Yönetimde organizasyon ve koordinasyon

Giriş

Organizasyon, idari sürecin bir parçası olduğu için, önce idarenin ne olduğunu, dolayısıyla neden önce bu konuyu araştırıp sonra iş organizasyonu ve koordinasyonuna daldığınızı bilmeli ve anlamalısınız.

Yöneticiliğin özü, kuruluşların bugünü gözden kaçırmadan geçmişe güvenerek geleceği öngörmelerine yardımcı olmaktır.

Bu kadar geniş bir çalışma alanı olan bu bilim, sayısız tanımları ortaya çıkaran akademik eğitimleriyle tutarlı bir bakış açısıyla onu tanımlamaya çalışan çeşitli ve çok yönlü akademisyenlere veya analistlere sahiptir. ve bunların her biri, analisti ilgilendiren esasları alır: bir mühendis için en önemli şey süreçler, zamanın verimliliği ve hareketler olacaktır; Bir muhasebeci için en önemli şey mali kaynak ve bir yönetici için insan kaynağı olacaktır.

Pratik amaçlar için, idare, bir şirketin varlıklarını, taahhütlerini ve yükümlülüklerini kontrol etmek için en iyi kararları almasına izin veren ilkeleri uygulayarak, faaliyetlerini ve faaliyetlerini organize bir şekilde geliştirip yürüttüğü bir süreç olarak kabul edilebilir. Sizi hem ulusal hem de uluslararası pazarlarda bir pozisyona yönlendirecekler veya bu, grup halinde çalışan veya çalışan insanların seçilen hedeflere verimli bir şekilde ulaştığı bir ortam yaratma, tasarlama ve sürdürme süreci olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda idarenin, organizasyonun amacına ulaşmak için şirketin işlevsel kaynaklarının her birini planlama, organize etme, entegre etme, yönetme ve kontrol etme sanatı olduğu söylenebilir. Genelde,Bir kuruluşun veya birimlerinin yönetiminde yer alan, yani başkaları aracılığıyla yapmakla ilgili görev ve faaliyetleri ifade eder.

İdari süreç Planlama

Rodríguez Valencia'ya göre planlama, idarenin özüdür, bir amaca, belirli bir hedefe ulaşmaktır, yani idari sürecin temel taşıdır çünkü bu, eylem ihtiyacını bilmek, araştırmak ve analiz etmek anlamına gelir, daha sonra Araştırmaya, analize dayalı bir eylem önerisi geliştirin ve son olarak en iyi kararı verin. (Meggison, 2009, s. 156)

Planlamanın, yapılacak faaliyetlerden önce bir hareket tarzını seçmek ve kararlar almaktan ibaret olduğu, yani ne zaman ve nasıl olmasının özü olduğu, dolayısıyla yürütülen planlama sürecinin önemi olduğu söylenebilir. haklı olarak. Bu adımlar dizisi temel olarak şu unsurlardan oluşur: stratejik, taktiksel ve operasyonel planlama. Birincisi uzun vadede, sonraki orta vadede ve sonuncusu kısa vadede yapılır. Organizasyonun yapısına bağlı olarak, bir dizi uyumlu plan kullanılmalı ve performansı için bunlardan yararlanılmalıdır. (Hispavista Blogdiario.com, 2006)

Stratejik planlama, belirtilen hedefe ulaşmak için benimsenen, söz konusu şirketin dış ve iç çevresini teşhis ederek vizyon ve iş misyonu ile birlikte oluşturulan yol veya genel kılavuzdur. Yöneticilerden doğrudan etkilenen stratejik planlamanın ana yönleri vizyon ve misyon, hedefler, stratejiler ve kaynak tahsisidir.

(Don Hellriegel, 2005, s. 183) 'e göre taktik planlama, bir yıldan daha kısa veya eşit bir süre içinde ne yapılacağı, kimin yapacağı ve nasıl yapacağı ile ilgili spesifik ve somut kararlar vermeyi ifade eder. belirlenmiş hedefleri olan eylem planları.

Operasyonel planlama, eylem planlarına ulaşmak ve böylece acil hedeflere veya belirli sonuçlara ulaşmak için kullanılacak belirlenmiş araçlardır. Organizasyonun en alt seviyelerinde gerçekleşir.

Planlamanın unsurları şunlardır: hedefler, politikalar, kurallar ve düzenlemeler, planlar, prosedürler, programlar ve bütçeler.

organizasyon

Belirtilen planlar ve hedefler dahilinde maksimum verimliliğe ulaşmak için bir sosyal organizmanın malzeme ve insan kaynakları / unsurlarının işlevleri, seviyeleri ve faaliyetleri arasında olması gereken ilişkilerin düzenlenmesi veya teknik yapısıdır. (Mercado, 2004, s.267)

Bir nebze organizasyonunuz yoksa mükemmel planlama işe yaramaz veya çok az işe yarar. Diğer yönlerinin yanı sıra, mevcut kaynakları hesaba katarak, yetenekleri, eğitimleri ve yeteneklerine dayalı olarak belirli görevleri veya işlevleri yerine getirmenin en uygun yöntem olduğu konusunda hemfikir olun, iş organizasyonunun önemini ortaya çıkarın.

Şirket alanlarının her birinin sınıflandırılması, pozisyonların hiyerarşisi ve analizi, işbölümü, komuta zinciri ve heterojen departmanlaşma türleri, şirket içinde organize edilmesi amaçlanan bazı önemli kavramlardır ve, bu nedenle bunlar, idari sürecin bu bölümünde korunan işlevlerden bazılarıdır.

bütünleşme

(Reyes Ponce, 1996, s. 336) 'a göre entegrasyon, organizasyonun ve planlamanın bir sosyal organizmanın düzgün çalışması için gerekli olduğunu belirttiği unsurları / malzemeleri ve insan kaynaklarını elde etmek ve değiştirmektir. Spesifik olarak, entegrasyonun doğru pozisyon için doğru kişiyi aramayı ifade ettiği söylenebilir, bu iş gücü gereksinimleri, mevcut kişilerin envanteri, entegrasyon (işe alma, seçme, işe alma terfi / terfi, değerlendirme, kariyer planlaması, ücret ve eğitim veya beceri geliştirme)

