Introducción
¿Que son los organismos sociales? de que se componen, de donde provienen, cual es el objeto en esta sociedad y sobre todo cuál es su función primordial, en este breve ensayo, investigaremos acerca de las organizaciones sociales y su función para con la sociedad, así como las principales áreas funcionales en la actualidad, sus orígenes, sus principales autores y breves comentarios sobre sus investigaciones en esta área.
Asimismo, también abordaremos superficialmente como los organismos sociales afectan o benefician la productividad, y comentaremos brevemente el concepto Fayoliano de áreas funcionales, así como el ciclo de las operaciones de una empresa.
Esperamos pues que este trabajo sea de su agrado y sobre todo de utilidad para futuras referencias.
Organismos sociales y áreas Funcionales
Se les llama organismos sociales, a los sistemas que están constituidos por procesos estructurados, en los que intervienen muchas personas, las cuales elaboran tareas específicas y diferenciadas para lograr una meta, es decir, luchan conjuntamente para lograr un objetivo en común.
La Interacción entre 2 o más personas, el deseo de cooperar, y tener la finalidad de alcanzar un objetivo en común, son las condiciones que debe de haber para que exista un organismo social.
La cultura organizacional es algo que comparten todos los integrantes de un organismo social, esta trata sobre las actitudes, motivaciones, creencias, valores, técnicas, etc., que tienen en común los integrantes de la misma.
Existen dos componentes de la cultura organizacional que son los formales e informales, el primero trata sobre los comportamientos que están establecidos en un organismo, por ejemplo de esto sería la misión y visión de la misma; y el segundo son los comportamientos que se llevan a cabo en un organismo social, pero en realidad no están establecidos formalmente dentro del organismo.
- Fijarse un objetivo organizacional, es decir cuál es el motivo por el que se creó la organización y el que tendrán que lograr conjuntamente.Tener una división del trabajo, aquí los integrantes de la organización debe de establecer las actividades en las que tendrá que desenvolverse cada uno de ellos; esta división se hace tomando en cuenta las capacidades, habilidades y destrezas de los integrantes para así realizar las actividades que te llevaran a lograr el objetivo organizacional con la mayor eficiencia y eficacia.Establecer una jerarquía, esta se establece para que haya un orden en la organización, ya que un organismo debe contar con líderes y subordinados. No todos pueden desempeñarse como líderes porque se provocaría un desorden, ya que todos harían lo que quisieran y sin duda alguna no estaríamos hablando de un organismo social.
Tomando en cuenta las características anteriores podemos definir al organismo social, como un conjunto de personas que trabajan conjuntamente, realizando tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común.
Los Organismos sociales se clasifican por su naturaleza y funciones de y para la sociedad, entre ellas están las más importantes que son:
Según Talcott Parsons:
De producción: Empresas que prestan bienes o servicios, como ejemplo las industrias.
De metas políticas: Son las creadas para formar partidos políticos o sindicatos que tienen un fin común que es la política o que se relacionan con ella.
Integrativas: Son aquellas destinadas a formar parte de la sociedad y que prestan un servicio para un bien común, como pueden ser bomberos o la policía.
De mantenimiento de patrones: Se enfoca más a lo cultural y a la educación.
Organismos sociales abiertos
Sistemas abiertos:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados.
Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplia las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
Organismos sociales y la productividad
El concepto de Productividad Social está basado en la búsqueda y análisis de tecnologías de productividad empresarial que también puedan ser aplicadas para la mejora de los sistemas en organizaciones sociales, aumentando su productividad y mejorando la repercusión final en las personas beneficiarias de éste tipo de servicios.
La productividad social es un conjunto de logros reflejados en productos medibles como resultados de la armonización de sus recursos productivos, donde se combinan objetivos establecidos, logros alcanzados, la aceptación e interacción con la comunidad, pertenencia y trascendencia.
