Bu makalenin amacı, piyasa fırsatlarını belirleme ve değerlendirme sürecinin bir parçası olarak organizasyonel ortamda mevcut faktörlerin ve iç organizasyonel durumun analizine yönelik yöntem, prosedür ve araçların tasarımının teorik temellerini analiz etmektir.
Başlangıç noktası, pazarlama kavramının bir örgütsel eylem felsefesi ve dolayısıyla tüm stratejik tasarımına bir destek olarak analizidir. Daha sonra, örgütsel strateji ile pazar fırsatlarının araştırılması ve değerlendirilmesi arasındaki karşılıklı ilişki analiz edilerek, son olarak, yazarlar tarafından danışılan literatüre açıkça yansıtılmayan bir soru olan SWOT analizi ile ilişkilendirme olasılığını arttırır.
Anahtar Kelimeler:
Örgütsel strateji, pazarlama, pazar fırsatları.
Giriş:
Modern zamanlarda, başarılı şirketler, sosyalist bir toplumun inşasına mutlaka karşı olmayan bir felsefe olan, maddi veya manevi olmayan üreticilerinin zihniyetini geride bırakmayı başaran ve potansiyel tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılama felsefesini benimseyenlerdir. adil ve hakkaniyetlidir ve bu nedenle kuruluşların üretken ve ticari faaliyetlerinin iyileştirilmesi için bir başlangıç noktası olarak alınabilir.
İhtiyaç ve arzuları karşılama felsefesini veya basitçe pazarlama felsefesini benimsemek, hedef pazarın bilgisiyle sürdürülen stratejik organizasyonel tasarıma götüren ve başlangıç noktası olarak belirlemeyi ve belirlemeyi alan bilinçli, rasyonel ve organize bir süreç olmadan imkansızdır. İçinde bulunan piyasa fırsatlarının değerlendirilmesi.
Aynı zamanda, piyasa fırsatlarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi, organizasyonel ortamda mevcut olan faktörlerin ve hedef piyasasında etkileşime giren aktörlerin analizine izin veren yöntemler, prosedürler ve araçlar gerektirir (olumlu ve olumsuz durumları tespit etmek için üreticilerin ticarileştirilmesi) ve iç organizasyonel durum (çevredeki mevcut koşullara uyum sağlamalarına izin veren "bilgi birikimlerini" belirlemek için).
Pazar fırsatlarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi sürecinin bir parçası olarak örgütsel ortamda mevcut faktörlerin ve iç organizasyonel durumun analizine yönelik yöntem, prosedür ve araçların tasarımının teorik temellerinin incelenmesi bu makalenin amacını oluşturmaktadır.
Pazarlama ve stratejik planlama.
Pazarlama kavramı, tarih boyunca farklı yorumlara sahip olmuş ve zaman zaman farklı sosyo-kültürel gruplar tarafından iyi anlaşılmamış, çünkü yalnızca ürün satışları yoluyla kuruluşların karını artırmaya yönelik yeni bir mekanizma olarak görülmüştür.
İspanyolca konuşulan dünyada, işletme yönetiminde pazarlama kelimesinin anlamını tam olarak yansıtan bir kavram yoktur. Bu nedenle, İspanyol Dili Kraliyet Akademisi, Anglikizmi kullanmak ve bu kavrama İngilizce yazıldığı şekliyle atıfta bulunmak İspanya ve Latin Amerika'da yaygın olmasına rağmen, onu "pazarlama" olarak İspanyollaştırdı.
Birincil tanımda, Stanton (1970) gibi yazarlar, mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetleri planlama, fiyat belirleme, teşvik etme ve dağıtmayı amaçlayan, yakın etkileşim içinde olan toplam bir iş faaliyetleri sistemi olduğunu düşündüler.
Bu kavram zamanla gelişti. Kotler (1980) gibi çeşitli yazarlar, pazarlamanın ne olduğunu daha derinlemesine araştırarak, işlemlerin nasıl yaratıldığını, teşvik edildiğini, kolaylaştırıldığını ve değerlendiğini incelediği sonucuna varır. İlk başta, dahil olan tarafların izlediği amacı dikkate almadan işlem kavramına odaklanırlar ve klasik değişkenler aracılığıyla sürecin bir tanımını yaparlar: ürün (yaratılan), promosyon (teşvik edilen), dağıtım (sağlanan) ve fiyat (değerli). Ardından, Kotler'in belirttiği gibi (1993) pazarlamanın olduğunu tanımlayana kadar kavramı daha fazla belirlemeye devam ederler.Bir değişim süreci yoluyla ihtiyaçları ve arzuları karşılamayı amaçlayan insan faaliyeti ve bunu “… farklı grupların ve bireylerin ihtiyaç duyduklarını ve istediklerini elde ettiği, ürünleri yarattığı, sunduğu ve değiş tokuş ettiği bir sosyal ve yönetim süreci başkaları için değerli ".
Yukarıda adı geçen yazarların yaklaşımlarının analizinden, pazarlamanın, şirketin pazardaki basit faaliyetinden (pazarlama), pazar tekniklerinin uygulanmasından (pazarlama) çok daha fazlası olduğu ve sorunlarının ötesine geçtiği açıktır. üretimin gerçekleştirilmesi (pazarlama). Yukarıdaki tüm kavramları kapsamasının yanı sıra, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini, pazar takibini ve çevresini içerir, modern organizasyonların tüm performansını yöneten ilke ve kavramlardır.