Adres

İdari sürecin bu yönü, önceki ikisinden daha pratiktir: planlama ve organizasyon. Bu noktada insan faktörü üzerinde çalışacağımız göz önüne alındığında, bölgeden veya departmandan sorumlu olanların yanı sıra 2 veya daha fazla kişinin emrinde olduğu amirler, yöneticiler ve diğer pozisyonlar "insanlarla" çalıştıklarının farkında olmalı ve belki aynı veya benzer işlevleri yerine getiren ancak birbirinden tamamen farklı olan, her biri farklı ihtiyaçlara, becerilere, yeteneklere, bilgiye, deneyimlere, hayallere ve arzulara sahip, ancak herhangi bir faaliyeti gerçekleştirebilen “makinelerle” değil. yeteneklerini ve sınırlamalarını unutmadan ve çalışma ortamında bile "vermesini isterken" onlara en iyi şekilde emanet edilirler

Yönetimin işlevleri arasında şunlar yer alır: faaliyetlerin devri, iletişim, liderlik, denetim, motivasyon ve karar verme.

Kontrol

(Reyes Ponce, 1996, s. 440) dayalı kontrol, yeni planları düzeltmek, iyileştirmek ve formüle etmek için tamamen veya kısmen beklenenlerle ilgili mevcut ve geçmiş sonuçların ölçülmesi, harmanlanması veya doğrulanmasıdır. Organizasyonel veya departman hedeflerine ne ölçüde ulaşıldığı da belirlenebilir, yani standartların oluşturulması, performans ölçümü ve ilgili düzeltmelerin uygulanmasıdır.

Kontrol süreci, amacından bağımsız olarak üç temel adım gerektirir ve bunlar: standartların oluşturulması, performans ölçümü ve standartlara ve planlara göre değişikliklerin düzeltilmesi.

(Weinhrich, 1998) Belli bir gözlem gerektirerek ve yöneticinin gerçekleştirmesi gereken çeşitli faaliyet ve işlevlere sahip olması nedeniyle, nokta kontrol ilkeleri olarak bilinen kritik noktaları veya operasyonların sınırlayıcı faktörlerini belirleme ihtiyacını görür. kritik olduğu için geri bildirim son derece önemlidir. Kontrolün etkili olabilmesi için, uygun faaliyetleri kontrol etmesi, zamanında, uygun maliyetli, doğru ve ilgili herkes tarafından kabul edilebilir olması gerekir. Üç tür kontrol vardır: eşzamanlı veya pilot, önleyici veya bakım ve düzeltici.

Şirket

Kavramın tanımı

(Chiavenato, 1988, s. 15) 'e göre şirket, planlamada belirlenen hedeflere ulaşmak için çok çeşitli kaynaklar kullanan bir sosyal organizasyon olarak tanımlanmaktadır. Tartışmasız, bu aksiyom basit görünebilir, ancak kavramın yapısal unsurlarını kapsar: belirli bir amacı güden belirli bir ideoloji altında birleşen örgütsel kaynakların çeşitliliği (insan, ekonomik, altyapı).

İdeoloji, her organizasyonun felsefesinde, vizyonunda ve misyonunda yer alır. Onu benzersiz kılan ve her eyleminde ona rehberlik eden kılavuzlardır. Kaynaklar değiştirilebilir, ancak bu temel değiştirilmezse şirket değişmeyecektir. (Riberiro) 'nun dediği gibi: bir şirket ideolojisini değiştirmeden taşınır, ürününü değiştirir veya personelini değiştirirse, aynı şirket varlığını sürdürür. Organizasyon, yalnızca konuşma yapısı değiştiğinde değişecektir.

Şirketlerin sınıflandırılması

Bir şirket, kişiliğini çalıştığı alanda felsefe, şirket adı ve kendini yansıtma tarzı gibi unsurlara göre tanımlar. Farklı şirket türleri vardır, bu nedenle bunları sınıflandırmak sıkıcı olabilir, ancak izlenen çizgi konusunda net olmak ve işleyiş şeklini, organizasyonunu ve koordinasyonunu sekiz sınıflandırma olacak şekilde anlamak gerekir: sermayesinin kökenine, ekonomik sektörüne, büyüklüğüne, toplumsal işlevine, sermayesinin konformasyonuna, vergilerin ödenmesine, sömürü biçimine ve sahiplerinin sayısına göre.

Organizasyonel tasarım

Örgütsel ilkeler

(Mercado, 2004) 'e göre örgütün başarısı, yanılmaz kabul edilecek noktaya kadar geliştirilen ilkelerine uyulmasına ve uygulanmasına bağlıdır, ancak bunlar mutlak gerçekler olarak alınmazlar, ancak büyüktürler. yardım ve aşağıda belirtilmiştir:

Hedeflerin birliği ilkesi, bir organizasyon yapısı, personelin iş hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmasına izin verir ve tanırsa etkilidir. (Weinhrich, 1998, sayfa 361)

Analiz ilkesi, "problemi" oluşturan tüm unsurları bilmek amacıyla durumun tam bir analizini yapmaya ve bu şekilde her bir parçaya göreceli değerini atamaya odaklanır; karar verme ile ilgilidir.

Basitlik ilkesi, kullanılmayan veya şirketin işlevselliği için kesinlikle gerekli olmayan faaliyetler ve işlevler hariç tutulmalı ve kesinlikle yararlı, verimli ve mümkün olan en doğal ve basit şekilde yürütülebilecek olanlar hariç tutulmalıdır. pozisyonların tekrarlanmasını reddedecek.

İşlevsellik ilkesi, yürütülecek işlevler ve faaliyetler için beklenen sonuçların tanımı ne kadar açıksa, organizasyon otoritesi ve bölümler arası ilişkilerdeki artış, daha büyük ve daha çabuk gözlenen sonuçlar hedefleri.

Departmanlaşma ilkesi, şirketin dahili olarak bölüneceği ve her birine ilgili işlevleri atayacağı çeşitli alanlar veya departmanlar açıkça belirtilmeli, ardından her birinin mantıksal ve ayrıntılı bir el kitabı yapılacaktır. yapılacak operasyon etkili ve verimlidir.