El concepto fayoliano y los conceptos modernos de áreas funcionales
La segunda década del siglo XX fue tumultuosa. La primera Guerra Mundial (1914-1917) involucro a Europa y a Estado Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época el auge de los medios de transporte, así como la industria automovilística y los ferrocarriles. También nació la aviación comercial civil y militar. La radio (por ondas medio y cortas) y la prensa experimentaron gran expansión. En Europa surgió la Teoría clásica de la administración.
Obra de Fayol.
Henri Fayol (1841-1925, creador de la Teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en Paris. Vivo las consecuencias de la revolución industrial y, más tarde la primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas e ingreso en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administración Industrielle et Generale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulgada por Urwick y Gulick dos autores clásicos.
Las seis funciones básicas de la empresa.
Fayol destaca que toda empresa cumple con seis funciones.
Las seis funciones básicas de la empresa
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y prevención de los bienes y de las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.
Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ella.
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionada tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos, ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de “administración”.
2. Concepto de administración.
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:
Planeación, avizora el futuro y traza el programa de acción.
Organización, construir las estructuras materiales y social de la empresa.
Dirección, guiar orientar al personal.
Coordinación, enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Control, verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y ordenes dadas.
Estos elementos de la administración que constituye el llamado “proceso administrativo”, se halla presente en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz, el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.
3. Proporcionalidad de las funciones administrativas.
Según Fayol, existe proporcionalidades de la función administrativa: se reparten por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra solo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores sino que distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, a medida que se asciende aumenta la extensión y el volumen de otra funciones de las funciones administrativas.
4. Diferencia entre administración y organización.
Fayol, yönetim kelimesinin organizasyonla eşanlamlı olarak kullanılmasını kabul etse de, iki kelime arasında bir fark yaratır. Ona göre idare, örgütün bir bütününü teşkil eder, bölümlerinden biridir. Birbiriyle yakından ilişkili süreçler dizisi olarak geniş ve kapsamlı yönetim kavramı, planlama, yönlendirme ve kontrol gibi organizasyonun tek başına kapsamayacağı yönleri içerir. Organizasyon sadece yapının ve biçimin tanımına atıfta bulunur, dolayısıyla statik ve sınırlıdır.
Bu ayrımdan, organizasyon kelimesinin iki anlamı olacaktır:
İnsanların belirli hedeflere ulaşmak için etkileşime girdiği sosyal bir varlık olarak organizasyon. Bu anlamda, organizasyon kelimesi, belirli hedeflere ulaşmak için üstlenilen herhangi bir kasıtlı insan girişimini belirtir. Şirket, bir sosyal organizasyon örneğidir.
İdari bir işlev olarak organizasyon ve idari sürecin bir parçası (planlama, yönlendirme, koordinasyon ve kontrol). Bu anlamda organizasyon, kaynakları organize etme, yapılandırma ve tahsis etme, idareden sorumlu organları tanımlama ve bunların niteliklerini ve ilişkilerini belirleme eylemi anlamına gelir.
5. Fayol'a göre genel yönetim ilkeleri.
Tüm bilimlerde olduğu gibi, idare de yasalara veya ilkelere dayanmalıdır. Fayol, yönetimin genel ilkelerini tanımladı, onları zamanın çeşitli yazarlarından aldığı için çok fazla özgünlük olmadan sistematik hale getirdi. Fayol, idari konularda hiçbir şey katı veya mutlak olmadığından, kendisini herhangi bir katılık fikrinden ayırmak için ilkeler terimini benimser. Yönetimde her şey bir ölçü, ağırlıklandırma ve sağduyu meselesidir. Sonuç olarak, ilkeler evrenseldir, şekillendirilebilir ve herhangi bir zamana, yere veya duruma uyar.
Fayol'a göre 14 genel yönetim ilkesi şunlardır:
- División del trabajo: especialización de las tares y de las personas para aumentar la eficiencia.Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridades implica el deber de rendir cuantas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecida.Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.Remuneración del personal: debe haber (en cuanto a retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al escalón más bajo. Es el principio de mando.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituye grandes fortalezas para la organización.