Kuruluşlar için anahtar, hedef pazarlarının ihtiyaçlarını, isteklerini ve taleplerini bulmaktır. İhtiyaçlar bir insanın temel gereksinimleridir, tıpkı hava, su, giysi veya sığınmak için güvenli bir yere ihtiyaç duyulduğu gibi, hayatta kalmak için hepimizin kendimizi beslememiz gerekir. Aynı şekilde, eğlence, iyileştirme veya boş zaman gibi başka ihtiyaçları da vardır.
Müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini nasıl anlayacağını bilmek, kuruluşların her gün karşılaştığı bir çabadır. Tüketici, ürünle ilgili sahip olduğu beklentiler veya sahip olduğu gerçek ihtiyaçlar konusunda her zaman mutlak netliğe sahip değildir ve bazen sözlerini nasıl yorumlayacağını bilmek gerekir.
Kotler (1993), çalışmalarında ihtiyaçlar ve arzular arasındaki etkileşimi gösterdiğinde, bunu, aşağıdaki şekilde ayırt edilebilecek temelde beş ihtiyaç olduğu perspektifinden yapar.
- Beyan edilen ihtiyaçlar (Müşteri en ekonomik ürünü ister) Gerçek ihtiyaçlar (Müşteri, satın alma fiyatı değil işletme maliyeti düşürülmüş bir ürün istemektedir) Beyan edilen ihtiyaçlar (Müşteri satıcıdan iyi hizmet beklemektedir). Memnuniyet ihtiyaçları (müşteri, satıcının satın almak istediği ürünü daha çekici hale getirecek bir şey eklemesini ister) Gizli ihtiyaçlar (müşteri, arkadaşlarının onu akıllı bir alışverişçi olarak görmesini ister) Bu tam olarak karşılanamadığı için sadece müşterinin beyan ettiği ihtiyaçlarda değil, bu nedenle önemli bir kuruluş grubu "üret ve sat" felsefesini "algıla ve cevapla" olarak değiştirmiştir.
Pazarlama talebi etkiler, talebi tanımlar ve geliştirerek tüketicilerin isteklerinin gerçeğe dönüşmesini mümkün kılar. Ayrıca, bu arzuların yönlendirilmesine ve belirli bir satın alma gücüne dayalı etkin taleplere kanalize edilmesine katkıda bulunur. Kuruluşlar sadece ürünlerini ne kadar insanın istediğini değil, aynı zamanda potansiyel olarak kaç kişinin onu elde edebileceğini de ölçmelidir; ikincisi işi canlılıkla sürdüren ve artması beklenen etkin talep haline gelir.
- Müşteri ne istiyor Ne zaman istiyorlar Nerede istiyorlar Nasıl satın almak istiyorlar Kim gerçekten satın almak istiyor Ne kadar satın almak istiyorlar ve ne kadar ödemek istiyorlar Neden satın almak istiyorlar
İster maddi ister manevi müşterilerin tüm ihtiyaç ve isteklerini tatmin edecek ürünler yaratmak ilginçtir. Bu ürünler kuruluş için bir maliyet oluşturur ancak tüketici için somut veya soyut bir değere sahiptir. Yapılan maliyet geri kazanılır ve mal yapıldığında kar elde edilmesini sağlar. Müşteri memnun kalırsa ürünü tekrar satın alacak ve bu da üretim döngüsünün yeniden üretilmesini garanti edecektir.
Tanımlanan süreç boyunca kuruluş, yaşadığı sosyal çevrenin bir parçası olduğunu, bu nedenle pazara geri dönerek üretim yapamayacağını, aksi takdirde ürünleri durgunlaşacağını hesaba katmalıdır; nihai ürünü üretmek için hammaddelerini garanti eden tedarikçilere bağlı olduğunu ve bunun, piyasadaki bir satış sürecini birlikte entegre eden diğer kuruluşlarla belirli parasal ve ticari değişim ilişkileriyle bağlantılı olduğunu ve ticari işlemlerin ortaya çıktığı sonuncusunda olduğunu var olan kıt kaynakların verimliliği ve tasarrufu için kuruluşlar adına kısa ve uzun vadeli kararları içeren.Bu nedenle, kuruluşun pazardaki prestijini ve konumunu, ürüne tüketici sadakatini ve gelecekteki satışları sağlamak için müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik pazarlama stratejileri ile çalışma ihtiyacı doğmuştur.
Organizasyonlarda stratejik kararlar almak için alternatif olarak pazar fırsatları.
Pazar fırsatları arayışını üstlenmek için öncelikle pazar denen şeyin ne olduğunu, kuruluşların bu alanda oynadıkları rolü ve bu pazarda avantajlı bir alanı garanti etmeleri gerektiğini anlamak gerekir.
Pazar, mübadele koşullarını destekleyen sosyal (veya sanal) ortamdır ve bu nedenle, tedarikçilerin (üreticiler, satıcılar) ve talep edenlerin (tüketiciler veya alıcılar) içinden geçtiği kurum veya sosyal organizasyon olarak yorumlanmalıdır. belirli bir mal veya hizmet türü, bol miktarda ticari işlem gerçekleştirmek için yakın bir ticari ilişki içine girer.