Pozisyonların tanımlanma prensibi, yazılı olarak sınırlandırılmalı ve tanımlanmalı ve her pozisyonu etkileyen faaliyet ve sorumlulukları tüm personele bildirmelidir (Reyes Ponce, 1996, s. 285)

Yetki-sorumluluk dengesi ilkesi, eylemlere ilişkin sorumluluk, yetki verilen merciin ima ettiğinden daha fazla veya daha az olmamalıdır. Bir görev, iş, işlev veya herhangi bir faaliyet devredildiğinde, bir sorumluluk devredilir, ancak aynı zamanda aynı derecede yetki verilir ve devredilmelidir, ancak yönetici, devredilen görevin başarısından veya başarısızlığından sorumludur.

Uzmanlaşma ilkesi, iş ne kadar bölünürse, yapılan görev o kadar sınırlı ve spesifik olur, daha fazla hassasiyet, verimlilik ve el becerisi elde edilir, çünkü kişi belirli bir noktada uzmanlaşırsa, kapsaması gerekenden daha verimli olur. bütün olarak, "uzmanlaşma" ile gerçekten amaçlanan, mükemmellik ve bilgi arayışı olacak şekilde.

Komuta biriminin veya kontrol bölümünün prensibi, her bir işlev / faaliyet için yalnızca bir komut, yani tek bir amir / patron olmalıdır.

İşbölümü ilkesi, uzmanlaşma ile ilgilidir ve amacı, daha az çabayla daha büyük sonuçlar elde etmektir.

Yön-kontrol dengesi ilkesi, yetki devredilir ve ancak sorumluluk paylaşılır, bu, üst patronun (temsilci) astı (temsilci) birlikte tek bir irade oluşturacak şekilde yönlendirmesi ve kontrol etmesi gerektiği anlamına gelir ve faaliyet koordine ve etkilidir.

Kuruluşun tanınmış birkaç avantajı vardır. Bunlardan bazıları şunlardır: her pozisyonda gerçekleştirilecek faaliyetleri önceden bilmek; şirket içindeki kim kimdir, yani her bir unsur hiyerarşik düzeyde kurumsal varlık içindeki yerini bilir; faaliyetlerin uzmanlaşmasına izin verir; faaliyetlerin delegasyonu kolaylaştırılır veya daha çok beklenir. Tüm bu unsurların toplamı ile süreçlerde verimlilik elde edilir.

Organizasyonun özü - süreç olarak sipariş vermek olduğu için şirketi temellerinden hazırlamayı hedefler. Kabaca bunu, işlevlerinizi, süreçlerinizi, ürünlerinizi, coğrafi alanlarınızı, matris, proje ve müşteri bazında analiz ederek başarabilirsiniz. Bu, şirketin hem ihtiyaçlarına hem de özelliklerine bağlıdır; diğerleri arasında boyut, dönüş ve uzmanlık derecesi.

Herhangi bir organizasyondaki önemli bir araç, organizasyon şeması veya "diyagramlı organizasyon yapısıdır". Çünkü ana yetki hatları boyunca bölümler arası ilişkileri gösterir. Tüm personel tarafından görülebilir ve bilinmelidir.

Yukarıdakilerin tümü düşünüldüğünde, şirketin işlevlere başlamaya hazır olduğu düşünülebilir, bir sonraki adım entegrasyon yoluyla elde edilecek insan kaynağını elde etmektir.

Farklılaşma veya entegrasyon

İdarenin işleri ve ilişkileri yaratma sürecine "organizasyon tasarımı" adı verilir; bu, temelde bir diyagram olan organizasyon şeması adı verilen bir yapıyla sonuçlanan kararları ve eylemleri-işlevleri ifade eder. Organizasyon içindeki birimler-alanlar ve insanlar arasındaki raporlama hatlarını gösteren, normalde farklılaştırma veya entegrasyon yoluyla olabilen şirketin organize edilme şeklini ortaya koyar. Farklılaşma, organizasyonun, farklı çalışma yöntemlerini kullanan ve bu nedenle benzersiz yetkinliklere sahip çalışanlar gerektiren özel görevler-işlevler üzerinde çalışan çeşitli birimlerden oluştuğunu ima ederken; entegrasyon, çeşitli birim-alanların veya departmanların birbirleriyle işbirliği yapması gerektiğini belirtir,başka bir deyişle, işi koordine etmek için sürekli bir araya gelmeleri gerekir. (Don Hellriegel, 2005, s. 300)

Çok uluslu veya büyük bir şirketin karşılaştığı sayısız görev, uzmanlaşmaya ve dolayısıyla işbölümüne yol açar, bu da şirketin faaliyetlerinin küçük görevlere bölündüğünü, her kişinin kendi sorunlarıyla karşı karşıya olduğunu ve dolayısıyla her birinin onları kendi yöntemleriyle çözmesi gereken. İşbölümü ve uzmanlaşma, organizasyonun büyüklüğü ile orantılıdır, çünkü faaliyetlerin karmaşıklığı herkes için ezici olacaktır.

Etkinliğinin nedenleri: Kişi tek bir faaliyette eğitilir, yani eğitim daha kolaydır, üretim sürecini daha verimli hale getirmek için ekipman / makine icat edilmesine yol açar. (Meggison, 2009, s.261)

Olumsuz sonuçlar: verimliliği etkileyen yorgunluk, monotonluk ve motivasyon eksikliği.

bütünleşme

Şirketler veya kuruluşlar tasarımlarını farklılaştırdıkça, yöneticiler entegrasyon konularıyla ilgilenmelidir. Bir kuruluş, ne kadar büyük veya küçük olursa olsun, parçalarının toplamından daha fazlasıdır; parçalarının bir bütünleşmesidir. Birbirine benzemeyen birimler genel olarak organizasyonun bir parçası olduğu için, şirketin etkili olabilmesi için aralarında bir dereceye kadar koordinasyon gereklidir. (Don Hellriegel, 2005, s. 300)

Organizasyon yapısının organizasyonuna ek olarak, yapının kendisi de analiz edilmelidir, bu yatay veya dikey olabilir. Uygulanacak yapı şirket türüne bağlı olacaktır. Dikey bir yapı genellikle geçmişine, karar verme mekanizmasına, siyasi önyargılarına, dış katılımcılara ve hatta dış koşullara bağlıdır, bu nedenle bu tür bir yapı, karar verme faaliyetlerine rehberlik edecek bir “pusula” işlevi görür. çalışanların; Öte yandan, departman adı verilen daha küçük birimlere bölünemeyecek kadar büyük ve karmaşık olan organizasyonlarda yatay bir yapı kullanılmaktadır.