Bir şirketin faaliyet döngüsü
Bir organizasyonun gelişiminin ilk aşaması Flört Etmedir. Organizasyon henüz doğmadı. Bu sadece bir fikir. Courtship'de organizasyon, geleceğin sunduğu fikir ve olanaklardadır. Şirket henüz fiziksel olarak mevcut değil, bu aşamada çok konuşma var ama eylem yok; kurucu taahhüdü yaratıyor.
Bir kuruluşun tasarlandığı işlevi yerine getirmeye başlaması için risk alması gerekir. Ve önce orantılı bir taahhüt olmadan risk almak mümkün değil.
Flört aşamasında verilen sözler, taahhüt oluşturma sürecinin bir parçasıdır.
Kurumsal Yaşam Döngüsünde, kurucu, tasarlanmakta olan şirket olan fikrine veya yaratıklarına aşık olmalıdır. Daha sonra şirket var olmaya başladığında, çocukluğunun zor dönemlerinde kurucunun motivasyonunu besleyecek olan bebeği sevgisi olacaktır.
Organizasyon, taahhüt testleri geçtiğinde doğar, riskler varsayıldığında, organizasyonda gerekli bağlılığın derecesi, doğumundan sonra üstleneceği risk derecesine bağlıdır.
Kurucunun motivasyonu aşkın olmalıdır; anlık kazanımın önemsiz sınırlarını aşmalıdır. Taahhüt sadece rasyonel olamaz. İlk ve en önemlisi, fikre ve piyasadaki uygulanabilirliğine duygusal bir bağlılık olmalıdır. Yaşam Döngüsünün bu aşamasında bu normal bir sorundur, bir duygudur. Patolojik bir problem değil. Bu fenomen normaldir ve arzu edilir.
Kurucunun hayal ettiği müşteri ihtiyaçlarına bağlılığının bu özelliği (aynı müşteri ve pazarın istediği ürüne bağlılık değil) ve faydalara olan görece düşük bağlılığı (sağlıklı büyüme için gereklidir) şirket), organizasyon için patolojik bir sorun haline gelebilir. Kurucu, özel hayalinden ne zaman vazgeçeceğinin farkında olmayabilir ve çok uzun süre aşırı ürün odaklı hale gelebilir. Ürün veya hizmeti pazarda konumlandırmak için gerekli pazarlama stratejilerini incelemeyi kabul etmez. Ne olduğunu kabul etmek ve piyasaya istediğini sunmak yerine, ne olması gerektiği konusundaki algınıza göre hareket edersiniz.
Yaşam Döngüsünün bir aşamasında normal olan başka bir aşamada anormal hale gelebilir. Flört ve Çocukluk dönemlerinde gerekli olan fanatik bağlılık, daha sonra patolojik hale gelebilir.
çocukluk
Risk alındıktan sonra, organizasyonun doğası önemli ölçüde değişir. Riski karşılamalısın. Faturaları ödemek için nakit paraya ihtiyacınız var. Merkez, fikirlerden ve olasılıklardan sonuç üretmeye, belirli ihtiyaçları karşılamaya kadar uzanır, bu nedenle organizasyon yaratılmıştır. Bir işletme organizasyonunda satış, satış ve daha fazla satış ile ifade edilir. Artık risk var, artık daha fazla fikre ihtiyacımız yok, satışa ihtiyacımız var.
Courtship'de konuşmak ve rüya görmek için zaman vardı. Risk aldıktan sonra konuşacak zaman yok; sadece harekete geçmek için.
Çocukluğun bu aşamasında şirketler, önemli bir paradoks içerir. Riskler ne kadar büyükse, başarıyı sağlamak için gereken bağlılık o kadar büyük olur. Bu, Flört sırasında kurucuların, rüya ile Bağlılık yaratabilen hayalperestler olması gerektiği anlamına gelir. Ancak, şirket doğduğunda risk büyüktür ve organizasyonun çalışkan, sonuç odaklı, hayalperest olmayan bir kurucuya ihtiyacı vardır.
