GİRİŞ
Bu çalışmanın amacı, Dış Kaynak Kullanımı veya Taşeronluğun ne hakkında olduğu hakkında biraz daha fazla bilgi vermektir (bu araca genellikle denir). Birkaç yıldır yapılmaktadır ancak son zamanlarda konu piyasada bilinir hale gelmiştir çünkü ülkemizde iş dünyasına aşılanmaktadır. Bu yöntem girişimciler için giderek daha çekici hale geldi çünkü şirketlerinin karlarını azaltan bir işgücü programıyla karşı karşıya kaldılar ve bu terim aynı zamanda tüm sektöre yayılan bir olguyu tanımlamak için de kullanılıyor. Muhtemelen, daha üretken ve daha az savurgan bir dünyayı şekillendirmek için daha geniş bir toplum hareketinin bir parçasıdır ve yönetime hassas insan ilişkileri zorlukları ortaya çıkarmaktadır.çünkü sözde “rekabet avantajları” kapsamında olmayan herhangi bir çalışanı ve herhangi bir yöneticiyi etkileyebilir.
Dış kaynak kullanımı, girişimcilerin müşterilere daha iyi hizmet sunmak için kendilerine sordukları soruya giderek artan bir şekilde ortak cevap haline geliyor: yap ya da satın al? Dış kaynak kullanımı, diğer tekniklerle birleştirildiğinde, müşteri-tedarikçi ilişkisinde tamamen yeni ve sofistike bir ortam yaratıyor. Bu ilişki sayesinde, daha iyi bir çalışma ilişkisi sağlamak için, müşteri ile tedarikçi arasında, tedarikçilerin müşterilerle aynı sistemleri benimsediği yoğun bir işbirliği aranır.
1.History
İngiliz neolojizminin dış kaynak kullanımının İspanyolcaya çevirisi, belirli işlevsel alanların (yalnızca bilgisayar bilimi değil) dış kaynak kullanımı haline gelir. Bu nedenle, genel olarak uygulandığında, bir kuruluşun, maliyetleri düşürmek ve / veya kaçınmak amacıyla, uzman olduğu işi yürütmesi için üçüncü bir kişiyi işe aldığı eyleme yanıt verdiği için yeni bir kavram değildir. işin doğru yürütülmesine izin veren kendi altyapısının satın alınmasını organize eder.
Dış kaynak kullanımı, Modern Çağın başlangıcına dayanan bir uygulamadır. Bu kavram Latin Amerika'da yeni değil, çünkü birçok rakip şirket bunu bir iş stratejisi olarak kullanıyor.
İşin özüne özgü olmayan sorumlulukların ve taahhütlerin devredilmesi, organizasyonlarda değişmez bir durum olmuştur. Post-endüstriyel dönemin başlangıcında, küresel pazarlarda rekabet başlar ve o zaman şirketler başkalarının sorumluluk almasına karar verir, çünkü hizmet kapasiteleri büyüme stratejilerine eşlik etmek için yeterli görünmemektedir.
Bugün başa dönüp bu kavramları Süreç Yeniden Yapılandırması adı altında yeniden ele almaktan bahsediliyor. Gerçek şu ki, dış kaynak kullanımı her zaman yapılmıştır, ancak muhtemelen yanlış bir anlayışla.
Bu nitelikteki bir programı en iyi şekilde kullanmaya çalışmak ve iş süreçlerine etkin bir çözüm elde etmek için değer katmak gerekir.
Latin Amerika şirketleri arasında yaygın bir uygulama olmamasına rağmen, Venezuela gibi çok güçlü bir ekonomik kriz yaşayan ve şu anda sosyo-ekonomik baskılar nedeniyle radikal değişiklikler yaşayan ülkelerde, bir "fırlatma rampası" oluşturduk. Pek çok şirket için maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak başarı ile başarısızlık arasındaki fark haline geldiğinden, bu tür dış hizmetler yürütülecektir. Aslında, bu hizmeti veren birçok şirket, pazarın ve müşterilerin ihtiyaç duyduğu şeylere uyum sağlamanın başka bir yolu olmadığı için kriz yardımcı olduğundan, bazı aşamalardan geçmek zorunda kalmadan verimlilik elde etti.
2. DIŞ KAYNAK NEDİR? TANIM, ÖNEM VE UYGULAMA
Outsourcing veya Outsourcing (taşeronluk olarak da adlandırılır), işin ana hattının bir parçası olmayan bazı tamamlayıcı süreçlerin üçüncü taraflara aktarılmasını içeren, çabaların temel faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasını sağlayan yenilikçi bir yönetim tekniğidir. rekabet gücü ve somut sonuçlar.
Bu teknik, şirketin tüm çabalarını ve enerjisini ana faaliyette yoğunlaştırarak daha iyi sonuçlar elde etmeyi amaçlayan kültür, prosedürler, sistemler, kontroller ve teknoloji gibi temel hususlarda şirkette yapısal değişiklikleri içeren bir yönetim sürecine dayanmaktadır..
Bunu, kurumların sosyal hedeflerinin verimli bir şekilde yerine getirilmesi için üretim süreçlerini düzene koymayı ve ekonomik hale getirmeyi amaçlayan hizmetlerin dış kaynak kullanımı olarak da tanımlayabiliriz, böylece şirketler kendilerine ait olana odaklansın.