Dikey düzen

Şirketler büyüdükçe ve yaşlandıkça daha bürokratik olma eğilimindedirler, ancak iyi hedeflenirlerse düzen ve rehberlik sağladıkları için etkili olabilirler. (Meggison, 2009). Dikey tasarım şirketlerinin beş yönü:

Hiyerarşi, yönetim seviyelerini veya şirketin seviyeleri arasındaki ilişkileri gösterir. (Don Hellriegel, 2005, s. 301) Yönetimin kontrol kapsamı veya bölümü, bir kişinin sorumlu olduğu çalışanların sayısıdır. Daha geniş kontrol kapsamları, daha az hiyerarşik düzeyle daha düz bir organizasyon oluşturur. Bir patron, yönetici veya amirden sorumlu "yeterli" sayıda ast yoktur, ancak ana faktörler şunlardır: yönetici ve çalışanın yeterliliği, denetlenen görevlerin benzerliği veya eşitsizliği, coğrafi yakınlık, işlevlerin karmaşıklığı, yöneticinin departmanındaki yeni sorunların sıklığı ve açık işletim standartlarının derecesi. (Don Hellriegel, 2005, s. 301), (Meggison, 2009, s. 263) Yetki, sorumluluk ve formalite. Yetki,Partileri dikey ve yatay olarak bir arada tutan kitre, çünkü karar alma hakkına sahip olmanın yanı sıra, eylemde bulunma sorumluluğu ve formaliteyi de ima ediyor. Sorumluluk, bir çalışanın, kendisine verilen görevin yerine getirilmesi için verilen talimatlara uyma görevi ve yükümlülüğüdür. Resmiyet, amirinin, astın verilen görev için övgüyü kabul edeceği beklentisidir veya bu başarısız olursa, kötü bir iş için sorumluluk / suçluluk. Resmiyet, yetki ve sorumluluğun birleştiği noktadır ve optimum performans için gereklidir Yetki, bir kişiye veya bir gruba karar verme ve buna göre hareket etme yetkisi verme sürecidir. Bu, organizasyonun tasarımı kurulduğunda ve iş bölündüğünde başlar,Sorumluluk ve yetki, verilen görevi yerine getirmek için devredildiğinden, sorumlulukların atanması ile bağlantılı olarak gerçekleşmelidir. Etkili yetkilendirmeyi başarmak için hedefler ve standartlar belirlenmeli, verilen sıranın netliğini (geri bildirim), katılımı ve motivasyonu sağlamak, işin tamamlanmasını beklemek, yeterli eğitimi sağlamak; Yetkilendirmenin önündeki ana engel, amirlerin yetki verme yeteneğidir, yani işleri yanlış veya daha kötü yapacakları, işleri o kadar iyi yapacakları ve onları gölgede bırakacakları korkusudur Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik, kararların nerede alındığını ve nasıl adı onu gösteriyor,merkezileştirme, kurumun veya departmanın tepesinde yetki yoğunlaşmasıdır ve ademi merkeziyet, yetkinin çalışanlara veya departmanlara daha düşük bir hiyerarşik düzeyde devredilmesidir. Şirketin merkezi veya ademi merkeziyetçi olma kararını etkileyebilecek faktörler şunlardır: karar maliyetleri, politikaların tekdüzeliği, rekabet seviyeleri, kontrol mekanizmaları ve çevresel etkiler.

İktidar kavramı, otoriteden daha geniş bir şekilde ele alındı; ikincisi, özel bir iktidar durumu olarak anlaşıldı. (ESTUDIOS. Philosophy-history-letters, 1993), ancak çalışma ortamında farklı oldukları için kafaları karışıyor ama el ele gidiyorlar çünkü (Meggison, 2009, s. 294) otorite başkalarını sipariş etme hakkıdır. güç, bireyleri, grupları, olayları veya kararları etkileme yeteneğiyken, belirli amaçlara veya hedeflere ulaşma idealiyle hareket etmek veya yapmamak. Dolayısıyla, otorite, astların yöneticiye itaat ettiğini ima etmez, bunu yapmak için pozisyonun gücüne ihtiyaç duyar ve bunun tersi de geçerlidir.

Yetki ve güç gibi, yükümlülük ve sorumluluk sadece iş ortamında değil, kişisel olarak da karışır. Zorunluluk, belirli bir kişinin yapmak zorunda olduğu görevdir; sorumluluk, belirli bir faaliyeti yürütmek için ahlaki taahhüt iken, yöneticinin, astın verilen görevi neden gerçekleştirdiğini ayırt edebilmesi önemlidir. Bu şekilde, kişinin pozisyon için veya kendisine devredilecek faaliyetler için uygun ve güvenilir olup olmadığını belirleyebilirsiniz. Bir sorumluluk devredildiğinde, kendisine verilen görevi yerine getirmek için aynı derecede yetki, güç, yükümlülük ve sorumluluk eşlik etmelidir.