Tüm pazarın belirli bir ürünle kapsanabilmesi, zevklerin çeşitlilik göstermesi ve bireylerin özelliğine, yaş gruplarına ve kişisel özelliklerine bağlı olması son derece karmaşıktır. Bu, uzmanların neden pazarı segmentlere ayırdığını ve alıcıların demografik, psikografik ve davranışsal değişkenlerini kullanarak ürün veya hizmetin belirli algılarını paylaşan farklı alıcı gruplarını belirleyip ayırdığını açıklar.
Pazar bölümlere ayrıldıktan sonra, kuruluşlar her birinin çekiciliğini değerlendirebilir ve hangi segmentlere hizmet vereceklerine, hangilerinin hedef pazarları olduğuna karar verebilir. Organizasyon, her hedef pazar için, ürün veya hizmette algılanan belirli avantajlara dayanarak kendisini hedef alıcıların zihninde konumlandırmaya başlayan bir pazar teklifi geliştirir.
Hedef pazarların seçilmesine ve ürün ve hizmetlerin konumlandırılmasına yol açan kararlar, orta ve uzun vadede stratejiktir, ancak zamanla bozulmaz değildir. Organizasyonel işleyişte gerekli istikrar ve sürekliliği sağlamak, pazarların dinamik olduğunu ve müşterilerin, rakiplerin ve çevrenin ihtiyaçlarının sürekli değiştiğini ve bu nedenle pazarın sunduğu fırsatları belirlemenin bir an oluşturduğunu akılda tutmayı gerektirir. kuruluşların stratejik tasarımı çerçevesinde, vizyon ve hedeflere yanıt veren kararların alındığı ve önerilen hedeflere ulaşma yolunun kararlaştırıldığı andan itibaren önemlidir.
Kotler (1993) için pazar fırsatı “… şirketin pazarlama eylemi için rekabet avantajından yararlanacağı çekici bir alan” dır. Bu yazar ayrıca, 2006 baskısında bunları "… şirketin rekabet avantajından yararlanırken pazarlama eylemleri geliştirebileceği belirli bir pazar" olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlar çok benzerdir ve aynı mesajı iletir, biri ile diğeri arasındaki fark, "özel pazar" kavramı için daha geniş bir kavram olan "cazip alandan" değişimdir ve "nerede olduğunu" bilerek şirketleri daha iyi yönlendirir. Pazarlama stratejileri hedeflenmelidir.
Bu araştırmanın yazarı, daha önce ortaya atılan kavramı varsayıyor ve aynı zamanda Garciandía (2013) ile “… pazar fırsatları kavramı, yönetim süreçlerini açıklarken veya uygularken yönetim uzmanları tarafından her zaman açıkça kullanılmamaktadır. stratejik tasarım ancak bu tür analizlerde her zaman dolaylı olarak mevcuttur. Birkaç yazar, ortamdaki güçlerin ve aktörlerin eylemlerini karakterize ettikleri için, çevre analizinde dikkate alınması gereken değişkenlerin olumlu göstergeleriyle piyasa fırsatlarını tanımlamamaktadır. Bu değişkenler örgütsel eylemi etkileyebilir, ancak onu tanımlamaz ve bu, ekonomik uygulamada,Örgütsel stratejiler, hedeflere ulaşmak için "oraya nasıl ulaşılacağından" daha çok "ne yapılacağına" odaklanabilir, bu da hedefler terimlerle tanımlandığı için stratejik tasarımın ayrıştırma düzeylerinden birinin kaybına yol açar. pazar fırsatları, hedefler açısından stratejiler ve stratejiler açısından stratejik eylemler ”.
Daha sonra, söz konusu yazar, ortamdaki bir fırsatın, bir kuruluşun belirli eylemler yoluyla yararlanabileceği ve onu tatmin etme olasılığının yüksek olduğu ortamdan türetilen bir olay, olay veya ihtiyaç olarak değerlendirilebileceğine, bunların tespit edilebileceğine işaret etmektedir. harici bir teşhis yapmak. Bununla birlikte, piyasa fırsatları, bilgi birikiminden elde edilen güçlü ve zayıf yönlere dayalı olarak, fırsatlardan yararlanmak ve çevreden gelen tehditleri azaltmak için kuruma sunulan stratejik alternatifler olarak yorumlanabilir.
Yukarıda belirtilen kriterleri varsaymak, pazar fırsatlarının üç ana kaynağının varlığını kabul etmek anlamına gelir. Birincisi, bol olmayan bir şey sunmaktır. İhtiyaç açık olduğundan bu, çok az pazarlama çalışması gerektirir. İkincisi, mevcut bir ürün veya hizmeti yeni veya daha üstün bir şekilde sunmaktır. Ürünler veya hizmetler için olası iyileştirmeleri keşfetmenin birkaç yolu vardır: müşterilerden öneri istemek (sorun tespit yöntemi), müşterilerden ürün veya hizmetin ideal bir sürümünü hayal etmelerini istemek (ideal yöntem) ve müşterilerden taslak hazırlamalarını istemek bir ürünün edinilmesi, kullanılması ve terk edilmesi aşamaları (tüketim zinciri yöntemi). Bu üçüncü kaynak genellikle tamamen yeni bir ürün veya hizmete götürür.