Bu dış kaynak kullanımı, popüler "ayakkabıcı ayakkabılarınıza" aforizmasına mükemmel bir şekilde yanıt verir, dış kaynak kullanımı adı altında gelir, bu da pratikte yeni tedarikçiler ve hammaddelerin, ürünlerin, bileşenlerin ve hizmetlerin teslimatını sağlamanın yeni yollarının bulunması anlamına gelir.
Dış kaynak kullanımı, hizmet sunumunun idaresinde veya yönetiminde herhangi bir sorumluluk olmaksızın sonuçta bir hizmet veya nihai ürünle sözleşme yapan, şirket içinde daha önce gerçekleştirilen bir işlevi yürütmek için dışarıdan bir kuruma gitme eylemidir, çeşitli kullanıcılara hizmet vermek için tam özerklik ve bağımsızlıkla hareket eder.
Dış kaynak kullanımı aynı zamanda sosyal etkiyi bir şekilde kısıtlayarak işgücü arzı fırsatlarına sahip yeni şirketlerin açılmasını teşvik etmeyi de içerir.
Dış kaynak kullanımının önemi, şirketin çabalarını iş kolunun ana faaliyetlerine yoğunlaştırmayı hedeflemesinde yatmaktadır. Bu şekilde, aktarılan süreçlerin yönetiminde çeviklik ve fırsat, işlem sürelerinde azalma ve hatta çoğu durumda maliyetlerde ve personelde azalma yoluyla müşteriler ve ürünler için daha fazla katma değer sağlanması amaçlanmaktadır. yanı sıra insan yeteneklerinin potansiyeli.
3. KAVRAMLAR VE TEMEL FONKSİYONLAR
sözleşme
Dış kaynak hizmetinin kapsamını ve özelliklerini içeren yasal bir belgedir. Dış kaynak kullanım sözleşmesi aşağıdaki hususları tanımlamalıdır:
- Süresi İdare ile yüklenici arasındaki anlaşmanın başlangıç anına atıfta bulunan varlıkların (hem ekonomik hem de diğer) devri için koşullar Sözleşme süresince yürütülecek BS'nin yönetim koşulları (seviye Sözleşmenin sona ermesinden sonra BS yönetiminin geri kazanılması koşulları, özellikle uygulamaların geliştirilmesiyle ilgili sorumluluk sağlayıcıya devredilirse, sözleşmenin feshi için sağlanan koşullar, planlanan tamamlanması.
Servis seviyesi
Hizmet seviyesi, belirli bilgi sistemleri için hizmetin kapsamını (işletim, bakım, geliştirme, vb.) Ve bunu gerçekleştirmenin tam yolunu tanımlar. Dış kaynak kullanımı sözleşmesinin en önemli noktalarından biridir ve kolayca ölçülebilir olmalıdır. Hizmet seviyesinin oluşturulması için, müteahhitlik kuruluşu ile dış hizmet sağlayıcı firma arasında aşağıdaki faaliyetlerin ortaklaşa yürütülmesi olağandır:
- Uygulama kapsamını tanımlayan fizibilite analizi Her iki tarafın da taahhüt edeceği belirli taahhütlerin her birini titizlikle belirleyen detaylı analiz.
Varlıklar
Müteahhit kuruluşa ait olan ve dış kaynak hizmetini sağlayan şirkete devredilebilecek ve hatta daha sonra kurtarılabilecek bilgisayar kaynakları kümesidir. Bu varlıklar şu şekilde sınıflandırılabilir:
- Fiziksel: kuruluşun fiziksel ekipmanına karşılık gelir Mantıksal: temel mantıksal ekipmana karşılık gelir Uygulama: mevcut uygulamaya karşılık gelir, hem ısmarlama hem de ticari Bilgi: SI'da bulunan verilere karşılık gelir İnsan: aktarıma karşılık gelir bu kılavuzun kapsamı dışında kalan personel.
Maliyet dönüşümü
Bu kavram genellikle dış kaynak kullanımının BT yönetimiyle ilgili muhasebe kavramlarını değiştirdiği gerçeğini kapsar. Kaynak maliyetleri hizmet maliyetlerine, sabit maliyetler değişken maliyetlere ve giderlere yapılan yatırımlara, varlıklar kaybolmaya dönüştürülür. Bu, diğer nedenlerin yanı sıra, aşağıdakiler sayesinde mümkündür:
- Hizmetin temel birimlere bölünmesi (maaş bordrosu, işlem, rapor vb.) Bu birimlerin her birinin bağımsız ve sabit fiyatlandırılması Gerçekleştirilen birimlere göre hizmetin fiili sunumuna göre hizmetin ödenmesi.
Ödeme planı
Dış kaynak kullanım hizmetinin özellikleri göz önüne alındığında, ödeme planı, her bir ödemenin sabit bir maliyet bileşenine sahip olabileceğini dikkate alarak hizmetin nasıl ücretlendirileceğini (aylık, belirli kilometre taşları karşılandığında vb.) Belirler ve hizmet düzeyine bağlı olarak başka bir değişken. Böylece, sözleşmelerde aşağıdaki ödeme türleri belirlenebilir:
- Sabit fiyat Değişken fiyat, kullanım birimi başına Karma fiyat (sabit parça ve değişken parça).