Yatay tasarım veya departmanlaşma

Şirketin çeşitli çalışma alanlarına departmanlaşması veya bölünmesi, işlevlerine, ürününe, coğrafi alanına, müşteriler tarafından, sürece göre, projeye ve matris bazında olabilir, kuruluşların büyük bir kısmının bir yaklaşım kullandığını belirtmek önemlidir. departmanlaşma olasılığı, yani organizasyonlarında aşağıda belirtilen yaklaşımlardan birden fazlasını kullanıyorlar. (Meggison, 2009, s. 305)

Tasarım veya işlevsel bölümlendirme (Meggison, 2009, s. 306) 'ya göre, ortak işlevleri veya benzer etkinlikleri bir organizasyonel birim oluşturmak için gruplandırır, öyle ki benzer faaliyetleri gerçekleştiren tüm insanlar tek bir bölüm veya alanda gruplanır. Başlıca avantajları veya faydaları uzmanlaşmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan verimliliktir, işlevlerin, personelin ve ekipmanın tekrarını ortadan kaldırır, kariyer gelişimini genişletir ve fonksiyonel alanda eğitimi teşvik eder, deneyim alışverişine izin verir, teknik karar vermeyi teşvik eder. yüksek kalite; dezavantajları, farklı departmanlar veya alanlar arasındaki yetersiz iletişim, ürün öncelikleri üzerinde çatışmalar, organizasyonel konulardan ziyade departman sorunları ve hedeflerine odaklanma ve miyop yöneticileri eğitme.(Don Hellriegel, 2005) Ürün veya bölüm yapısına göre tasarım veya departmanlaşma, bir ürüne katkıda bulunan tüm işlevlerin-görevlerin bir yönetici altında organize edilmesi veya (Meggison, 2009, s. 273) 'e göre mini -Her biri kendi işlevsel aktivitelerine sahip belirli ürünler etrafında inşa edilmiş daha küçük, yarı özerk kuruluşlar. (Don Hellriegel, 2005, s. 307) 'ye göre, organizasyonu kendi ürün ve hizmetlerinin geliştirilmesinden, üretilmesinden ve kendi pazarlarına satışından sorumlu çeşitli özerk birimlere ayırırlar. Her ürün hizmetinin kendi işlevsel uzmanları ve gerekli kaynakları vardır, bu nedenle ademi merkeziyetçilik, işlevsel faaliyetleri söz konusu ürünün gereksinimlerine uyarlayarak teşvik edilir.Faydaları, üretim hattında hızlı değişikliklere ve görünürlüğe izin vermesi, müşteri talebine yönelik endişeleri teşvik etmesi, her bir ürün hattının sorumluluklarını açıkça tanımlaması ve fonksiyonel hatlar üzerinden düşünebilen yöneticiler geliştirmesidir ve dezavantajları şunlardır: hayır Becerilerin veya kaynakların verimli kullanımına izin verir ve çeşitli üretim hatları arasındaki faaliyetlerin koordinasyonunu teşvik etmez, diğer yandan kaynakların her birine tahsis edilmesinde çatışmalar yaratır ve kariyer hareketliliğini sınırlar. Bölgelere göre coğrafi tasarım veya departmanlaşma, faaliyetlerin bulundukları yere, yani bulundukları yerlere / alanlara göre yoğunlaşmasıdır. Uygulamalar, prosedürler ve standartlar, söz konusu coğrafi bölgenin kendine has özelliklerine göre değişebilir. Yararları,üretim ve dağıtım için gerekli tesis ve donanıma sahip olmak, alandaki sorunları çözebilmek, üretimi tedarikçilere yakınlaştırmak; dezavantajlar, her alan kendi işlevlerini yerine getirir, bu nedenle bir dereceye kadar işlevlerin tekrarlanması, her bir bölgenin hedefleri ile organizasyonel olanlar arasında çelişki vardır.Ağ tasarımı veya sanal organizasyon, faaliyetlerinin bir kısmını veya çoğunu diğer şirketlere taşerona verir. ve belirli hedeflere ulaşmak için onları koordine eder. Ağdaki temasların ve iş ilişkilerinin kişisel toplantıların yanı sıra elektronik yollarla kolaylaştırıldığını ifade eder. Bir ağ olarak örgütlenmesi, kuruluşun hıza ve bilgiyi hızlı bir şekilde aktarma yeteneğine dayalı olarak rekabet etmesini sağlar. Yararları,Şirket, taşeronluktan kaçınan, yöneticilerin faaliyetlerine odaklanmalarını sağlayan ve faaliyetlerin delegasyonunu teşvik eden, farklı geçmişlere ve fikirlere sahip kişileri aynı projede bir araya getiren, kendi değer ve bilgisini bir araya getiriyor, şirketler bir çok çeşitli tedarikçiler, müşteriler ve diğer farklı kuruluşlar. Dezavantajlar, diğer kuruluşlar belirlenen son teslim tarihlerini karşılayamazlar, yöneticiler diğer kuruluşlardaki işleri denetlemek zorundadır ve bu nedenle yetki, sorumluluk ve formalite hatları çok net değildir, bu nedenle projeler gecikir ve Proses veya ekipmana göre Maliyetli Departmanlaştırma, üretim süreçlerine veya ekipmana odaklanan faaliyetlerin gruplandırılmasıdır.Bu tür bir departmanlaşma, makine belirli bir derecede uzmanlaşma gerektirdiğinde avantajlıdır veya çok pahalı olduğu için üretim asla durmamalıdır Hibritler proje ve matris bazında departmanlaştırmadır. D. proje başına, belirli bir hedefe ulaşmak için gereken bağımsız ve sınırlı süreli uzman ekiplerinin oluşturulmasını içerir. D. matris ile d'ye benzer. proje başına, ancak yöneticinin proje grubunun üyeleri üzerinde herhangi bir yetkisi yoktur. Bu yöneticinin organizasyonu, bir matris izlenimi vererek, çeşitli işlevsel departmanlara aşırı empoze edilmiştir. (Meggison, 2009, s.278)proje başına, belirli bir hedefe ulaşmak için gereken bağımsız ve sınırlı süreli uzman ekiplerinin oluşturulmasını içerir. D. matris ile d'ye benzer. proje başına, ancak yöneticinin proje grubunun üyeleri üzerinde herhangi bir yetkisi yoktur. Bu yöneticinin organizasyonu, bir matris izlenimi vererek, çeşitli işlevsel departmanlara aşırı empoze edilmiştir. (Meggison, 2009, s.278)proje başına, belirli bir hedefe ulaşmak için gereken bağımsız ve sınırlı süreli uzman ekiplerinin oluşturulmasını içerir. D. matris ile d'ye benzer. proje başına, ancak yöneticinin proje grubunun üyeleri üzerinde herhangi bir yetkisi yoktur. Bu yöneticinin organizasyonu, bir matris izlenimi vererek, çeşitli işlevsel departmanlara aşırı empoze edilmiştir. (Meggison, 2009, s.278)

