldukça karmaşık olan Organizasyonun kontrollü, yani düzenli ve öngörülebilir bir sistem haline gelmesine yol açar, bu da faaliyetlerini akışkan ve uyumlu bir şekilde geliştirmesine, kalmasına, büyümesine ve sağlamlaşmasına izin verir.
Bu düzenin varlığına rağmen, esas olarak bireylerin kişiliğinin ne mükemmel ne de robotik olmasından ötürü Örgüt'ün davranışları aksaklıklara maruz kalmaktadır. Diğer bir deyişle, bir organizasyonun yönetiminin tüm sonuçları, önceden yapılmış bir tasarımın sonucu değildir.
Bir Organizasyonun üyelerinin performansı ve yetkinliğinin, söz konusu Organizasyonun verimli Yönetiminin doğrudan bir kaynağı olarak ortaya çıkmaya başladığı yer burasıdır.
İç veya dış ajanların eylemleri, kontrol edilen sistemin karmaşıklığını artırdığında, yöneticiler, kendi müdahaleleri ile mevcut düzenin yok edilmediğini ve dolayısıyla sürdürüldüğünü garanti eden organizasyon içinde bileşenler olarak görünürler. Kuruluşun ve çevresinin davranışını tahmin etme yeteneği. Her halükarda yöneticilerin eylemleri, düzeltici eylemler ve istikrarı bozan düzen durumlarının tekrarını engelleyen eylemlerle (önleyici) oluşur.
Karmaşıklık kontrol sistemleri
Bizim mütevazı bakış açımıza göre, karmaşıklık azaltıcıların icadı, tasarımı ve uygulaması, bu nedenle "tek model" veya "mükemmel model" olmasa da, organizasyonların yönetimi için geçerli olan önemli bir araçtır.
Organizasyonlar içinde karmaşıklık azaltıcıları üretme ve sürdürme yeteneği, kontrol mekanizmaları tarafından oluşturulur.
Organizasyonların ve çevrelerinin, bilinmeyen değişkenler, sınırsız veya sonlu evrenler ve belirsiz bir şekilde doğru ilişkiler içeren oldukça karmaşık dünyalar olduğu düşünüldüğünde, "mutlakın kontrolü" kavramını terk etmek gerekir. Tam kontrol bir ütopyadır, yani kontrol sistemi ile organizasyon arasında farklı bir ilişki içeren bir kontrol konseptini ele almak gerekir. Bu "gerçek" kontrol sistemini, söz konusu karmaşıklık evreninden seçilen öğelerin kodunun çözülmesi veya yorumlanması karşısında yüksek bir başarı olasılığını ifade eden kontrol sistemi olarak tanımlıyoruz.
"Araç trafiği" organizasyonunun kontrol sistemi, aracın kütlesine bakılmaksızın, bu eleman için "yüksek" parametresini tehlikeli olarak tanımladığında "hız" elemanına verilen yorum budur. Fiziksel yasaların gerçekliği, yalnızca fiziksel bedenin hızıyla değil, aynı zamanda kütlesiyle de doğru orantılı olan "momentum" da gerçek tehlikeyi gösterir. Başka bir deyişle, çok düşük hızda yüklenen bir ağır kamyonun çarpması, bir motosikletin yüksek hızdaki çarpmasından çok daha tehlikeli olabilir. Bununla birlikte, kontrol sistemi, mutlak kontrol olasılığını reddederek ("momentum" öğesi aracılığıyla) "hız" öğesini yorumlar,ve yüksek hızın organizasyon içinde (aracın kütlesinden bağımsız olarak) bir düzen değişikliği oluşturduğu yorumuna yaklaşmak, çünkü olasılıkçı bir şekilde organizasyon üzerindeki korkunç sonuçların kanıtlanmış bir nedenidir.