Planlanan kalkışlar
Dış kaynak kullanımı sözleşmesi, sözleşmenin sona ermesi üzerine varlıkların ve hizmetlerin devredilebilmesi için gerekli mekanizmaları sağlamalıdır. Bu kavram, aşağıdakileri tanımladığı için sözleşmenin feshi ile ilgilidir:
- Feshedilebileceği belirli zaman anları (imzalandıktan bir yıl sonra, iki, vb.) Karşılık gelen mali tazminat ile sözleşmenin erken iptal olasılığı Bu planlı kalkışlar, sözleşmenin herhangi bir maddesine yansıtılmalıdır.
Tesis Yönetimi
Bir kuruluşun Bilgi İşlem Merkezinin (DPC) görevlerini yerine getirmeyi amaçlayan ve temelde aşağıdakilerden oluşan hizmettir:
- IS operasyonu, ağ yönetimi, teknik destek.
Bu hizmet, anlaşmalı firmanın veya müteahhitlik kuruluşunun tesislerinden uzaktan sağlanabileceği gibi, kullanılacak kaynaklar anlaşmalı firmaya, müteahhitliğe veya kullanılan mantıksal veya fiziki ekipmanın tedarikçisine ait olabilir. Tesis yönetimi kavramı genellikle dış kaynak kullanımı ile karıştırılır, ancak ikincisi daha geniştir ve onu kapsar.
Sistem yönetimi
Aşağıdakilerden oluşan tesis yönetiminden daha geniş kapsamlı bir hizmettir:
- IS operasyonu, ağ yönetimi, teknik destek, uygulama bakımı.
Sistem entegrasyonu
Bir kuruluşun uygulamalarının geliştirilmesini ve başlatılmasını tasarlayan ve kapsamı bir IS geliştirme projesiyle ilgili tüm görevleri içeren bir hizmettir:
- Tasarım.Kodifikasyon.Test.Kullanıcı eğitimi.Uygulama Bu hizmetin kendine özgü özellikleri nedeniyle tanımlanması ve boyutlandırılması önceki ikisine göre daha zordur.
Sağ kaynak
Bu terim, dış kaynak hizmetinin atandığı şirketin seçiminde en uygun çözümü tanımlamak için kullanılır. Dış kaynak kullanımı çok farklı hizmetleri içerdiğinden, en uygun seçim, muhtemelen sözleşmenin tek bir şirkete değil, birkaç şirkete verilmesi anlamına gelecektir, böylece her biri hizmetin en etkili olduğu kısmını gerçekleştirir. Ancak pratikte genellikle bu şekilde yapılmaz, bunun yerine sözleşmenin tek bir şirkete verilmesi kararlaştırılır.
En casa
Bu kavram, hizmeti taahhüt eden kuruluşun tesislerinde dış kaynak hizmeti gerçekleştiğinde uygulanır.
Off-site
Bir öncekinden farklı olarak bu konsept, bu hizmeti veren firmanın tesislerinde outsourcing hizmeti gerçekleştiğinde uygulanır.
Eş kaynak
Bazı uzmanlar, 2000 yılında dış kaynak kullanımından en büyük faydayı sağlayacak firmaların müşterilerine bir miktar katma değer sunan firmalar olacağını tahmin ediyor. Bunun kanıtı, yakın zamanda ortaya çıkan ve yukarıda belirtilen hizmetin daha ileri bir evrimine yanıt veren ortak kaynak adı verilen bir "dış kaynak kullanımı" biçimi olarak düşünülebilir. Bununla amaçlanan, hizmeti veren şirketin, kiralayanla riskleri paylaşmasıdır.
Çıkan görevli
Daha çok belirli görevlere odaklanan bir dış kaynak kullanma yöntemi. Bu nedenle, bazı durumlarda dış kaynak kullanımının aşağıdakilere nasıl geçtiği gözlemlenir:
- Küçük ölçekli sözleşmeler. Hizmet sağlayıcıya daha az işlev emanet edilir. Hizmetler daha uzmanlaşmıştır.
4. ÖZELLİKLER
4.1 TARAFLAR ARASINDAKİ SÖZLEŞME İLE İLGİLİ
Gelişimi karmaşıktır, çünkü her iki tarafın da sorumluluklarını, yalnızca mevcut hizmet düzeyinin değil, aynı zamanda gelecekteki hizmet düzeyinin de açıkça belirlemesi gerekir.
Genellikle birkaç yıl sürer. Özel sektörde 5 veya 7 yıldan az sürmez, 10 yıllık bir süre normaldir.
Sözleşmenin en önemli yönlerinden biri, sözleşmenin feshinin tanımlanması (fesih), kararlaştırılan son tarihten önce planlı kalkışların kurulması ve bir hizmetin iptali durumunda bildirim süreleridir.
Mali kavramların yanı sıra, personel transfer kriterleri değerlendirme süreci boyunca (varsa) belirlenmelidir.
Sözleşmenin kapsamı kişiye özeldir, yani sözleşme taraflarının istediği kadar geniş olabilir.
