Cirque Du Soleil: 1980'de, Quebec Kanada'da St.Lawrance Nehri yakınında bulunan Baie-Saint-Paul sokakları, Gilles Ste -Croix liderliğindeki ve sanatçıların hokkabazlık yaptığı bir grup sanatçı tarafından şaşırttı. dans ettiler ve müzik yaptılar.
okyanus mavisi-EvelynGuy Laliberté, 1984 yılında Kanada'nın keşfedilmesinin 450. yıl dönümünde yenilikçi ve şaşırtıcı bir gösteri yaparak, ona "gençliği, enerjiyi ve gücü" sembolize eden Cirque Du Soleil adını verdi.
Bu andan itibaren, bir dizi sunum başladı, 1987'de Amerika Birleşik Devletleri'ne Los Angeles kentine vararak, Kanada'da teklifin bitmesiyle başladı.
Bu sirk, inovasyonun bir organizasyonun gücü olarak arandığı, var olanla rekabet etmek için değil, henüz keşfedilmemiş olanın peşine düşmek ve onu kullanma fırsatını kullanmak için aranan Mavi Okyanus stratejisinin en iyi örneğidir.
MAVİ OKYANUS NEDİR
Bu terim, INSEAD'de (Fransa) profesörler olan yazarları W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından şirketler üzerinde yürütülen bir dizi araştırmadan kaynaklanmaktadır. güven ve bağlılık inşa edin ”.
Sonra "iki okyanustan oluşan rekabetçi bir evren ortaya çıkıyor: kırmızının mevcut şirketleri temsil ettiği kırmızı ve mavi okyanuslar ve mavinin henüz var olmayan endüstriler" (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
Rekabet analizi uygulamaları, fiyat varyasyonları, markalar, teklifler ile pazarın bir “parçası” için mücadelenin bulunduğu kırmızı okyanusta.
Mavi okyanus, henüz keşfedilmemiş pazar nişlerinin bulunduğu yerdir, bu yüzden bilinmez hale gelirler. Ve sonuç olarak yüksek karlılık, çünkü yerleşik bir “oyunun kuralı” olmadığı düşünülmektedir.
Bu, yaratma özgürlüğüne izin veren ancak içindeki riski artıran yazılı hiçbir şey veya izlenecek bir kural olmadığından bir dezavantaj olarak da değerlendirilebilir.
Aşağıdaki şekilde gösterilen mavi okyanusların yaratılmasına ilişkin bir etki çalışması yapılmıştır:
Kaynak: Chan, W. ve Mauborgne, R. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. Bogota: Norma.
STRATEJİNİN BİR PARÇASI OLARAK YENİLİK
Yıkıcı olarak bilinen, mevcut düşünceyi tam olarak değiştirmeye çalışan ve radikal bir inovasyon kültürünü teşvik eden, var olmayan iş fırsatları yaratan, yeni uygulamalarla çevrede bunları “avlayan” bir inovasyon türü vardır..
Mavi okyanus stratejisi içinde değer inovasyonu terimidir, çünkü değer içermeyen inovasyon teknolojik yöne ve var olana yönlendirilirken, değer inovasyonu "şirketler inovasyonu fayda ile hizalamayı başardıklarında ortaya çıkar, fiyat ve maliyet pozisyonları ”(Chan, W., & Mauborgne, R., 2005).
“Değerli yenilik, bir şirketin eylemlerinin maliyet yapısı ve alıcı için değer önerisi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olduğu bölgede yaratılır” (Chan, W. ve Mauborgne, R., 2005).
Bu göz önüne alındığında, organizasyona kapsamlı bir yaklaşımla bakılarak değerdeki yenilik bir strateji olarak alınır. Kırmızı okyanus, yapıları ve güçleri kuruluşların altlarında rekabet etmesini sağlarken, mavi okyanusun sınırları veya yapısı olmadığı için sıfırdan inşa edilebilir. Cirque Du Soleil, en iyi sirk uygulamalarından nasıl ayrıldı ve mavi bir okyanus yarattı.
MAVİ STRATEJİNİN ALTI İLKESİ
| Reformülasyon Prensipleri
1. Pazarın sınırlarını yeniden inşa edin 2. Sayılara değil, büyük resme odaklanın. 3. Mevcut talebin ötesine geçin. 4. Doğru stratejik sıralamayı geliştirin. |
Her ilke ile azaltılmış risk faktörleri.