Organizasyon şemaları veya akış şemaları

Ne yazık ki, organizasyon şemalarının kullanımı birçok kuruluş tarafından özellikle mikro, küçük veya orta ölçekli şirketler tarafından yaygın olarak kullanılmayan bir uygulamadır. Önemi, detaylandırıldığı sırada pozisyonların analizi ve teşhisinin yapılması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır, şirket koşulları, üyelerin organizasyon içindeki sorumlulukları ve yetkileri ile işgal ettikleri yer açıkça tespit edilmiştir. bunun içinde, uzun vadede daha fazla kontrole izin veren işlevler ve görevler belirtilmiştir. (Mercado, 2004, s.281)

Organizasyon şemaları kılavuzlarla tamamlanmaktadır ve (Mercado, 2004, s. 306) temel alınarak, görevlerin devri gibi belirli işlevleri yerine getirme hakkını tanımlayan yetki ilişkilerinin yapısı olarak tanımlanabilir. ve karar verme. Öte yandan, insanlar rütbe, bilgi, itibar, zevk aldıkları saygınlık vb. Temelinde yetki verir. Her organizasyonda otorite yukarıdan aşağıya akar.

Yukarıdakilere dayanarak, yetkinin doğası şema haline getirilebilir veya sınıflandırılabilir: doğrusal veya askeri, işlevsel, doğrusal ve personel (personel) ve komiteler tarafından

Organizasyondaki yetki sınıflandırması

Doğrusal veya askeri

En eski organizasyon türüdür, burada direktör veya departman başkanı yalnızca doğrudan kendi yetkisi altındaki faaliyetlerden sorumlu olan faaliyetlerden sorumludur ve yalnızca doğrudan kendisine karşı olan kişiye karşı sorumludur. (Mercado, 2004, s. 308)

Avantajı:

Basittir, bu yüzden tüm çalışanların anlaması kolaydır, Her pozisyonun tanımlanmış yetkisi ve dolayısıyla sorumluluğu vardır, Bir veya daha fazla çalışan tek bir patrona karşı sorumludur, Çeşitli hiyerarşiler arasındaki iletişimi kolaylaştırır. Dezavantajları: Üst düzey patronları aşırı yükleyerek kendilerine sunulan tüm hususlara katılamazlar, Koordinasyon ve işbirliği kolay sağlanamaz, Uzmanlaşmaya izin vermez, Tüm siparişleri yerine getirmek için çok az zaman.

Fonksiyonel tip

Belirli bir alandaki uzmanın, sınırlı ve açıkça tanımlanmış bir yetki alanında yöneticilerini güçlendirmesine olanak sağlar, uzman kendi planlarını planlama, hazırlama ve yürütme, sonuçlardan sorumlu olma işlevine sahiptir. Bu tür bir organizasyonda, daha yüksek seviyelerdekiler dışındaki her kişi, her biri kendi alanında uzman olan farklı denetçilerle uğraşmak zorundadır. (Mercado, 2004, s. 308)

Avantajı:

Süpervizör tüm zamanını bir tür faaliyeti yönlendirmek ve yürütmekle geçirir Fonksiyonların uzmanlaşması vardır. Dezavantajları: Uzmanlık nedeniyle projeksiyonlu eğitim ve dolayısıyla inisiyatif ihmal edilir, Birden fazla süpervizör olduğu için disiplin bozulur, Süpervizörlerin değişimi veya transferi çatışmalar yaratır ve sorumlulukları ortadan kaldırır.

PERSONEL doğrusal tip

(Mercado, 2004, s. 309) 'a dayanarak, yöneticinin çalışanlar üzerinde doğrudan yetkisi olmayan, araştıran, bilgilendiren ve yöneticiye tavsiyelerde bulunan bir yönetici ekibine sahip olduğu bir organizasyondur; Ancak yetki ve sorumluluk akışı doğrusal sorumlulukla aynıdır: kendi departmanınızla sınırlıdır.

Avantajı:

Kontrol operasyonlarında çok fazla kişiden ödün vermeden tatmin edici bir iş bölümü elde edilir, Organizasyonda daha fazla esneklik vardır, Hat birimleri fonksiyonel ve danışma faaliyetleri yoluyla koordine edilebilir ve iyileştirilebilir Hat yöneticileri daha fazla odaklanır Faaliyetlerinde uzmanlaşma eğilimi vardır, yetki ve sorumluluğu tek bir satırda tutar Personel departmanları koordine eder

Dezavantajları:

Personelin görüşleri sürtüşmeye neden olabilir Personel sorumluluğu çalışanlardan uzaklaştırabilir

Komiteler

Aşağı yukarı aynı seviyeden insan gruplarıdırlar, amaçları koordinasyon ve bilgi alışverişi yapmak, üst yönetime tavsiyelerde bulunmak ve hatta kendileri için kararlar almaktır ve geçici, yapısal veya kalıcı olabilirler.

Komiteler, farklı geçmişlere ve deneyimlere sahip kişiler tarafından zenginleştirildiği için, avantajlarından biri, çok çeşitli bilgi, deneyim ve becerilerin mevcut olması ve dolayısıyla aynı soruna farklı çözümlerin sunulmasıdır; üyelerinin katılımı, aralarında kabulü artırma eğilimindedir ve gücün kötüye kullanılmasını önler. En büyük dezavantajlardan biri, en iyi tavsiyeyi aramak yerine sosyal baskıya başvurarak, bir veya daha fazla kişiliğin bireysel hakimiyetidir. Kötü yönetilen bir komite etkisiz ve maliyetlidir.