İdarenin hizmetin gereksinimlerini değiştirebilmesi ve sağlayıcının hizmetin sağladığı araçları değiştirebilmesi için esnek olmalıdır. Yıllarca geçerli olacak bir dış kaynak kullanımı sözleşmesi imzalanırken, teknoloji gereksinimleri sürekli olarak gelişmektedir.
4.2. DIŞ KAYNAK ŞİRKETİ İLE İLGİLİ
Varlıklarının tamamını veya bir kısmını dış kaynak şirketine devrettiği için kuruluş için stratejik bir karardır.
Yeni teknolojilere erişime izin verir ve kuruluş için daha değerli faaliyetler gerçekleştirmeye odaklanır.
Organizasyonun teknolojik ekipmanlara yatırım yapmadan veya kendi BT personelini eğitmeden daha yüksek bir rekabet gücü seviyesine ulaşmasını sağlar.
Bir muhasebe düzeyinde, sabit maliyet kavramlarını değişken maliyetlere ve giderlere yatırımlara, yok olan varlıklara dönüştürür. İşletme maliyetleri daha düşüktür ve altyapıya yatırım yapma kararlarından kaçınılır.
Yeterli düzeyde hizmet sağlamasına bağlı olacağından, onu işe alan kuruluşla çok önemli bir taahhüt kazanır.
Sunulan hizmet, organizasyondaki iş, organizasyonel veya işlevsel değişikliklerin yanı sıra teknolojik ortama uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır.
5. DIŞ KAYNAK KULLANIMININ HEDEFLERİ
Bir dış kaynak hizmeti alarak ulaşılabilecek temel hedefler şunlardır:
- Yönetimle ilgili maliyetlerin gerçek ihtiyaçlara göre optimizasyonu ve uyarlanması Teknolojik eskime nedeniyle risklerin ortadan kaldırılması Kurumun kendi faaliyetine yoğunlaşma.
6. DIŞ KAYNAK İÇİN KOŞULLU FAKTÖRLER
Şirketlerde dış kaynak kullanımının uygulanmasını şart koşan bir dizi faktörü geniş ve genel bir şekilde ele alabiliriz:
6.1. SONUÇ VE STRATEJİK ÇEVRE
Yetkililerin yeni yönetim sistemi hakkında geniş bilgi sahibi olma ihtiyacı, dış kaynak kullanım sürecinin doğru uygulanması için şirketin stratejisinin, vizyonunun, misyonunun, hedeflerinin ve hedeflerinin organizasyon genelinde yaygınlaştırılması anlamına gelir.
Benzer şekilde, hedefler, politikalar ve yönergeler, bir çatışma durumunda şirketin tüm hiyerarşik seviyeler ve işler arasında bir güven ilişkisi kurabilmesi için gözden geçirilmelidir.
6.2. SONUÇ VE ORGANİZASYON ORTAMI
Fonksiyonel yapıdaki değişiklikler nedeniyle, organizasyonun işgal ettiği fiziksel alanda önemli değişiklikler, fonksiyonel aktivite ve yetki delegasyonunda farklılıklar, departman ve genel organizasyon şemalarında değişiklikler vardır.
Bu nedenle, dış kaynak kullanımının ürettiği değişiklikleri desteklemek için sık sık gözden geçirilmesi gereken işletim standartlarında, sistemlerinde ve yöntemlerinde de değişiklikler vardır.
Sonuç olarak, kuruluş, karar verme için daha fazla destek ve veri kalifikasyonu yoluyla, yönetim bilgi sistemlerinin yeni iç kontrolüne adaptasyon sürecine dalmış olacaktır.
6.3. SONUÇ VE EKONOMİK ÇEVRE
Bu açıdan, dış kaynak kullanımı, iç maliyet yapısının bu yeni sisteme uyarlanmasını, durumlarının muhasebe ve operasyonel düzeyde tanımlanmasını gerektirir. Böylece, iç faaliyetlerin maliyetleri ile ilgili olarak dış kaynaklı faaliyetlerin maliyet sistemi yoluyla elde edilen veriler.
Dış kaynak kullanımının uygulanmasından itibaren, idari yapı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip oldukları için, üretim, dağıtım, pazarlama süreçlerinin ve genel olarak birçok iç idari faaliyetin maliyetlerinin sürekli olarak gözden geçirilmesi gereklidir - şirketin operasyonel.
Benzer şekilde, nihai tespiti için dışarıdan alınan faaliyetlerin doğrudan veya dolaylı olarak katılımı ve etkisi dikkate alınarak, kuruluşun ürün veya hizmetlerinin fiyatlarını ve oranlarını gözden geçirmeyi amaçlayan bir ortam olmalıdır.
Çoğu durumda, dış kaynak kullanım alanlarına ve buralarda uygulanan yönetim esnekliğine bağlı olarak, şirket tarafından varlıklara yapılan yatırım seviyesinin planlanmasında veya mevcut varlıkların performansının planlanmasında önemli farklılıklar olabilir.
6.4. DIŞ KAYNAK VE SOSYAL ÇEVRE
Siyasi ve sosyal anın özel koşulları bizi istihdam hakkında konuşmaya yönlendiriyor. Bu konu, iki husus dikkate alınarak analiz edilmelidir:
6.4.1. YENİ İŞLETMELERİN AÇILMASI
Bu anlamda bir kısmı daha sonra sunulacak olan uluslararası dış kaynak kullanımı örnekleri, hizmet sektöründe çeşitli pazar segmentlerinde yeni firmaların hızlı oluşumunu düşünmeye sevk etmektedir.