Yaşam Döngüsünün bu aşamasında organizasyon bir çocuk gibidir. Sık sık "sütüne" (işletme sermayesine) ihtiyaç duyar ve almazsa çok savunmasızdır. Genellikle yerleşik bir yönetimi yoktur; kurucu ölürse, hiç kimse liderliği üstlenmeye yetkili değildir. Hiç bir sicil kaydınız veya deneyiminiz yok ve sonuç olarak, ürün tasarımı, satış hizmeti veya finansal planlamadaki herhangi bir hata, korkunç yansımalara neden olabilir. Organizasyon tipik olarak çok sınırlı kaynaklara sahip olduğundan ve dengeli iş kararları vermek için gerekli tamamlayıcı ekibi kurmak için sermayeye sahip olmadığından, bu hataların olasılığı yüksektir.
Başkaldırma sorunu
Şirketin ihtiyaç duyduğu süt, stok artışlarını ve alacak hesaplarını finanse edebilecek işletme sermayesidir. Nakit ve işletme sermayesine olan ihtiyacı hafife alma eğilimi vardır. Kurucu aşamasındaki tipik coşkusundan doğmuştur. Heves, bağlılık yaratmak için işlevsel ve gerekli olduğundan, hazine ihtiyaçlarının gerçekçi bir görünümü bu coşku birikimi ile bağdaşmaz.
Kurucunun Taahhüdü
Kurucu hayalinin ölmesine izin veremez, öz güveni tehlikede
Şimdiye kadar, Yaşam Döngüsünün bir aşamasındaki işlevsel davranışın bir diğerinde çoğu zaman işlevsiz hale geldiği aşikâr olmalıdır. Normal sorunlar, anormal sorunlara ve daha sonra patolojilere dönüşebilir.
Çocuk ölüm oranı
Bebek ölümleri, kurucu kuruluşun kontrolünü kaybettiğinde ortaya çıkar; sıkılır ya da yaratılışından geri çekilir. Şirket likiditesini geri dönüşü olmayan bir şekilde kaybettiğinde de olur.
Git git
Örgüt ne kadar başarılı olursa, kurucu o kadar kibirli olur. Bazen yenilmez olduğunu düşünüyor. Sonuç olarak, Go-Go şirketleri genellikle başını belaya sokar, çünkü neredeyse aynı anda neredeyse çelişkili hedeflerin peşinden koşarlar.
Çocukluk döneminde organizasyon ürün odaklıdır; Go-Go aşamasında pazara yöneliktir. Bununla birlikte, piyasaya bu geri dönüş, pazarlamanın özümsenmesi anlamına gelmez, sadece satışa yönelik bir yönelimdir.
Kurucunun Tuzağı, kurucu öldüğünde şirketin de ölebileceği anlamına gelir. Aynı şekilde, Kurucunun Tuzağı Aile Tuzağı haline gelebilir. Şirket, bu deneyimi aile üyelerinden biri devraldığında yaşar, çünkü onlar yetkinlikleri ve deneyimleri nedeniyle değil, sahibi onlardır. Böyle bir durumda, şirket sahipliği adresten ayırmamıştır.
Genellikle Ergenliğe geçişe, kibirli Go-Go'nun hatalarından kaynaklanan büyük bir kriz eşlik eder. Geçişin nedenleri uzun zamandır ortalıkta dolaşıyor: kibir, kontrolsüz hızlı büyüme, sistem eksikliği, bütçe ve politikalar, yapı eksikliği, merkezi karar verme.
İkinci doğum ve yaşın gelmesi
Gençlik
Bu aşamada organizasyon yeniden doğar. İlk doğum çocukluktaydı. Fiziksel doğumuydu. Ergenlikte kurucusunun ayrı doğumu, duygusal doğumudur. Bu aşama, çatışma ve tutarsızlıkla karakterizedir.