Organizasyonun avantajları

Her bir kişinin yapacağı faaliyetler bilinir ve bu şekilde fonksiyonların / faaliyetlerin tekrarı önlenmiş olur, çünkü herkes şirket içindeki yerini bildiği için iş ilişkileri iyi tanımlanır İnsanlar ve insanlar arasında iyi bir ilişki varsa faaliyetlere ulaşılabilir uzmanlaşma Fonksiyonların devredilmesini kolaylaştırır Verimlilik artışı

Takip edilecek organizasyon türü, analiz ve iş tanımı tanımlandıktan sonra, şirket her birini ve her birini gerçekleştirmek için gerekli bilgileri sistematik ve düzenli bir şekilde gösterecek prosedür kılavuzlarını yürütmelidir. şirket içindeki işlevlerden biridir ve bunlar, akış şemaları olarak da adlandırılan, izlenecek adımların art arda geldiği grafikler olarak gösterilecektir.

Akış şemalarında kullanılan semboloji evrensel olduğundan, tüm personel bunu okuyabilir, bunu yapmak için eğitildikleri sürece bazıları: (Valda, 2012)

Akış şeması

Organizasyonun çeşitli organizasyonel ilkelerin desteğiyle tasarımı tamamlandıktan sonra, fonksiyonları departmanlar ve insanlarla uyumlu bir şekilde koordine etme ihtiyacı ortaya çıkar.

Koordinasyon

Stoner, Freeman ve Gilbert, 1996'ya göre koordinasyon, örgütsel hedeflere etkin bir şekilde ulaşmak için bağımsız departmanların faaliyetlerini / işlevlerini bütünleştiren süreçtir (Valda, 2012)

(Outsourcing & consulting, 2012) 'ye göre bunu başarmak için, şirketin iş koordinasyonunda belirli bir görevi olan tüm departmanlarını içeren bir analiz yapmak zorunludur. Hem kendi hem de sektörün özelliklerini ve özelliklerini dikkate almanın yanı sıra, koordine edilme duyarlılığını analiz etmek ve bunları tüm personele tanıtmak, onları kimin ve nasıl koordine edeceği anlamında, örneğin alan koordine edilebilir iş kazalarını önlemek için üretim.

Koordinasyon mekanizmaları, Mintzberg'in altı teorisi

Yöneticinin altı işlevi

Mintzsberg'e göre her yöneticinin temel işlevleri 3 sektöre ayrılabilir: Kişisel olmayan, baş, lider, rehber ve irtibat işlevleri vurgulanır; girişimcilik, çatışma çözücü, iyi müzakereci ve işlevleri devretme yeteneğine sahip, izleme ve nihayet karar verme odaklı bilgiler.

Altı temel yapı taşı

(Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) Bir organizasyonun çalışması ve tasarımı karmaşık olduğu için, Mintzberg kurucu bloklara ve koordinasyon mekanizmalarına dayalı kesin tasarımın önemini vurguluyor:

Operasyonların çekirdeği, burada temel işler yapılır, örneğin fabrika veya ofis, stratejik tepe, genel yönetim uygulanır, orta hat, hiyerarşik düzeyde önceki ikisi arasında yer alan yöneticilerdir. tekno-yapı, sistemin tasarımına, kontrolüne ve bakımına katkıda bulunan tüm bilgisayar uzmanları, destek personeli, bakım personeli, sekreterler, diğerleri arasında halkla ilişkiler, organizasyon kültürü, değerler ve inançlar.

Altı temel koordinasyon mekanizması

Mintzberg'e göre, belirli bir organizasyona sahip olduğunu iddia eden herhangi bir faaliyetin, işbölümü ve çeşitli fonksiyonların koordinasyonunu gerektirmesi doğaldır, bu nedenle organizasyon yapısı, görevler bölümü ve bunun koordinasyonu olarak düşünülebilir.: (Valda, 2012)

Karşılıklı uyum, gayri resmi iletişimle koordine eder, zor koşullarda çalışır, şirketin başarısı uzmanların birbirine adaptasyonuna bağlıdır.Doğrudan denetim, bir grubun ekip çalışması gerektirmesi ve bir kişinin başkaları için sorumluluk alması ve Bunu başarmak için, talimatlar yayınlar ve işlevlerini kontrol eder.İş veya süreçlerin standardizasyonu, içerik programlama, uzmanlaşma ve izlenecek prosedürleri ifade eder. Sonuçların veya çıktıların standardizasyonu, sonuçlar belirlenir, işlevler değil. Beceriler açısından, işçi standartlaştırılmıştır ve sonuçlar veya iş değildir. İşçi, şirket dışında beceri, beceri ve bilgi edinir, daha sonra bunları kuralların aynı Standardizasyonunda uygular,şirketin üyeleri ortak inançları paylaşıyor, bu yüzden koordine etmeyi başarıyorlar

(Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) 'ya göre Bu mekanizmalar en küçük şirketlerde bile bulunabilir ve hepsi olmasına rağmen biri baskın olanıdır, ancak organizasyon tasarımını bölümün dokuz temel faktörü ile birleştirmek gerekir. iş ve koordinasyon: uzmanlaşma, bilginin resmileştirilmesi, eğitim, inançlar, kontrol alanı, planlama ve kontrol sistemleri, dikey ve yatay ademi merkeziyetçilik ve irtibat cihazları, aralarında irtibat pozisyonları, çalışma grupları, yapı ana şirket ve entegre yöneticiler. Yukarıdakilerin tümü için şirketin yaşı ve büyüklüğü, kullandığı teknoloji, çevre ve güç dikkate alınmalıdır.