â Arama riski. â Planlama riski. â Riski ölçeklendirin â İş modeli riski. |
| Yürütme ilkeleri.
5. Önemli kurumsal engellerin üstesinden gelin. 6. Uygulamayı stratejiye dahil edin. |
Her ilke ile azaltılmış risk faktörleri.
Organizasyonel Risk. Yönetim riski. |
Kaynak: Chan, W. ve Mauborgne, R. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. Bogota: Norma.
MAVİ STRATEJİNİN ARAÇLARI
Bir organizasyonun halihazırda rekabeti varsa ve şirketin özü ortadan kalkacağı için ürettiği ürün değişmeyecektir, organizasyonun kırmızı okyanustan mavi okyanusa konumlandırılmasını sağlayan araçlar vardır.
Bunlardan biri, "mavi okyanusların değerinde ve yaratılmasında yenilik için temel bir analitik şema" olan Stratejik Çerçeve'dir (Chan, W. ve Mauborgne, R., 2005).
Stratejik resim
İşlevi, kuruluşun şu anda analiz edilen iş için geçerli olan değişkenlerle nasıl olduğunu bilmeye izin veren bir teşhis sağlamaktır.
Bu, Birleşik Devletler'deki şarap endüstrisinin bir örneği olarak rekabetin özelliklerini bulmaya izin verecektir.
Bu şemada, o dönemde piyasada bulunan şarapların çoğunun aynı ölçekte olduğu, farklılık yaratan bir faktöre sahip olmadığı, teklif geliştirme fırsatı bulduğu görülmektedir.
Dört Eylem Şeması
Analizde bulunan değer unsurlarının tanımlanmasından “yeni bir değer eğrisi” (Chan, W., & Mauborgne, R. 2005) oluşturmak için, dört eylem şeması sunulmuştur. projeye yön vermeyi sorgulamayı önerir.
Ortadan Kaldır ve Azalt soruları mevcut maliyetleri iyileştirmeyi amaçlar ve Yarat ve Arttır soruları yenilik yapma fırsatı sağlar. Bu şema, eylemlere dönüştürmek için matris şeklinde uygulanabilir.
Şarap şirketi örneğini ele alırsak; Bu analiz yapılırken, şarap konusunda bilgisi olmayan, yani bira ve diğer alkollü içecekleri içenlerin sınırları arasında kalan bir sektörün ihtiyaçlarını karşılamaya imkan tanıyan Yellow Tail adında yeni bir ürün önerildi, bu kayıplara neden olmadı. sektöre, ancak pazarı genişletti.
Değer Eğrisi
Bu analizin önemli bir yönü, karışıklığa düşmemek için üç önemli özelliği içermesi gereken tespit edilen değer eğrisidir: Odaklanma, sapma ve güçlü bir merkezi mesaj. Bu, tekliflerin fizibilitesinin analiz edilmesini sağlayacaktır. (Chan, W. ve Mauborgne, R., 2005).
- Bu noktada tespit edilen değişkenlerin enerji israf etmeyecek şekilde üzerinde ısrarla çalışılacak şekilde seçilmesi gerekiyor Rekabetin sahip olduğundan farklı bir değişim yaratılması Güçlü mesaj. Hangi konuda farklı olduğunuzu ve teklif üzerine neye bahis oynadığınızı anlatın.
Önemli olan şu ki, eğer şirket analizde rakiplerine göre üstünse, bunun mali sonuçlarına yansıması gerekiyor, aksi takdirde müşterilerin değerli gördüklerine göre olması gerekenden fazlasını veriyor.
DEĞERLİ YENİLİKÇİ GELİŞİMİN ALTI YOLU
Bu stratejiyi yazan profesörlerin yaptığı araştırmaya göre, sektörün inşa edilmiş şemasını pazarda kırmak için 6 yaklaşım keşfedildi.
"Bu yollar, birçok şirketin stratejilerinin dayandığı altı temel varsayımı sorgulamaktadır" (Chan, W. ve Mauborgne, R., 2005).
Sektörler arası. Bu şekilde, sektörde var olan ancak aynı amaca sahip olanlar için ikame veya alternatif seçenekler vardır.