Go-Go aşamaları ile ergenlik arasındaki geçiş aşaması üç nedenden dolayı zordur:
Yetki devri
İşletmenin büyümesi kurucunun bireysel becerilerini aştığından, uzmanlaşma zorunludur. Kurucu her şeyi kendi başına yapamaz, yetkilendirmek gerekir, ancak kontrolü kaybetmeden yapmak zorundadır. Kurucuya devretmek, astları için karar vermek zor olduğu gibi, süreç yavaş ama yürütülmesi gerekiyor.
Bazen kurucu, ademi merkeziyetçiliği yürütmek için profesyonel bir yönetici tutmaya karar verir.
Liderlik değişikliği
Liderlik, bugünün sorunlarını çözmek ve şirketi gelecekteki sorunlara hazırlamakla ilgilidir. Yeni yönetici bir lider olmalı ve amacı kurucunun sahip olduğu emri devralmaktır.
Şirketin profesyonelleşmesi gerekiyor. Yeni lider sistemler oluşturmalı, rolleri ve sorumlulukları yeniden tanımlamalı ve bir dizi kural ve politikayı kurumsallaştırmalıdır. Bu adımın gerçekleştirilmesi çok zordur, çalışanlar ayrıcalıklarını kaybetmek istemezler ve yeni yönetici tarafından tehdit edildiğini hissetmezler; dahası kurucu gücünden bu kadar kolay vazgeçmeyi reddediyor. Bu, "biz onlara karşı" bir çatışma durumu yaratır.
Hedefleri yeniden düşünmek
Otoritenin geçişini daha da karmaşık hale getiren şey, şirketin hedeflerini yeniden düşünme ihtiyacıdır. Çok çalışmaktan daha akıllıca çalışmaya, daha iyiden daha iyiye, daha fazlasına gitmelisiniz.
Geçişin gerçekleşmesi için herkesin yeniden yapılanmaya katılması gerekiyor. Bu geçiş ayrıntılıdır ve uygulamaya koymak, kuruluşa saygı ve güven gerektirir.
Bu üç faktörün nihai sonucu - yetki devri, liderlik değişikliği ve hedeflerin yeniden düşünülmesi - aşağıdakiler arasındaki çatışmadır:
Gaziler ve yeni gelenler.
Kurucu ve profesyonel yönetici.
Kurucu ve şirket.
Kurumsal ve bireysel hedefler.
Normal ve patolojik - boşanma
Daha önce pazara ve hizmete odaklanan enerji, iç mekana geri dönüyor. Söylentilerle körüklenen çatışma ve çatışma düzenlemelerine harcanıyor.
Bu çatışma, ergenlik döneminde normaldir, ancak çatışma, şirketin karar alma süreçlerini kontrol edenler arasında güven ve karşılıklı saygı düzeyinde önemli bir kayba neden olduğunda patolojik hale gelebilir. Girişimci ortaklar, yeteneklerinin boşa gittiğini veya göz ardı edildiğini hissederek uzaklaşabilirler.
Bu çıkış patolojik bir fenomene neden olabilir: erken yaşlanma. Kuruluş, kendisini esnek yapan, çevresine duyarlı, vizyon ve itici güç sağlayan temel girişimcilik bileşenini kaybeder.
Buna erken yaşlanma diyoruz çünkü organizasyon tam potansiyeline ulaşamıyor: dolgunluk.
Dolgunluk
Özdenetim ve esnekliğin dengelendiği yaşam döngüsünün optimal noktasıdır. Bir kuruluşun tam anlamıyla özellikleri şunlardır:
Fonksiyonel sistemler ve organizasyon yapısı.
Kurumsallaşmış vizyon ve yaratıcılık.
Sonuç odaklı.
Organizasyon planları planlar ve takip eder.
Tahmin kabiliyeti sayesinde performansı mükemmeldir.
Organizasyon, satışları ve karlılığı aynı anda artırabilir.
Organizasyon, yeni Çocuk organizasyonlarına hayat veriyor.
Tam anlamıyla normal bir sorun, kalifiye personel eksikliğidir, ancak aynı zamanda anormal bir problem olan kayıtsız kalırlar.