Kontrol, temel işlevlere göre üç temel türde tanımlanabilir:
- Anormallikleri keşfetme veya tespit etme (daha düşük derece) düzenin istikrarsızlaştırıcı durumlarının meydana gelmesini önleme (orta derece), yürütülen planlama, hedefler veya önceden kararlaştırılan strateji (daha yüksek derecede) açısından işleri Stratejik Planın uygulanmasını ve Yönetim Sistemlerinin kullanımını en üst düzeye çıkaran veya daha belirgin hale getiren ilişkili değişkenler, organizasyon üyelerinin düzenli ve öngörülebilir olana ulaştıkları bağlılık derecesiyle.
Organizasyonların yönetiminde hedeflerin tanımı
Organizasyon yönetiminin temel bir unsuru olarak, daha önce ulaşılması gereken hedef veya hedefin tanımına ve bu çabaların ve kaynakların yönlendirildiğine değindik.
Amaç siyasetle aynı şey değildir. İkincisi, doğası gereği açıklayıcıdır, en üst düzeyde tanımlanır ve bir dizi genel kılavuz ve talimatı ifade eder. Zaman perspektifi uzundur ve birkaç yıl sürebilir. Aksine, hedefler çok somut bir şekilde ifade edilir (genellikle rakamlar veya göstergelerle). Hedeflerin tanımı, farklı organizasyonel seviyelerde gerçekleştirilir ve süresi önemli ölçüde daha sınırlıdır. Hedefler, ortaya çıktıkları politikaların bir yansımasıdır.
Doğru hedef tanımı, aralarında ana kriterler olarak sayabileceğimiz belirli kriterleri karşılamalıdır:
- Ölçülebilir olun. Hedefler ölçülebilir olmalıdır. Bunu yapmak için, kapsamları veya uygunlukları hakkında hiçbir şüphe olmaması için rakamlar kullanılarak belirlenirler. Bunu yapmanın bu yolu aynı zamanda hassas bir şekilde iletişim kurmalarına da izin verir. Organizasyon “araç trafiği” örneğinde şöyle olabilirdi: “Havana'da hız nedeniyle kaza oranını bir dizi kamera kullanarak 2019'da bir önceki yıla göre% 20 oranında azaltmak. ildeki kayıtlı araçların% 0,1'ini temsil eden yol güvenliği. "Bir zaman boyutu ekleyin. Hedefe ulaşmak için bir zaman çerçevesi belirlenmelidir. Bu durumda: "2019 yılında" Küresel sonuçları hesaba katın.Organizasyonla ilgili veya hiyerarşik sıraya göre ait olduğu diğer faaliyetlerin ve / veya departmanların amaçlarını dikkate almaları gerekir. Örnekte, "yerleşim alanlarının gece devriyesini artırmak" gibi diğer hedeflerle çelişen bir hedef belirlemek yanlış olur. Başka bir deyişle, örneklenen hedef, organizasyonun diğer önemli hedeflerini önemli ölçüde etkilemişse (örneğin, ticari veya çevresel alanlarda devriye hizmeti için bütçeyi etkilemişse) önerilemez Gerekli araçları listeleyin. Hedefleri tanımlarken, onlara ulaşmak için gerekli olacak araçlar ve kaynaklar tanımlanmalıdır. Örnekte:Doğru bütçeye sahip misiniz? Toplamda 362.500,00 EUR (birim maliyeti 1.450,00 EUR) olan 250 bin adet yol güvenlik kamerası anlamına gelen 250 bin kayıtlı araç olduğunu varsayalım. Ucuz olun. Faydaları, uygulama maliyetlerinden daha büyük olmalıdır. Örnekte devriye arabaları yerine yüksek hızlı algılama kameraları gibi teknolojik cihazların kullanılması önerilmektedir (iki kişinin maaşı, yakıt, bakım ve güvenlik kameralarının maliyeti ve uygulamasından daha yüksek diğer giderler). Bu durumda elde edilen faydayı (örneğin bir insan hayatını kurtarmak) maliyetlerle dengelemek en uygun yöntem olmasa da, iş ortamındaki organizasyonlarda kar için mükemmel bir şekilde uygulanabilir.Ulaşılabilir olmaları gerektiği anlamında. Aksi takdirde, başarısızlık riskiyle karşı karşıya kalırsınız ve daha sonraki hedeflere ulaşmayı zorlaştıracak hayal kırıklığı yaratırsınız. Örnekte, bir yıldan diğerine, sadece karayolu güvenlik kameralarının uygulanmasıyla, hızdan kaynaklanan trafik kazalarını yarı yarıya (% 50) azaltmanın mümkün olacağı iddia edilemez (elde edilirse analiz edilebilir. örneğin, suçlular için mevcut olanlardan daha az hayırsever yasaların çıkarılmasıyla). % 20 azalma gerçekçi bir hedeftir. İş ortamında, satışlarda çok büyük bir sıçrama, pazar payları elde etme, kar elde etme veya markanın çok kısa sürelerde konumlanmasında önemli bir değişikliği ifade eden hedefler genellikle “gerçekçi olmayan hedeflerdir. »Organizasyonların.