Yukarıdaki sonuca ulaşmak, pazar fırsatlarının tanımlanmasının, kuruluşun mevcut anının bir "röntgeni" oluşturarak, kuruluşun karşılaştığı olasılıkların ve zorlukların tanımlanmasına olanak tanıyan kuruluşların stratejik teşhisi ile ilgili olduğunu ve bunlardan kaynaklandığını kabul etmeyi ima eder (fırsatlar ve tehditler) ve organizasyonun değişim için organizasyonel potansiyellerin belirlenmesini, fırsatlardan yararlanılmasını ve ortamdaki mevcut tehditlerle mücadele edilmesini sağlayan "bilgi birikimini" karakterize eder.
Dış teşhis stratejik sürece ulaşmak için anahtardır, iç analizi tamamlayarak ona daha büyük bir vizyon sağlar, çünkü tüketicinin veya teknolojinin zevklerindeki ve alışkanlıklarındaki değişiklikleri incelemenin ötesine geçerek, kuruluşun da sosyal ve kültürel değerlerdeki değişiklikler, politik çevresi ve ekonominin büyüme eğilimleri. Makro çevre veya genel çevre ile mikro çevre veya rekabet ortamını ilişkilendiren çok sayıda yazar vardır.
Makro çevre, organizasyonu etkileyen veya etkileyebilecek ekonomik, politik, sosyal, eğitimsel, kültürel, demografik, yasal, ekolojik ve teknolojik faktörler kümesidir.
Bu faktörler, analiz edildiğinde çalışma şekillerini ve davranışlarını bilmemizi sağlayan değişkenler, koşullar ve durumlarla ilgili çalışmalarında oluşur. Her bir faktörde tanımlanan değişkenlerin organizasyon üzerindeki etkilerini niteliksel ve niceliksel olarak ölçmenin bir yolunu bulmak, kurumun davranışı üzerinde olumlu veya olumsuz bir bakış açısıyla hangi etkiyi sunacağını tanımlamak, etkinin etkisini analiz etmek de önemlidir. organizasyonun gelişimi üzerindeki etkileri hakkında tahminler yapabilme. Etkileyen güçler değişkenler halinde doğru bir şekilde ayrıştırılmazsa, kuruluşun ortamdaki değişikliklere uyarlanabilir yanıtlar bulma olasılıkları sınırlı olur ve bu nedenle olası pazar fırsatlarını kaçırırız.Tüm ülkelerde ölçülen ve gayri safi yurtiçi hasıla (GSYİH) gibi parametrelerle ifade edilen, toplumdaki mal sirkülasyonu, üretimi ve tüketimiyle ilgili olguyu yansıtan ekonomik faktörleri akılda tutarak, Ulusal gelir, işsizlik, para arzı ve uluslararası rezervler, diğerlerinin yanı sıra, işleyişi ve gelişimi için parasal veya maddi kaynakları elde etme olasılığını ve koşullarını tanımladıkları için tüm kuruluşun yaşamında büyük önem taşımaktadır.Parasal kütle ve uluslararası rezervler, diğerlerinin yanı sıra, işleyişi ve gelişimi için parasal veya maddi kaynakları elde etme olasılığını ve koşullarını tanımladıkları için tüm kuruluşun yaşamında büyük önem taşır.Parasal kütle ve uluslararası rezervler, diğerlerinin yanı sıra, işleyişi ve gelişimi için parasal veya maddi kaynakları elde etme olasılığını ve koşullarını tanımladıkları için tüm kuruluşun yaşamında büyük önem taşır.
Gözden kaçırılamayacak bir diğer faktör, ülkenin siyasi iklimini karakterize eden durumlara, istikrarına, sektöre ve ürüne yönelik tutumlara, devletin ülke üzerindeki kontrolün rolüne ilişkin ulusun ekonomik sektörleri, sendikal faaliyet ve diğer sosyal kuruluşlar
Sosyal faktörler, nüfusun bileşimini hesaba katar, kuruluşun hangi bölgeye doğrudan katıldığını, mevcut istihdam durumunu, zaman içindeki eğilimini, nüfusun mesleğini ve kalkınma perspektifini, hükümetin politikalarını diğerleri arasında eğitim, sağlık, gelir, güvenlik ve barınma ile ilgili her şey.
Eğitim faktörlerinden bahsederken, eğitim seviyesi, uzmanlık derecesi, çevredeki ortalama profesyonel sayısı, insanların gelişimini iyileştirme koşulları, eğitim seviyesine bağlı olarak değişen ihtiyaç ve arzular dikkate alınır. nüfusun.