Stratejik gruplar aracılığıyla. Bu rota, piyasada zaten var olan ve başarılı olarak konsolide edilenlere alternatif bir seçenek sunmayı amaçlamaktadır.
Alıcılar zinciri aracılığıyla. Satın almayı kimin yaptığı ile ürünün son kullanıcısı arasındaki bu fark, örneğin bir hasta için kullanımı kolay, ancak bir doktorun tavsiye edeceği ve son kullanıcının satın alma kararını etkileyeceği bir ürünün tasarımı.
Tamamlayıcı avantajlar / teklifler aracılığıyla. Müşterinin eline ulaştığında geliştirilebileceği veya çalışılabileceği ürünü satmanın ötesinde düşünmek ve bu şekilde kullanıcının yatırıma değer vermesini sağlayan bir iyileştirme sağlamakla ilgilidir.
İşlevsel ve duygusal çekicilik sayesinde. Endüstriler genellikle birine veya diğerine meyleder ve öneri, sahip olduğumuz şeyi tamamlayan alternatiflerin üretilmesi, yani; Duygusal bir çekiciliği olan şirketler, işlevselliği tekliflerine entegre eder ve bunun tersi de geçerlidir.
Zaman / trendler aracılığıyla. Bu, finansal veya diğerlerinin yanı sıra teknolojide, ortamda gözlemlenebilecek eğilimleri ifade eder, örneğin Apple'ın dijital müzik kullanımının artması, bir Itunes müzik mağazasının teklifini oluşturması.
Yenilenen şeye talep yaratmak önemlidir, çünkü yeni bir şey olduğu için müşteri beklentisi yoktur.
STRATEJİYİ UYGULAMAK İÇİN DÖRT ADIM
Görsel uyanış. Yönetimin bir değişikliğe ihtiyaç duyduğunun algılanması anlamına gelir, genellikle bir kriz veya ikna edilmiş bir değişim ajanıyla gelirler.
Görsel keşif. Üst yönetimin sahaya gelerek gözlem yapması tavsiye edilir.
Görsel Strateji Fuarı. Karmaşık olmayan bir fikir olduğundan emin olmak için yakalananları en fazla on dakika içinde paylaşın.
Görsel iletişim. Önerilerden elde edilen yeni stratejiyi personel ile paylaşın ve anlaşılmasını sağlayın.
STRATEJİNİN DOĞRU UYGULAMA SIRALAMASI
Bu sıra, yazar tarafından şirket için uygulanabilir, güçlü ve karlı bir strateji haline getirmek için önerilmiştir, her adımda bir sonraki aşamaya geçilir, stratejinin her birinde yapılan analizlerde atılabileceği düşünülür., her sıra için yardımcı araçlar aşağıda sunulmuştur.
Alıcılar için faydalı
Tüm yenilikler, şirket için faydayı temsil etmelidir, aksi takdirde, bu, kaynakların boşa harcanması anlamına geleceği ve onun için bir avantaj oluşturmayacağı için, üstlenmek için bir nedeni yoktur.
Bu nedenle yazar, tekliflerin değerlendirilmesi ve böylece yatırım risklerinin azaltılması için bir fayda haritası sağlar.
Alışveriş deneyiminin her aşamasında, nerede olduğunuzu değerlendirmek için sorular sorulur, eğer piyasada o matris içinde zaten bir ürün varsa, o zaman mavi bir okyanusta değilsiniz.
Fiyat:% s
Stratejinin bir diğer önemli noktası da mevcut sektörleri etkilememesidir, bu nedenle ürün fiyat bandının belirlenmesinden başlayan fiyat tahsisi için bir metodoloji içerdiği için fiyat seviyesini belirlemeye devam eder. gruptan.
Maliyetler
Şirketin karlılığını garanti altına almak gerekir, bu nedenle maliyetleri tahmin etmek için bir model oluşturulur.
İşletme için büyük bir kar marjı sağlayan maliyetleri her zaman karşılayamazsınız; "Maliyetleri rasyonelleştirmek ve yenilemek ve ittifaklar kurmak için kaldıraçlara" güvenmeyi amaçlamaktadır: (Chan, W., & Mauborgne, R., 2005), ancak bunlar yetersiz olduğunda fiyatta inovasyon adı verilen üçüncü bir kaldıraca güvenirler. başından itibaren yenilik yapabilirsiniz.