6.4.2. FONKSİYON İNCELEME
Dış kaynak kullanımının uygulanması ile şirketlerde fonksiyonel yapıların dönüşümü kaçınılmazdır. Stratejik vizyona dayalı olarak, bu sürecin iç sonuçlarını tanımlamak ve aşağıdakileri ele almak üst yönetimin sorumluluğundadır:
İşten çıkarmaların sosyal yönü, görevlilerle birlikte süreci kolaylaştırmaya çalışmak ve her zaman işe alınacak hizmetlerin sağlayıcısı ile müzakereler yaparak, kısmi bir şekilde koruyucu bakıcılık yapmaya çalışmak veya yeni şirketin işbirlikçisi olacak bu yetkililerin toplamı.
İşlevsel iç hareket, yöneticiye, dış kaynaklı alanlarda mevcut iş gücünden yararlanma olasılığını öğretecektir. Eski çalışanlar şirketi, kültürünü ve felsefesini bildiği için bu durum daha kolay hale geliyor. Bu yaklaşım son derece önemlidir çünkü dış kaynak kullanımı ile birlikte iş eğilimi çalışanları işten çıkarmak yönündedir ki bu da belirli bir noktada şirketin işletmenin ana faaliyetlerini oluşturan alanları vurgulamasına neden olur.
6.5. DIŞ KAYNAK VE SİYASİ ÇEVRE
Venezuela hükümeti, ister belediye ister devlet olsun, dış kaynak kullanımını kamu kurumlarındaki stratejik ve operasyonel değişikliklerle ilgili ilerlemenin uygun bir yolu olarak değerlendirebilir.
Ekonomiyi istikrara kavuşturacak programlar, devlet şirketlerinin özelleştirilmesi, ekonominin açılması ve bürokrasinin küçültülmesi, dış kaynak kullanımı yoluyla olumlu sonuçlar alabilecek devlet niyetlerini yansıtıyor diyebiliriz.
6.6. ÜÇÜNCÜ TARAF VE YASAL YASAL ÇEVRE
Venezuela'da, dış kaynak kullanımının uygulanmasını yasaklayan veya düzenleyen bir kanun yoktur, ancak iş istikrarı ile ilgili kanunlar nedeniyle, dış kaynak kullanımının, çalışanları dış kaynak kullanılacak bölgelerden işten çıkarmanın maliyeti nedeniyle engelleri olabilir.
7. TAŞERONLUK VE TAŞERONLUK YAPMAMASININ NEDENLERİ
A. Dış kaynak kullanım nedenleri:
- Şirketin en iyi yaptığı şeye odaklanarak etkililiğe ulaşın İş koşullarına, ürün ve / veya hizmetlere ve teknolojiye yönelik talebe göre değişimi başarmak için esnekliği artırın Daha yüksek üretkenlik ve daha iyi yoluyla kurumsal performansı iyileştirin kaliteli, daha güvenilir ve zamanında teslimatlar, daha hızlı çevrim süreleri, iyileştirilmiş kaynak kullanımı, daha yüksek kullanılabilirlik ve daha yüksek performans Çalışanların maliyetini (kanunla sağlanan faydalar dahil) ve yönetim giderlerini tedarikçi Sabit maliyetleri değişken maliyetlere dönüştürün Diğerlerinin yanı sıra, bu kaynakları başka amaçlarla kullanmak için ekipman, envanter, personel yatırımlarını azaltın. Tedarikçi ağı aracılığıyla pazara ve iş fırsatlarına erişim kazanın.Bu tür bir genişlemenin finanse edilemediği dönemlerde operasyonları genişletin İşi, ürünleri, hizmetleri ve diğerlerini iyileştirmek için yenilikçi fikirler edinin Büyük tedarikçilerin birliği yoluyla güvenilirliği ve kurumsal imajı geliştirin.
B. Dış kaynak kullanmama nedenleri:
- Şirkette kalan çalışanların sadakatinin azalmasını, topluma olan bağlılığını sürdürmesini önlemek için işleri sürdürün Genel olarak çalışanlar için düşük moral (sadece dış kaynak kullananlar için değil) Kontrolünü kaybetme Tedarikçi Şirket felsefesini kaybediyor Varoluşsal belirsizlik Tedarikçilere güvenmek Gizliliği kaybetmek Yüklenicilerin şirket içinde büyümesinden korkmak
8. NELER ALT SÖZLEŞME YAPILAMAZ
A. Dışarıdan temin edilebilecek faaliyetler:
- Kaynak yoğun olanlar - cari harcama veya sermaye yatırımı Göreceli olarak bağımsız alanlar Uzmanlaşmış hizmetler ve diğer destek hizmetleri Hızla değişen bir pazara tabi olanlar ve personeli işe almanın, eğitmenin ve elde tutmanın maliyetli olduğu yerler Teknolojiye sahip olanlar hızla değişen, büyük bir yatırım gerektiren.
B. Dışarıdan temin edilmeyen faaliyetler:
- Strateji. Kurumsal Finansman. Tedarikçilerin kontrolü. Kalite. Çevresel standartlar. Güvenlik. Pazar ve yasal gerekliliklerin karşılanması. İdare ve yönlendirme sağlanması. Yetkinlikleri ve kontrolü korumak. Rakiplerden farklılaşma. Kişinin kendi kimliğinin korunması.