Dolgunluk, çoktan geldiği anlamına gelmez, ama hala büyüdüğü anlamına gelir. Bu bir süreçtir, hedef değil.
Kuruluşların yaşam döngülerinin tanımı: yaşlanan kuruluşlar.
aristokrasi
Bu aşama aşağıdaki davranış kalıplarıyla karakterize edilir:
Para, kontrol sistemlerine, avantajlara ve tesislere yatırılır.
Vurgu, ne yapıldığı ve neden yapıldığı değil, işlerin nasıl yapıldığı üzerinedir.
Kıyafet ve tedavide formalite var.
İnsanlar şirketin canlılığı ile ilgileniyorlar ama grup olarak.
İç motivasyon seviyesi düşük.
Şirket, yeni ürünler ve pazarlar elde etmek veya hatta girişimcilik kapasitesi elde etmek için başka şirketleri satın alabilir.
Organizasyon hazine açısından zengindir; genellikle onu özümsemek isteyen şirketler için potansiyel bir hedeftir.
Dolulukta başlayan esneklik düşüşü, geniş kapsamlı bir etkiye sahiptir: herhangi bir zamanda, sonuçlara ulaşma ve sonuç üretme yeteneği de azalmalıdır.
Aristokrat örgüt, üyelerinin giyinme biçimleri, nerede buluştukları, alanı nasıl kullandıkları, birbirlerine nasıl davrandıkları, birbirleriyle nasıl iletişim kurdukları ve nasıl yönettikleri ile kalan Yaşam Döngülerindeki diğer kuruluşlardan ayrılmaktadır. fikir ayrılığı.
Aristokrasilerin dördüncü ayırt edici özelliği, insanların bir grup olarak çatışmaları ele alma şeklidir. Bireysel düzeyde, herkes şirket ve geleceği hakkında endişelidir, ancak resmi toplantılarda bu şüphelerin hiçbirini ifade etmezler.
Aristokrat şirket mevcut gerçekliği reddediyor. Pazar payını kaybetmesine ve ürünler veya pazarlama becerileri açısından rekabet edememesini aşamalı olarak artırmasına rağmen, üyeleri olağan iş tutumunu sürdürmektedir.
Aristokrasiler genellikle maliyetleri düşürerek değil, geliri artırarak karlarını artırmaya çalışırlar. Ve bunu, birim başına satışları artırarak değil, fiyatları artırarak yapıyorlar.
Aristokratik örgütün güçlü bir hazinesi var. Organizasyon muhafazakar ve likiditesi mükemmel, çünkü iç kaynaklarından çok az yatırım teklifi var. Şimdiyi arzu edilir olarak kabul eden organizasyonel iklim, organizasyondaki herhangi bir bireyin agresif isteklerine hükmeder ve onlardan daha güçlüdür. Bu nakit ile Aristokrat örgüt yeni büyüme yolları arar. Bu nakit parayla ilgili herhangi bir iç öneri olmadığı için yurtdışında büyüme fırsatları arıyor.
Normal Aristokrasiler Go-Go şirketlerini satın alır. Büyüyen bir pazarda yeni teknolojilere erişmek istedikleri için bu şirketlere ilgi duyuyorlar. Go-Go şirketleri, kendi iç kaynakları ile organize olma ve büyüme girişimlerinden bıktıkları için satmak istiyor. Aristokrat örgütün daha büyük, daha zengin ve daha organize olduğu için bunu daha kolay yapabileceğini düşünüyorlar.
Aristokrat bir organizasyon bir Go-Go satın aldığında, ikincisi boğulur. Go-Go şirketinin coşkusunu ve gücünü veren şey, esnekliği ve karar verme hızıydı. Birçoğu sezgiseldi ve organizasyonda törene ne saygı ne de yer vardı. Aristokratik örgütlerde iklim tam tersidir. Tören titizdir: Bütçelerin belirli bir formatta, sabit bir tarihte ve belirli ayrıntılarla sunulmasını gerektirir ve bunların tümü Go-Go organizasyonu için boğucu olur.