Mavi okyanus fikirleri endeksi
Evlat edinme dizisi içinde hesaba katılması gereken düşmanlar var; çalışanları, örgütün müttefikleri ve genel halk.
Her şirkette değişime karşı direnç vardır, özellikle de bilinmeyen korkusu, bunun için dahil olan herkesin iletişimi ve entegrasyonu üzerinde çalışmak, onları dahil ve düşündürmek için gereklidir.
Mavi okyanus endeksi, yeni stratejiye güç sağlamak için doğru şekilde çalışıp çalışmadığını değerlendirmeye yönelik bir testtir.
| Mavi Okyanus Fikirleri Endeksi | yenilik | yarışma | |
| Yarar | Olağanüstü bir fayda var mı? Sunulan ürünü veya hizmeti satın almak için ikna edici nedenler var mı? | ||
| Fiyat | Fiyat alıcıların çoğunluğuna kolayca ulaşabiliyor mu? | ||
| maliyet | Maliyet yapısı maliyet hedefini karşılıyor mu? | ||
| Benimseme | Evlat edinmenin önündeki engeller baştan çözüldü mü? |
Kaynak: Chan, W. ve Mauborgne, R. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. Bogota: Norma
STRATEJİNİN UYGULANMASI
Geliştirilen stratejinin karlılığı analiz edildikten sonra, bu aşamada en sık görülen aşağıdaki engeller dikkate alınarak gerçekleştirilir.
Elektrikli kanalizasyon
Çalışanların en kötü operasyonel sorunları “ilk elden yaşamaları” önerilir. (Chan, W. ve Mauborgne, R., 2005) hayal gücünü kullanmaktan kaçınarak gerçek bir algı elde edilebilir.
Mutsuz müşterilerle başa çıkmak
Müşterinin algısını ilk elden bilecekleri yönetimin operasyon deneyiminden gelir.
Kaynak engelini aşın
Değişimin gerekliliğinin farkına vardığınızda, değişikliklerin gerçekleştirilmesi için gerekli kaynaklar bir engeldir ve bunların serbest bırakılması için 3 faktör önerilir; sıcak bölge, soğuk bölge ve müzakere.
Sıcak bölge
Sıcak bölge az çabayla en büyük etkiye sahip faaliyetlerdir, soğuk bölge bunun tam tersi yani; Çok fazla çabayla çok az etki ve müzakere, bir alanın fazla kaynaklarını gerekli olan başka bir alanda kullanmak için takas etmektir.
Motivasyon engelini aşın
Değişikliklerin gerçekleşmesini sağlamak için, organizasyonda etkisi olan kilit personeli ve başkalarını motive etmek için değişikliklere bağlılıklarını belirleyerek kişilerde bu ihtiyacı uyandırmak gerekir.
Siyasi engel
Organizasyonda değişim üretildiğinde, etkilenen çıkarlar vardır, strateji değişimi olumlu bulanları melekler, fayda görmeyenleri şeytanlar ve sorun ve bir unsur hakkında bilgi sahibi olan danışman olarak sunar. organizasyon üyeleri tarafından saygı duyulan bu, değişimi başlatan ekibin bir parçası olabilir
SONUÇLAR
Mavi okyanus stratejisi, organizasyonun finansal büyümesinin olduğu yerlerde değer yaratmak için organizasyonların ortak büyümesini isteyen, kıyaslamayı uyumlu hale getiren, en iyi uygulamaları paylaşan ve yıkıcı inovasyonu motive eden rekabete bir seçenek sunar.
TEZ KONUSU ÖNERİSİ
Organizasyondaki iş fırsatlarını tespit etmek için Yıkıcı İnovasyon Çemberlerinin uygulanması
REFERANSLAR
Https://www.cirquedusoleil.com/es/about–us/history adresinden kurtarıldı
Chan, W. ve Mauborgne, R. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. Bogota: Norma.
Anılar, orijinal ders Richard Bliss.: Alındı http://web.usbmed.edu.co/usbmed/egresados/docs/memorias/MEMORIAS%20CONFERENCIA%2 0ORIGINAL% 20OCEANOS% 20AZULES_Richard% 20Bliss.pdf
Orijinal dosyayı indirin