Şüphesiz ve belirsizlik olmadan anlaşılmaları için açık ve kısa terimlerle ifade edilmelidirler. Örnekte, yüzde, toplam kaza sayısına dayalı olarak açıkça tanımlanmıştır ve dönem içinde üretilen bildirimlerin veya trafik suçlarının sayısı gibi başka bir parametreye değil. Hedef belirleme sürecine dahil olmak uygundur. Onun yerine getirilmesi ile ilgili olacak insanlar, bu şekilde başarısına bağlılık elde etmek daha uygun olacak ve motivasyonları artacaktır. Örnekte, İl Trafik Müdürlüğü Teknolojik Kaynaklar Dairesi Başkanlığı ile koordine edilmeden hedef belirlenemez, çünkü sadece yıllık kurulum yapılabilmektedir,Hizmetlerin alınmasındaki gecikme nedeniyle yılda yüz (100) birim montaj için malzeme güvencesine sahip olmasına rağmen, son üç (3) yılda elli (50) adet yol emniyet kamerası Veri aktarımında destek almaya hazır olan telekomünikasyon şirketinin (IP Kameralar).
El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado
Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.
Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.
Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.
Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.
La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.
El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.
La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones, es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.
La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.
En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.
Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:
Ejemplo “El Bulli”:
“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.
En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.
«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).
Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.
El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.
La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).
«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).
Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).
Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).
Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).
Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).
«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.
CONCLUSIONES
Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.
Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.
BIBLIOGRAFÍA
- Etkin J. y Schvarstein, L. Identidad de las Organizaciones. Editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina. 1989.Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). Material docente del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartido por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014). EOI, Madrid, España, 2014.Hellriegel, Don y Slocum, Jhon W. Administración. Editorial International Thomson Editores. México. 1998.Junta de Castilla y León, España. ALSANGIR 2009, S.L. La gestión de las organizaciones y el equilibrio del tiempo. 2010, diciembre.19Kast, F. Rosenzweig, J. Administración en las Organizaciones. Mc Graw- Hill. México. 1981.Lazzati, S. Anatomía de la Organización. Editorial Macchi, Buenos Aires, Argentina. 1997.Llauger Hung, Wilson. Trabajo final para Módulo Gestión de las Organizaciones, impartido por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014). EOI, Madrid, España, 2014.Moure, Aníbal Omar. Ponencia: La gestión de las organizaciones de la sociedad civil como elemento indispensable de su propia subsistencia. Universidad Católica Argentina, Facultad de Ciencias Sociales y Económicas. IV Encuentro Nacional de Docentes Universitarios Católicos, Argentina, 2006.http://www.cotizalia.com/contador_redes/indice.asp?sec=542&nid=7589&ref=1&titular=%22El%20Bulli%22,%20ejemplo%20de%20excelencia%20empresarial%20de%20Ferran%20Adri%C3%A0%20y%20Juli%20Soler
El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.
Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.
La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: [email protected]) (teléfono: +53 7 832 94 58).