9. DIŞARI GEÇME YOLU
9.1. SONUÇ SÜRECİ
Şirketlerde dış kaynak kullanımı uygulaması iki çok önemli bakış açısı dikkate alınarak yapılmalıdır:
Dahili olarak yürütülen hizmete eşit veya daha iyi hizmet sunan bir şirket bulmalısınız.
Verilecek hizmetin zamanında, en kısa sürede ve mümkün olan en yüksek kalitede yapılması gerekmektedir.
Bu iki husus, anlaşmalı ve sözleşmeli şirketler için yeni bir konumu açıkça ve basit bir şekilde belirler. Amerikan Yönetim Derneği'ne (AMA) göre, stratejik dış kaynak kullanımı uygulamak için aşağıdaki süreç uygulanmalıdır:
- Organizasyon yapısının işlevsel hiyerarşisini, her çalışanın şirkette yerine getirdiği rollerin süreçlerinin bir temsiline dönüştürün. Bununla birlikte, katı işlevsel organizasyon, rol sürecinin bir temsiline, yani çalışanların bir dizi gerekli faaliyeti gerçekleştirdiği ve bunların farklı departmanlardan insanların birlikte verimli ve etkili bir şekilde çalışabilmeleri için birleştirildiği bir temsile dönüştürülür. İş birimlerindeki çeşitli süreçleri yeni bir organizasyon yapısı olarak birleştirin. Stratejik iş birimleri, belirli bir ürün veya hizmetin bağımsız bir işletme gibi tanıtılmasını ve yönetilmesini sağlamak için oluşturulan, daha büyük bir şirkette birimler olarak tanımlanan ve kurulan küçük işletmelerdir.İş birimlerini şirketin amacı için "temel" veya "tamamlayıcı" bir yetenek olarak sınıflandırın. Tüm tamamlayıcı iş birimlerini bağımsız bir kapasite geliştirme stratejisine dahil edin. Satın alma ve satış için özellikleri ve fırsatları tanımlayın. tamamlayıcı iş birimlerinin ürünleri veya hizmetleri. Bu, dahili sağlayıcı ile piyasadaki en iyi seçenekler arasındaki farkın nerede olduğunu tanımlamakla ilgilidir Sağlayıcılarla yapılan sözleşmeler yoluyla dış kaynak girişimlerini yönetin Kurumsal iş birimi ağıyla ek değişiklikleri sürekli olarak değerlendirin ve uygulayın stratejik pazar veya dahili hususlardan kaynaklanır.Tüm tamamlayıcı iş birimlerini bağımsız bir kapasite geliştirme stratejisine dahil edin Tamamlayıcı iş birimlerinin ürün veya hizmetlerinin satın alınması ve satılması için şartnameleri ve fırsatları tanımlayın. Bu, dahili sağlayıcı ile piyasadaki en iyi seçenekler arasındaki farkın nerede olduğunu tanımlamakla ilgilidir Sağlayıcılarla yapılan sözleşmeler yoluyla dış kaynak girişimlerini yönetin Kurumsal iş birimi ağıyla ek değişiklikleri sürekli olarak değerlendirin ve uygulayın stratejik pazar veya dahili hususlardan kaynaklanır.Tüm tamamlayıcı iş birimlerini bağımsız bir kapasite geliştirme stratejisine dahil edin Tamamlayıcı iş birimlerinin ürün veya hizmetlerinin satın alınması ve satılması için şartnameleri ve fırsatları tanımlayın. Bu, dahili sağlayıcı ile piyasadaki en iyi seçenekler arasındaki farkın nerede olduğunu tanımlamakla ilgilidir Sağlayıcılarla yapılan sözleşmeler yoluyla dış kaynak girişimlerini yönetin Kurumsal iş birimi ağıyla ek değişiklikleri sürekli olarak değerlendirin ve uygulayın stratejik pazar veya dahili hususlardan kaynaklanır.Bu, dahili sağlayıcı ile piyasadaki en iyi seçenekler arasındaki farkın nerede olduğunu tanımlamakla ilgilidir Sağlayıcılarla yapılan sözleşmeler yoluyla dış kaynak girişimlerini yönetin Kurumsal iş birimi ağıyla ek değişiklikleri sürekli olarak değerlendirin ve uygulayın stratejik pazar veya dahili hususlardan kaynaklanır.Bu, dahili sağlayıcı ile piyasadaki en iyi seçenekler arasındaki farkın nerede olduğunu tanımlamakla ilgilidir Sağlayıcılarla yapılan sözleşmeler yoluyla dış kaynak girişimlerini yönetin Kurumsal iş birimi ağıyla ek değişiklikleri sürekli olarak değerlendirin ve uygulayın stratejik pazar veya dahili hususlardan kaynaklanır.
9.2. PROJE ORGANİZASYONU
Bir dış kaynak kullanımı projesi hem müteahhit firma hem de hizmet sağlayıcı firmalardan yetkililerin aktif katılımını içermelidir.
Kısacası, tüm projenin işe alınması, uygulanması ve geliştirilmesi sırasında ortak ve günlük çalışma başarısı için esastır.