Birkaç durumda olmayan kültürel faktörler, tedarikçiler, komşular, müşteriler hakkında konuşsak da kuruluşun etrafındaki insanların değerleri ve davranışlarının doğru anlaşılmaması, takdir edilmemesi ve analiz edilmemesi nedeniyle görünüşte başarılı olabilecek bir projenin başarısız olduğunu tanımlayabilir., kullanıcılar veya işçiler. Belli bir nüfusu oluşturan kültürü; inançları, tercihleri, zevkleri ve değerleri ile, kuruluşun farklı pazar segmentlerinde sunduğu hizmetlerin tüketimi veya kullanımı karşısında bireylerin benimsediği ve sunduğu gelenek ve kültürel ifadelerle karakterize etmek olmuştur. dikkate alınması gereken temel bir husus.
Demografik faktörler, doğum ve ölüm oranını, nüfus artış oranını, göç davranışını, nüfusun yaş grubuna göre bileşimini, cinsiyetini, demografik konumunu ve mesleğini, ekonomik olarak aktif çalışan ve işsiz nüfusu hesaba katar. ve toplum için mevcut insan kaynaklarının doğasını ve özellikle de kuruluşun hizmet verdiği nüfusu analiz etmek için diğer yararlı unsurlar.
Tüm bu yönlerden, kurumsal amacına bağlı olarak hangilerinin organizasyonu olumlu veya olumsuz etkileyeceğini seçmek gerekir. Jam ürünleri pazarlayan kuruluşlar söz konusu olduğunda, analiz, talep tahmin edildiğinden ve üretim bir bölgenin nüfus yoğunluğuna göre planlandığından dolayı nüfus.
Yasal faktörlerin akılda tutulması önemlidir, çünkü ülkenin sosyoekonomik modeli ile kuruluşlar arasındaki uyumu sağlamak için kuruluşlara ilişkin devlet düzenlemeleri bunlardan türetilmiştir. Yasa, kuruluşların hem iç işleyişinde hem de dış ilişkilerinde işleyişi için kilit bir unsurdur. Düzenlemeler cezai, emek, medeni, mali veya ticari olabilir, ikincisi gıda üreticisi-pazarlama organizasyonları üzerinde en büyük etkiye sahiptir.
Ekolojik faktörler, kuruluşun bulunduğu alanların coğrafi ve topografik özelliklerinin tanımlanması, mevcut doğal kaynakların mevcudiyeti, kuruluşun operasyonunda yarattığı çevresel etkinin bilgisi ve Çevresel düzenlemeler sonucunda organizasyonun faaliyetlerinin gelişmesi için uyarıcı veya sınırlayıcı olabileceğinden stratejik süreçte dikkate alınması gereken hususlar, kriterler ve durumlar.
Teknolojik faktörlerden, üretim süreçlerinde, ürünlerde ve idari sistemlerde, iletişim ve bilgi sistemlerinde yenilik üreten ve aktaranların sayısı ile toplumdaki bilimsel ve teknik ilerleme düzeyi dikkate alınmalıdır. Fiziksel temel ve teknoloji bilgi tabanı dahil. Eğilim, uluslararası pazar düzeyinde en ileri teknolojiye sahip olmak, rekabetin kullandığını aşmak veya organizasyonun faaliyetleriyle ilgili olarak faaliyet gösterdiği alanda elde edilen teknolojik gelişme düzeyini artırmak, her zaman buna düşmemeye özen göstermektir. Bu, değişikliklerin küçük yeniliklerin birikmesinden kaynaklanması gereken bir durumda tüm üretim tabanını değiştirmeye çalışmaktan başka bir şey olmayan "teknolojik sendrom" olarak bilinir.
Güçlü yönlerin analizinin olabildiğince etkili olabilmesi için, yöneticiler onları güçlü yönlerin birbiriyle ilişkili olduğu ve her yeni zorluğa yanıt veren bir sistem olarak görmelidir. Son yıllarda dünya nüfusunun nasıl arttığını (demografik faktör) görürsek, bu da mal tüketiminde bir artışa ve kirlilikte (çevre) bir artışa neden olarak hükümetleri korumak için yeni yasalar kabul etmeye yöneltti. Ekosistemler (siyasi-yasal), bu durum yeni teknolojik çözümler ve bazı durumlarda tutumları ve davranışları değiştirebilen değişkenler (ekonomik güçler) olan (sosyo-kültürel) yeni ürünler (teknoloji) arayışını zorlamıştır. açıkça bir gerçeklik etkisi olarak ve birbiriyle uyumlu olması gereken farklı faktörlerde.
Bir kuruluşun sahip olduğu her bir işletmenin performansında, mikro çevrenin veya rekabet ortamının aktörleri ile ilgili, sunduğu mal veya hizmeti ve yönlendirildiği pazarı dikkate alarak performansını yapısal olarak belirleyen özellikler vardır. Porter'ın (1985) çalışmalarına göre bu aktörler, tedarikçiler, mevcut veya mevcut rakipler, potansiyel rakipler, müşteriler ve ikame ürünlerdir.
Sağlayıcı, belirli bir hizmeti veya ürünü başka bir kuruluşa sunan herhangi bir varlık olarak anlaşılır. Bu konsepte göre tedarikçi, mal ve hizmetlerin üreticisi veya distribütörleri olabilir. (Nunes, 2012)
Tedarikçiler, büyüklüklerine ve önemlerine göre işletme için belirleyici bir güç olabilir. Üretim veya hizmetler için gerekli girdileri garanti ettikleri için bir kuruluşun pazardaki konumu üzerinde birçok kez etkiye sahip olmak.