Altı organizasyon yapılandırması

Mintzberg, organizasyon stratejisini uygulamadan önce, organizasyonun altı konfigürasyonunun dikkate alınması gerektiğini belirtiyor:

Basit yapı veya işletme organizasyonu, çok az resmileştirilmiş işlev veya faaliyete sahip mikro, küçük ve hatta orta ölçekli şirketlere odaklanır, planlama yoktur veya çok azdır, yönetim hiyerarşisi küçüktür, burada genel müdür genel müdürdür, iş bölümü esnektir Mekanik bürokrasi veya makine organizasyonu, değişim oranının orta düzeyde olduğu olgun şirketlerde ortaya çıkar, personel alanının çeşitli departmanların işlevlerini standartlaştırması ile karakterize edilir. Bu tür bir organizasyon, maliyet liderliğinin rekabet gücü elde etmek için önemli olduğu şirketler için idealdir Bürokrasi veya profesyonel organizasyon, merkezileşmediği için olduğu gibi bürokrasi değildir; İş karmaşık olsa da, temel bilgi ve becerilere izin verecek şekilde standartlaştırılabilir.Bu tür bir organizasyon, istikrarlı ancak karmaşık bir ortamda bulunan şirketler için idealdir Bölüm konfigürasyonu veya çeşitlendirilmiş organizasyon, çeşitli ürün ve pazarlara sahip şirketler için uygundur, her bölümün kendi yapısı vardır Misyoner organizasyon, şirketin tabi olduğu ideoloji, üyeleri birleşmiş kalmak için motive oluyorlar, bu nedenle iş bölümü belirsiz, şüpheli, çok az uzmanlaşma ve farklılaşma var. Koordinasyonları normlardır. Adhocracy1 veya yenilikçi organizasyon, yeniliğe odaklanmış rekabetçi bir stratejiye sahip şirketlerde ortaya çıkar, yüksek derecede uzmanlaşmış ve yüksek eğitimli çalışanlar arasında karşılıklı uyumu teşvik eder, adhokrasi bir "topluluklar topluluğu" olarak görülmelidir. İnovasyona ulaşmak için.

Bazı şirketler bu sınıflandırmalardan biriyle tam olarak tanımlanabilir, ancak en yaygın olanı bunların bir kombinasyonudur.

Altı tür ademi merkeziyetçilik

Yatay ve dikey merkezileştirme, Sınırlı yatay ademi merkeziyetçilik, Yatay ademi merkeziyetçilik, Sınırlı dikey ademi merkeziyetçilik, Seçici ademi merkeziyetçilik ve Ademi merkeziyetçilik

Organizasyonun altı dürtüsü

Liderlik dürtüsü, karar verme ve koordinasyon üzerinde kontrolü sürdürmek için liderlik için stratejik ek güç, doğrudan denetim ile sağlanır. Rasyonelleştirme dürtüsü, tekno yapı, iş süreçlerini standartlaştırarak rasyonalizasyonu teşvik eder ve Bir makine organizasyonuna yol açan sınırlı yatay ademi merkeziyetçiliği teşvik eder Orta hat yöneticileri, özerklik arayışı, yapıyı kırmak için baskı uygular ve böylece organizasyona neden olan dikey ademi merkeziyetçilik yoluyla gücü merkezileştirir çeşitlendirilmiş Profesyonelleşme yönelimi, operasyonların özü, diğer meslektaşların etkisini en aza indirgemek için şirketi profesyonelleştirme baskısı oluşturur.destek personeli işbirliği yapmak için baskı yapar, bu şekilde kendilerini şirketin temel faaliyetlerine dahil ederler. Organizasyon yenilikçi bir konfigürasyon benimsiyor: Birliğe giden yol, ideoloji, organizasyon içinde üyelerinin birleşmesine neden olan bir güç olarak var.

Sonuç

Görüldüğü gibi bir organizasyonun organizasyonu ve koordinasyonu birbirini tamamlayıcı niteliktedir ancak kendimize sorabiliriz, önce ne geldi, tavuk mu yumurta mı? Bu durumda konu başlığımıza, önce ne gelir, organizasyona uygulayabiliriz. veya koordinasyon? Şirket, her şeyden önce, tüm kaynaklarını nereye gitmek, koordine etmek ve sonra düzenlemek istediği yönergelerini ana hatlarıyla belirlemelidir; şirketin, hedeflerine ulaşmak için kılavuz olacakları için organizasyonel hedeflerini asla gözden kaçırmaması önemlidir.

Gerekli kılavuzlara ve yönergelere sahip olmanın yanı sıra, şirketin her bir eyleminde mükemmeli arayarak, işlevlerini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmesi için ideal personel ile çevrelenmesi önemlidir.

kaynakça

Hispavista blogdiario.com. (Kasım 2006). 2008'de Current Logistics'ten alındı, planlama: http://ricardomo19.blogdiario.com/1164555420/Chiavenato, I. (1988). İnsan kaynakları yönetimi, performansı ve değerlendirmesi. Meksika: Mc Graw Hill Don Hellriegel, SE (2005). Yetkinliğe dayalı bir yaklaşım olan yönetim. Meksika: Thomson Studies. felsefesi-tarih-harfler. (1993) Galindo, JG Fundamentals of Administration Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, MJ (08 Ağustos 2006). Metropolitan Autonomous University. "Mintzberg Altılısı" teorisinden 12 Şubat 2014'te alındı: Meksika'daki küçük ve orta ölçekli şirketlerin başarısını incelemek ve elde etmek için bir paradigma. http://biblioteca.umanizales.edu.co/ils/opac_css/index.php?lvl=notice_display&id=49010Meggison, M. &. (2009). İdare,kavramlar ve uygulamalar. Meksika: CECSA. Mercado, S. (2004). Uygulamalı yönetim, teori ve pratik. Meksika: Limusa.Nunes, P. (5 Mayıs 2008). knoow.net. Adhocracy Concept'ten 13 Şubat 2014 tarihinde alındı: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/adhocracia.htmOutsourcing&consulting, C. (25 Mart 2012). Business coordination.com portalı. İş faaliyetlerinin koordinasyonu prosedüründen 12 Şubat 2014'te alındı, nereden başlıyoruz?: Http://www.coordinacionempresarial.com/el-procedimiento-de-coordinacion Reyes Ponce, A. (1996). Modern yönetim. Meksika: Limusa. Riberiro, L. Kar elde edin. Ediciones Urano, SA Valda, JC (6 Kasım 2012). Büyük KOBİ'ler. 12 Şubat 2014 tarihinde https://www.grandespymes.com adresinden erişildi.ar / 2012/11/06 / şirket içi-organizasyon ve koordinasyon teknikleri / Şirkette organizasyon ve koordinasyon teknikleri: Weinhrich, KH (1998). Yönetim, küresel bir bakış açısı. Meksika: Mc Graw Hill.