Temel olarak, projeyi onaylamaktan, yönetmek ve yürütmekten sorumlu olan uygun üyeleri içeren bir çalışma ekibi kurmanız gerekir. Çalışma ekibi aşağıdaki üyeleri içermelidir:
- Yürütme Kurulu: Müteahhit firma ve yüklenicinin yöneticilerinden oluşur. Yürütme komitesi projenin onaylanmasından sorumludur Proje Yönetimi: Müteahhit firmanın önde gelen bir yöneticisi ve müteahhit firmanın önde gelen bir yöneticisinden oluşur. Proje yönetimi süreci yönlendiren kişidir Proje ekibi: Taahhüt ve taahhüt şirketlerinin profesyonellerinden oluşur. Bu ekip, projeyi yürüten kişidir. Proje ekibi, dış kaynak kullanımı uygulanırken organizasyonel gelişimden sorumlu olacak müteahhit firma tarafından önceden seçilmiş uzmanları içerir. Uzmanlardan oluşan ekip, proje yönetimi ile birlikte hizmetlerin sağlanması için sözleşmenin hazırlanmasından sorumlu olacaktır,ve son onayı vermekle yürütme komitesi sorumlu olacaktır.
9.3. KRİTİK PROJE BAŞARI FAKTÖRLERİ
Bir dış kaynak kullanımı projesinin başarılı olabilmesi için, bir dizi temel faktöre özel dikkat gösterilmesi gerekir.
İlk olarak, üst yönetimin katılımı ve sponsorluğu, bir fikir kaynağı ve projenin itici gücü olarak önemlidir.
İkincisi, süreçler ve ürünler hakkında kapsamlı bilgiye sahip bir dahili ekibin oluşturulmasıdır, böylece maliyetleri fonksiyonel eksiklikleri içermeyecektir.
Üçüncüsü, hizmet sağlayıcı, etkin dış kaynak kullanımını teşvik eden ayrıntılı bir seçim temelinde hedeflenmelidir.
10. TAŞERONLUK AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI.
A. Avantajlar:
- Üretken sektörün ekonomik gelişimi Sunulan hizmetlere dayalı görevlere göre uzmanlaşma Hizmet taahhüt şirketlerinin, bu hizmetlerin sağlayıcıları ile ortaklaşa kurulan kriterler ve değerlendirme sistemleri aracılığıyla yeterli kalite kontrolleri oluşturma sorumluluğu Kaçınılmazdır. Dış kaynaklı süreçlerde maliyetlerdeki düşüşü net bir şekilde değerlendirebilmek için maliyet sistemine yeni bir yaklaşım Hizmet sağlayıcı şirketlerdeki çalışanlar için daha fazla eğitim ve mesleki gelişim ile şirket yetkilileri için teknoloji transferleri yükleniciler ve / veya yüklenici şirketler için İsrafta azalma İnsan yeteneklerinin yeniden değerlendirilmesi Kararlarda çeviklik dış kaynak kullanımı ile pekiştirilir.Kullanımı optimize etmek için fiziksel alanların kullanımı ve kurulu kaynakların (makine, ekipman, diğerleri arasında) yeniden değerlendirilmesi.
B. Dezavantajlar:
- İş hedefinin yerine getirilmesi için kritik becerilerin kaybı veya yanlış bir şekilde temel olarak sınıflandırılabilecek becerilerin geliştirilmesi Sözleşmeli hizmetlerin kalitesi üzerinde kontrol kaybı Hizmet sağlayıcı firmaların pazar analizi yapılmazsa, Dış kaynak kullanımı, başarısızlığa giden doğrudan yol haline gelebilir Dış kaynak sağlama kararı şirket içinde sağlam temellere oturmamışsa, bunu uygulama fikri kuruluşun her seviyesinde yaygın bir kaosa neden olabilir. Dışarıdan hizmet alınacak bir alan seçerken kabul edilemezler Organizasyon içindeki pozisyonunu kaybeden tüm çalışanlar hizmet sağlayıcılar tarafından özümsenemez.
11. YENİDEN MÜHENDİSLİK ARACI OLARAK DIŞ KAYNAK
Gerçekten başa dönmeye ve bir ürünü veya hizmeti üretmenin, pazarlamanın ve dağıtmanın en iyi yolunu düşünmeye gerçekten hazır olan kuruluşlar, kendilerine bunu yapmanın en iyi yollarının ne olduğunu ve aynı zamanda gerçekten hepsine sahip olmaları gerekip gerekmediğini sormak zorunda kalacaklar. şirketlerindeki süreçler.
Yeniden yapılandırma, şirketlere dış kaynak kullanımını yeni süreçte kullanabilecekleri araçlardan biri olarak görme fırsatı sunuyor; ancak yeniden yapılandırma hakkında yazmak, onu uygulamaya koymaktan daha kolaydır. İlkeler sağlam ve sağlamdır, ancak yine de olağanüstü derecede başarılı yeniden yapılandırma projelerinin birkaç örneği vardır.