Tedarikçi - organizasyon ilişkisi, teklifinde belirleyicidir ve bazen rekabet avantajı haline gelir. Ürünün kalitesi ve nihai fiyatı ve hatta hedef pazara sunduğu potansiyel teklif bu ilişkiye bağlı olabilir.
Rekabet söz konusu olduğunda, ortak bir pazarda faaliyet gösteren farklı iş birimleri tarafından belirlenir. Aynı pazarda mal ürettiklerinde, ürün pazarladıklarında veya benzer hizmetler sunduklarında iki veya daha fazla kuruluş rakip olarak kabul edilir.
Rekabet iki taraftan incelenmelidir, ilki fiyat duyarlılığı, burada ürün farklılaşması, toplam satın alma, ürün kalitesinin etkisi ve alıcıların karları hesaba katılıyor. İkincisi, alıcıların pazarlık gücü, satın alma hacminin önemi, müşteri değişiminin maliyetleri ve alıcıların satın alma tercihleri hakkındaki bilgileriyle bağlantılıdır.
Aynı şekilde, potansiyel rakipler, sektöre girme kapasitesine sahip yeni kuruluşlar veya aynı pazardaki baskıyı önemli ölçüde artırma kapasitesine sahip halihazırda kurulmuş kuruluşlar vardır. Yeni rakiplerin pazara erişimi, girişleri için sahip oldukları engellerin türüne ve düzeyine göre belirlenecektir. Bu engeller güçlü veya zayıf olabilir ve piyasa koşulları, mevcut kuruluşların davranışları, analiz edilen mal veya hizmetin üretilme şekli ve derecelerine ve niteliğine bağlı olarak hükümetler tarafından empoze edilen engeller tarafından oluşturulabilir. organizasyon için bir tehdit anlamına gelir ya da değildir.
Müşteriler mevcut veya potansiyel olabilir ve en genel anlayışlarında mal veya hizmetleri endüstriyel veya sosyal amaçlarla kişisel tüketimleri için satın alan bireyler veya kuruluşlar olarak tanımlanır. Karşılaşmaya çalıştıkları ihtiyaçları ve arzuları olduğu için organizasyonların performansında temel rollerden birini oynar. Müşteri memnuniyetine giden yol, müşterinin ihtiyaç duyduğu ve istediği ürün veya hizmeti sağlayan kuruluşlara fırsatlar sunan, satın alımlar için itici bir güçtür.
Potansiyel müşteriler, şu anda organizasyondan alım yapmamalarına rağmen, satın alma gücüne, yetkisine ve gerekli satın alma istekliliğine sahip oldukları için gelecekte potansiyel müşteriler olarak görülen tüm organizasyonlar, organizasyonlar veya kişilerdir. Bu tür bir müşteri, sonuçlanabileceği satış hacmine bağlı olarak gelecekteki bir gelir kaynağı olarak düşünülebilir. Onlarla işi kısa, orta veya uzun vadede görselleştirebilirsiniz.
Bu tür bir müşteri arayışında, ürünün tüm olası tüketicileri sahip oldukları özelliklere göre değerlendirilmelidir, bu tüketicilerin hangi kısmı zaten kuruluş tarafından ele geçirilmiştir, satın alma kararlarında hangi faktörler, ne zaman ve ne zaman ve ne zaman satın aldıklarını ve satın aldıkları ürünlerde hangi özellikleri bulmayı beklediklerini.
Mevcut müşteriler, kuruluştan düzenli olarak alışveriş yapan veya yakın tarihte alışveriş yapan kuruluşlar veya bireylerdir. Bu tür bir müşteri, kuruluşun ürettiği satış hacimlerine göre aldığı mevcut gelir kaynağıdır ve kuruluşun belirli bir pazar payına sahip olmasını sağlar.
İkame ürünler, herhangi bir zamanda incelenen ürün veya hizmete benzer bir işlevi yerine getirebilen mal veya hizmetlerdir. Müşterinin bir ürün türünü benzeriyle değiştirmesinin ne kadar kolay olduğu dikkate alınmalıdır.
İkameler, alıcı için bir alternatif oldukları ve incelenen ürünün fiyatlarındaki teklifi aşabildikleri için tehdit oluşturmaktadır. Pazardaki mevcut ürünlerin farklılaşma derecesine bağlı olarak, uygulayabilecekleri baskı az ya da çok olacaktır.
Pazarlama stratejilerinin tanımlanmasında ana rollerden biri dış teşhis tarafından oynanır. Bu teşhis tek başına örgütün uzun vadeli hareket tarzını oluşturmamaktadır, söz konusu hareket tarzı organizasyonun "know-how" ı tarafından belirlenecek ve çevrenin sunduğu fırsatlardan yararlanmaya imkan verecek güçlü yönleri bularak belirlenecektir. Çevreleyen ortamdan gelen tehditleri ve güçlü yönlerden yararlanmayı ve fırsatları en üst düzeye çıkarmayı engelleyen zayıflıkları en aza indirmek.
Ortamın sunduğu çekici fırsatları belirlemek ile bu fırsatları başarılı bir şekilde kullanmak için gerekli becerilere sahip olmak arasında büyük bir fark vardır.
