Bir şirket, halkıyla kurduğu ilişki sayesinde var olur: mal ve hizmet için ödeme yapan tüketiciler; diğer şirketler aracılığıyla sağlanan şirketler; oylarını bir siyasi parti veya aday lehine kullanan vatandaşlar; imanlarını açıklayan müminler vb.
Her durumda, ikisi arasındaki ilişki, halkın (müşteri) bir fayda, memnuniyet veya çözüm elde etmek için parasının, çabasının, dikkatinin veya zamanının bir kısmını vermeye istekli olduğu bir değişim açısından kurulur. şirket.
Pazar yönelimi, satın alma davranışını anlayarak ve müşterilere rakiplerinden daha karlı ve daha iyi hizmet vererek bu alışverişleri kolaylaştırmakla ilgilidir.
Bu düşünce tarzı, uzun vadede performanslarını dıştan içe bakış açısıyla temel alan şirketlerin daha başarılı olacağını; yani müşterileri anlamaktan başlayarak onlara hizmet etmek için gerekli süreçleri tanımlarlar.
Stratejik Pazar Planlama süreci, şirketin içinde bulunduğu koşulların (güçlü yönler, zayıf yönler) ve piyasa koşullarının (fırsatlar, tehditler) dışsal teşhisi ışığında hedeflerin belirlenmesi ve stratejilerin tasarlanmasıyla başlar.
Pazar perspektifiyle, bu hedefler ve stratejiler Pazar Bölümleme, Ürün Farklılaştırma ve Marka Konumlandırma kararlarına odaklanacaktır.
Strateji başarılı olacaktır, yani ancak ve ancak şirket pazar yöneliminin gerçekleşmesi için gerekli yapı ve süreçleri tutarlı bir şekilde kurarsa başarılı performans göstergelerine dönüşecektir.
Her büyüklükte, hatta büyük ve küresel bir varlığa sahip bir şirket, bilginin uygun bir teknolojik platform üzerinden kullanılması sayesinde hizmet verdiği pazara duyarlı olabilir.
Çalışanlar, tedarikçiler, distribütörler ve müşterilerin kendileri arasındaki işbirliği, müşteri memnuniyeti ve hisse değeri gibi performans göstergelerini iyileştirecek şekilde bu pazara hizmet vermek için esnek olmanızı sağlar.
Organizasyonel tasarım, şirketin rekabet ettiği pazar ortamının özelliklerine yanıt vermelidir. Esas olarak, ona katılma karmaşıklığına dönüşen çeşitliliği, aynı zamanda rekabet faktörlerindeki değişimin hızı, meydana geldiği yoğunluk ve iş birimleri arasındaki karşılıklı bağımlılık.
Şirketin becerilerini pazara uyarlama süreci, organizasyon yapısını, bünyesinde yürütülen faaliyetleri ve her bir üyenin oynadığı rolü, verimliliğini ve etkililiğini artıracak şekilde değiştirmesini gerektirir. vasıtasıyla:
- Müşterilerle yakın temas kurun Onlara sunulan hizmeti iyileştirin Gereksiz komut düzeylerini ortadan kaldırın Karar verme süreçlerini kolaylaştırın
Dikkate alınacak tasarım boyutları şirket yapısı ile ilgilidir:
- Organizasyonun üyeleri ve yerine getirmeleri gereken görevleri barındırmak için alması gereken biçim.. Faaliyetlerin yapı içindeki dağılımı, departmanlar veya çalışma alanları olarak ifade edilir.
Ve yapının canlanması ve işlev görmesi için gerekli süreçle ilgisi vardır:
- Onu oluşturan üyelerin ihtiyaç duyduğu uzmanlık derecesi Dikey liderlik sorununu yatay liderlikle uzlaştıran yapı içindeki karar verme gücünün dağılımı.
Nihayetinde, esasen çelişkili, ancak gerekli olan ve bir arada var olması gereken, kontrol ve yaratıcılık olan iki yönü uzlaştırmakla ilgilidir. Diğer bir deyişle, organizasyon tasarımı, performansın iyi kontrolünü sağlamak için gerekli olan formalite ve modasının geçmesini engelleyen değişim ve yenilik için gerekli olan kayıt dışılığın yeterli bir dengesine izin vermelidir.
Yaratıcılık ve kontrol bir arada var olduğunda ortaya çıkan çatışmalara bazı örnekler şunlardan kaynaklananlardır:
- Sahip olmak istediğiniz merkezileştirme veya ademi merkeziyetçilik derecesi İşlevsel alanlar arasındaki ilişkiler, özellikle pazarlama ve satış arasındaki ilişkiler Yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi.
Bu son görev çok hassas çünkü çok fazla yaratıcılık gerektiren bir iş doğasına sahip, ancak düzenli bir şekilde gerçekleşmesi gerekiyor. Bir çözüm, formları işlevler, pazarlar veya ürünler tarafından verilen organizasyon aracılığıyla bir 'yanal süreçler yoluyla koordinasyon' şeması altında çalışma ekiplerinin matris düzenlemesidir.
Bazıları son derece kritik olan daha yeni örnekler, yapılarına müşterilerle ilişkileri geliştirmek ve sürdürmekten sorumlu bir ek ekleyen bir CRM girişimi üstlenen şirketler tarafından verilmektedir. Bazı ekler asgari bir müşteri hizmetleri departmanı kadar küçüktür; diğerleri birkaç milyon dolar değerinde donanım ve yazılım kadar büyük.
Kuruluşun kültürünü, örgütlendiği yapıyı ve iş süreçlerini değiştirmezseniz, CRM girişiminin çalışması imkansızdır. Müşterilerle ilişkilerin geliştirilmesinden, bu ilişkilerin var olduğu verimlilik ve etkinliği gösteren performans göstergelerinin oluşturulmasına kadar uzanan süreçlere rehberlik etmek gerekir.
Şirketin pazara yöneldiğini veya yönlendirileceğini söylemek söz konusu değildir. Yapısı ve süreçleri, üretim, hizmet sağlama, dağıtım, lojistik ve teslimat, finansal yönetim ve insan kaynakları yönetiminin bu yönelimi destekleyecek şekilde hazırlanmalıdır.
Özetle, yeni rekabet kuralları şirketlerin:
- Kararlılık için değil, değişim için organize edildi İşbirlikçi ağlar aracılığıyla organize edildi, katı hiyerarşi değil Ortaklarının karşılıklı bağımlılığına dayalı, kendi kendine yeterliliğe değil Teknolojik avantajlar üzerine inşa edildi, geleneksel beton bina ve tuğla.
Doğru zihniyete ve değişim kültürüne sahip olmalı, bilgi teknolojisini yenilikçi şekillerde kullanmalı, çok ilerici insan kaynakları politikalarına sahip olmalı ve müşterilerine neredeyse fanatik bir vurgu yapmalıdırlar.