Bir Go-Go şirketi bir Aristokrat'ı satın aldığında, Go-Go organizasyonu Aristokratın sorunlarını anlamada başarısız olur. Hazinesini sıkıştırmak onu Doluluk aşamasına getirmeyecek, ama onu harap bir Aristokrat'a dönüştürecektir.
Kıyamet, fiyatları yükseltmenin imkansız olduğu ve alımların o kadar kolay olmadığı zaman gelir. Gerçek hızla ortaya çıkıyor. Sonra güzellikler sona erdi. Bıçakları çekerler ve bireysel hayatta kalma mücadelesi (kurumsal değil) başlar.
Erken bürokrasi
Erken Bürokraside, bunlar örgütün davranışının tipik özellikleridir:
Vurgu, soruna kimin neden olduğudur, bu konuda ne yapılacağına değil (sanki kimin neyi çözdüğünü çözmekle aynı şey olacakmış gibi)
Çatışma, arkadan bıçaklama ve iç çatışmalar çoktur.
Paranoya organizasyonu dondurur; kimse öne çıkmak istemez.
Merkez iç çatışmada; dış müşteri bir baş belasıdır.
Aristokrasi döneminde uzun süre ne değişim arzusu ne de sonuç yönelimi ile fiyat artışının yapay ameliyatı olumsuz bir etki yaratır.
Aristokrat organizasyonda, fırtına öncesi sakinlik hüküm sürüyor. Hepsi gülümsüyor, arkadaş canlısı ve birbirlerine ipek eldivenlerle davranıyorlar. Erken Bürokraside, kötü sonuçlar zaten belli olduğunda, yöneticiler olması gerektiği gibi rekabetle mücadele etmek yerine birbirleriyle savaşmaya başlarlar.
Bürokrasi ve ölüm
Bürokratik aşamada, şirket yeterince öz kaynak üretmiyor. Varlığını iyi bir işleyişle değil, var olduğu gerçeğiyle meşrulaştırır. Yalnızca yapay destek sistemlerine bağlı yaşayarak ölümü geciktirebilirsiniz. Bürokratik organizasyon nasıl?
Çok az işlevsel yönelimli sistem bolluğu.
Çevresinden ayrı yaşıyor, temelde kendine odaklanıyor.
Kendini kontrol etme duygusu yok.
Kötü işlevsel sonuçları olan sistemler
Bürokratik örgütlenme dağınık. Müşteriler bir konuda bir karara varmaya çalıştıklarında, genellikle ek bir belge için bir talep alırlar. Organizasyon ihtiyacı olan her şeyi peşinen talep etmez ve bu nedenle deneyimsiz müşterinin hazırlıklı olması imkansızdır.
Bürokratik örgütler uzun süreli komada hayatta kalabilir. Bu, dış ortamdan izole bir şekilde çalışabildiklerinde olur. Bu tür örgütlere örnek olarak tekeller ve resmi kuruluşlar verilebilir. Siyasi veya sendikal baskı onları hayatta tutabilir çünkü kimse istihdam sunan bir varlığı ortadan kaldırmaya cesaret edemez. Bütün bunlar çok pahalı bir yapay yaşam uzamasına neden olur.
Gerçek ölümünüzden önce yıllar geçebilir. Artık örgüte kimse bağlı kalmadığında ölüm gerçekleşir. Bir sektörü veya şirketi destekleyen uygulanabilir bir politik taahhüdün olmaması nedeniyle bürokratikleşme gelmeden önce gerçekleşebilir.
İşlem döngüsü
kaynakça
- İçak Adizes; "Örgütün Yaşam Döngüleri"; Ed Díaz Santos; Madrid, İspanya; 1994, Yeniden Basım, Chiavenato Idalberto; "Genel Yönetim Teorisine Giriş", Ed.Mc Graw Hill, Yedinci baskı Munch, Galindo Lourdes, "Yönetim", Meksika 2007, Editör Pearson.