Periyodik olarak işletmelerin güçlü yönlerini ve güvenlik açıklarını değerlendirmesi gerekir ve bu, dahili bir teşhisle sağlanır.
Dahili teşhis, varlığın potansiyelini, güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine izin verecek şekilde değerlendirmeye odaklanır. Güç, kuruluşların sahip oldukları, girdileri, süreçleri veya sonuçları ile ilişkilendirilebilen, kendilerini tehditlerden korumak ve fırsatlardan yararlanmak için kullanılabilecek özellik veya pozitif değerler olarak anlaşılır, yararlı olabilmesi için olası rakiplerle karşılaştırılması gerekir. Zayıf yönler, uygun stratejilerle düzeltilmesi gereken hataları gösterir. (Kotler, 2006)
Organizasyonun ana alanlarını etkileyen değişkenleri analiz etmek önemlidir. Pazarlama, dağıtımın genişliğinden, ürün kabul seviyesinden, satış sisteminden ve müşterilerle bağlantıdan, tahmini talepten veya pazarın mevcut büyüklüğünden, müşteri memnuniyetinin derecesinden ve kalite-fiyat ilişkisinden etkilenir. pazarda rekabet eden benzer ürünler.
Üretim alanındaki değişkenler analiz edilirken genellikle üretim kapasitesi, hammadde kaynaklarına erişim, üretim organizasyonu, kalite kontrol sistemleri ve üretim maliyetleri dikkate alınır.
Finans alanında, dikkate alınan ana değişkenler sermayenin mevcudiyeti, maliyetlerin yönetiminde verimlilik, karlılık ve finansal istikrartır. İnsan kaynaklarında işgücü ihtiyacı, çalışanların nitelik ve tecrübesi, personel memnuniyet düzeyi ve yönetici kadro hazırlığı dikkate alınır.
Yönetim ve organizasyon alanında, organizasyonun merkezileşme derecesi, yönetim şekli, organizasyonel iklim, liderlik stili, planlama sistemi ve kontrolü dikkate alınır.
Lojistik alanında, depolama koşulları, patentler, lisanslar ve kendi veya üçüncü şahıs yardımı için sözleşmeler, nakliye ve kuruluşun tedarikçilere bağımlılık seviyesi dikkate alınır. Depolama kapasitesi ve envanter kontrolü.
Şimdiye kadar, pazar fırsatları arayışında üç temel an görülmüştür: fırsatların ve tehditlerin elde edildiği makro ve mikro ortamın analizi ve organizasyonda güçlü ve zayıf yönlerin tanımlandığı dahili teşhis.
Bu unsurlarla, bazı literatürde SWOT veya SWOT matrisi olarak bilinen ve yaygın olarak SWOT analizi olarak adlandırılan ve fırsatları, tehdidi ve gücü birbirine bağlayan bir matris aracı olan kuruluşun stratejik kaynaklarının dengesini sağlayan stratejik tanıya sahibiz. ve zayıflıklar.
Bu araç, iç olumsuz ve olumlu yönleri kuruluşun kısa, orta ve uzun vadede karşılaşması gereken dış riskler ve olasılıklarla ilişkilendirerek kuruluşun durumunu değerlendirmeye olanak tanır.
Belirlenen tüm fırsatların ve tehditlerin stratejik karar sürecinde pratik bir uygulama için, en önemlilerinin bir seçimi yapılmalıdır. Aksi takdirde, GZFT analizinin ne kadar karmaşık hale geleceği nedeniyle tatmin edici sonuçlara ulaşmak pratik olarak imkansız olacaktır. Bu nedenle literatür, matrisin oluşturulması sürecinden önce listenin azaltılmasını önermektedir ve söz konusu indirgemeyi gerçekleştirmek için çeşitli teknikler önerilmektedir.
Kuruluşun stratejik kaynaklarının dengesi, olası başarı veya başarısızlık faktörleri olarak tanımlanan en büyük etkiye sahip güçlerin belirlenmesine ve kuruluşun deneyimlediği gerçekliğe göre (saldırı, savunma veya saldırı) izlenecek en uygun stratejiye göre kendini yönlendirmeye izin verir. uzmanlık), bilgi birikimlerine uygun olarak çevrenin konjonktürlerinden yararlanabilmeleri ve buna uygun olarak olası pazar fırsatlarını belirlemelerini sağlar.
Genel olarak literatür, pazar fırsatlarını GZFT analizi ile ilişkilendirmez ve fırsatlar bundan tanımlanmaz. Yazarın takdirine bağlı olarak, kuruluşun karar verme sürecini kolaylaştıran olası eylem planlarının belirlenmesinde daha fazla nesnellik sağlayan bir teknikten yararlanma olasılığı, onu stratejik hedeflerine bağlayarak ve Kotler'in (1993'ün işaret ettiği gibi) kaçmasına izin verilir.), pazar fırsatlarını cazibe düzeylerine ve kuruluşun karar alma sürecini kolaylaştırmak için her biriyle elde edeceği başarı olasılığına göre sınıflandırmaktır.
Bir kuruluşun belirli bir pazarda başarı olasılığının artması için, iş gücü ve ayırt edici yetkinliklerinin birbirine bağlanması ve rakiplerininkini aşması gerekir.
Sonuçlar.
İşletme ile ilgili literatürde, pazar fırsatlarını araştırmak için farklı yöntemler, prosedürler ve araçlar açıklanmıştır, ancak bunları, söz konusu teorik temellerin doğrulanmasına neden olan, kuruluşların iç ve dış ortamlarının analizi ile ilişkilendirmek için birkaç girişim vardır. her zaman beklenen sonuçlara yol açmaz. En iyi durumda, stratejik tasarım çerçevesinde, organizasyon, yönetim ekiplerinin üyeleri veya bu amaç için belirlenen çalışma ekipleri arasında katılımcıların deneyim ve bilgilerine dayanarak fikir birliği yoluyla stratejik kararlar için alternatifler arar. En kötü durumda, farklı eylem planlarını veya kuruluşun çalıştığı dış ve iç koşulları analiz etmeden alınırlar.
Bu gerçeklerle karşı karşıya kalınca, organizasyonel stratejik tasarımın içine yerleştirilmiş bir süreç olarak piyasa fırsatlarının araştırılmasına yönelik yöntemler, prosedürler ve araçların tasarlanması gerekmektedir. çekiciliği ve başarı olasılığı açısından uygulanabilir alternatifler veya eylem yolları ve hedef pazarlarında organizasyonel konumlandırmayı ve performansı iyileştirmeyi amaçlayan stratejiler olarak hangilerini üstleneceklerine karar verir.
Kaynakça.
Cardoso Villavicencio, M. (2018). İş fırsatları portföyünün hazırlanması için metodolojik teklif. Camagüey: Yönde Yüksek Lisans başlığına isteğe bağlı tez.
Drucker, P. (1998). Şirkete yeni bir organizasyon gelir. ABD: Harvad Deusto Business Review.
Duane, D. (2001). Karar verme için yönetimde araştırma. Mexico DF: International Thomsom Editores SA de CV
Garciandía, G ve Só Señora, R. (2014). Örgütsel stratejik tasarımda pazar fırsatlarının belirlenmesi ve analizi için matris aracı. CD - ROM XIII Uluslararası Ekonomik Bilimler Konferansı. Camaguey, Küba: Camagüey Üniversitesi.
Garciandía, G., Só Señora, R. ve Rodríguez, M. (2017). Stratejik organizasyon tasarımında pazar fırsatlarının belirlenmesi. Yayınlanmamış makale.
Kotler, P. (1981). Pazarlama Müdürlüğü. Meksika: Editoryal Diana.
Kotler, P. (1985). Pazarlamanın Temelleri. Meksika: Editoryal Prentice-Hall. İspanyol Amerikalı. SA
Kotler, P. (1996). Pazarlama Müdürlüğü. (8 olacak ed.).. Meksika: Prentice Hall. 28 Eylül 2017'de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176 adresinden erişildi.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2001). Pazarlamanın Temelleri. (8 olacak ed.).. Meksika: Pearson Education. 28 Eylül 2017'de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176 adresinden erişildi.
Kotler, P. ve Keller, K. (2012). Pazarlama yönü. Meksika: Pearson Education. 28 Eylül 2017'de https://es.slideshare.net/jcarreto/direccin-de-mercadotecnia-philip-kotler-62165176 adresinden erişildi.
Menguzzato, M. (1991). Şirketin stratejik yönü. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım. Havana, Küba: (sn).
Milano, M (2014). Tarımsal ürünlerin ticarileştirilmesi için pazar fırsatlarının belirlenmesi. İşletme Yüksek Lisans Derecesi için isteğe bağlı tez. İktisadi Bilimler Fakültesi. Camagüey Üniversitesi.
Milián, M., Garciandía, G., Arias, C. ve Romeo, S. (2015). İl Depolama Şirketi Granma'nın ticari faaliyetini geliştirmek için pazar fırsatları araştırın. Granma Ciencia, Cilt 19, No 2.
Nunes, P. (2012). Ticari yönetim. Noow.net'ten 8 Ağustos 2013 tarihinde alındı:
Porter. M. (2013) Rekabet avantajları. (11. baskı) Meksika: Grupo Editoryal Patria.
Rodríguez, M. (2010). Empresa Comercializadora Santa Maria'nın gastronomik faaliyetinin konumunu iyileştirmek için pazar fırsatları. İşletme Yüksek Lisans Derecesi için isteğe bağlı tez. İktisadi Bilimler Fakültesi. Camagüey Üniversitesi.
Só Señora Revoredo, R. ve Garciandía Mirón, G. (2002). Küba'da pazarlamanın bir iş felsefesi olarak tanıtılması: gereklilik mi moda mı? Camagüey: VII Uluslararası Ekonomi ve İşletme Bilimleri Konferansı CD-ROM Anıları.
Stanton, WJ (1969). Pazarlamanın Temelleri. Madrid: Kale Baskıları.
Stanton, WJ (1980): Pazarlamanın Temelleri, (2. baskı). Meksika: McGraw - Hill.
Alabalık, Jack. (sf) Başarı, Kasım 2007'de yeterli bir stratejiye bağlıdır. Şu adresten ulaşılabilir:
Operasyonel Güçlü ve Zayıf Yönler Matrisi