Bu yavaş asimilasyonun nedenlerinden biri, organizasyonlardaki bu potansiyel olarak muazzam değişime karşı iç direniş. En azından şu anda veya kendi alanlarında değişiklik yapmamak için nedenler bulacak güçlü kazanılmış menfaatlere meydan okumak anlamına gelir. Aynı nedenden dolayı, dış kaynak kullanımı, dahili yeniden yapılandırmadan daha kolay bir yol olabilir ve bu çıkmazın önünü açabilir. Aslında, dış kaynak sağlayıcıları veya alt yükleniciler, sözleşme imzalandıktan sonra daha verimli hale getirmek için bir süreci yeniden yapılandırarak faydalarını elde edeceklerdir. Yeni şirketler veya yeni işletmeler, iş süreçlerini mümkün olduğunca verimli tasarlama fırsatına sahip olduklarından, geleneksel kuruluşlara göre dış kaynak kullanımını daha kolay benimseyecekler,ve sadece sektördeki diğerlerini kopyalamak değil.
12. BİR DIŞ KAYNAK PROJESİ OLUŞTURMA METODOLOJİSİ
Bir dış kaynak projesi oluşturmak için pratik bir metodoloji şunları içerir:
- Teknoloji, insan kaynakları ve finansal kaynakları birleştirin Şirketin kültürel, teknik ve yönetimsel olarak belirli bir zamanda bir dış kaynak kullanım sürecine tabi tutulmaya hazır olup olmadığını analiz edin Bu analize dayalı bir dış kaynak programı tasarlayın, programları, ihtiyaçları ve gerekli tüm kaynakları belirleyin süreci yürütmek Uygulama için hazırlanın ve uzaktan kumanda ile yönetilebilmesi için gerekli kaynakları elde edin (örneğin İnternet üzerinden)
12.1. İHTİYACIN İKNA EDİLMESİ
Şirket için hayati önem taşıyan hizmetlerin yönetimini başkalarının eline bırakmak bazı şüphelere neden olur; Ancak, bunun kuruluşların günlük performansındaki eylemleri kolaylaştırdığı inkar edilemez.
«Mevcut durum, şirketlerin fiyat yoluyla müşteriye aktarılan süreçlerin tüm maliyetini karşılamasıdır; verimsizliğe, kaynakların dağılmasına ve çok az uzmanlaşmaya ek olarak. (Rodríguez Leonardo, 1997, Eylül, s.669).
12.2. UYGULAMA DIŞ KAYNAK
Dış kaynak kullanma metodolojisi, esasen iyi uygulamaların yönetimsel karar vermede birleştirilmesidir. Dış kaynak kullanma kararı, uygun bir idari sürece tabi olmalı ve diğer birçok kararda olduğu gibi, mali veya teknik gerekçelerle basitçe verilmemelidir.
Metodoloji, bir dizi kararın değerlendirilmesi, planlanması ve uygulanmasının basit adımlarını içerir.
Bu, dış kaynak kullanımı konusunda nasıl ilerleneceğine dair bir reçete değildir ve kara büyü bir veya iki ayrıcalıklı profesyonele ifşa edilmemiştir.
Bu metodolojinin yapacağı şey, planlamanıza yardımcı olmak, hem kuruluşunuz içinde hem de yurt dışında beklentileri belirlemenize yardımcı olmak ve sizi uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyduğunuz alanlara yönlendirmektir.
Bu nedenle, bu metodoloji, söz konusu dış kaynak kullanımı projesinin ihtiyaçlarını karşılamak için özelleştirilmesi gereken bir dizi araç olarak görülmelidir. Bu hayati bir adımdır ve genellikle proje ekibi tarafından daha yönlendirilmiş bir çaba ile daha yeterli bir genel planla sonuçlanır.
12.3. METODOLOJİNİN ADIMLARI
FAZ 0 PROJENİN BAŞLANGICI.
- Bu yapar mı? Dış kaynak kullanımı için nelerin dikkate alındığını belirleyin. İlk kararlar için kriterler, erken dönüm noktaları ve "git / dur" faktörlerini belirleyin. Projenin "tohumunu koymak" için ilk kaynakları tahsis eder Ne kadar sürer? İki ila dört hafta Kimler katılıyor? Bu aşama, fizibilite çalışmasına sponsorluk yapan yönetici müdür veya bir yönetim kurulu üyesi tarafından başlatılır Ne teslim edilir? Projenin kapsamını ve idari konuları belirleyen bir belge Neye karar verilir? Stratejik faydaları inceleyin (ya da etmeyin).
1.AŞAMA DEĞERLENDİRMESİ.
- Bu yapar mı? Dış kaynak kullanımının fizibilitesini inceleyin; projenin kapsam ve sınırlarını tanımlar ve projenin belirlenen kriterleri ne ölçüde karşılayacağını rapor eder Ne kadar süre? Dört ila altı hafta Kim katılır? Sponsor tarafından yönetilen küçük bir ekip, bir fonksiyonun en az bir yöneticisi (örn. Finans veya insan kaynakları), değerlendirmenin sonucundan kişisel olarak etkilenmeyen Ne teslim edilir? Bir fizibilite veya başka bir çalışma. Planlama aşamasına geçip geçmeme kararı Neye karar verilir? Devam edip etmeme kararı.
2. AŞAMA DETAYLI PLANLAMA.
- Bu yapar mı? İhale için kriterleri belirleyin, ihtiyaçların ayrıntılarını belirleyin ve yarışma için kısa bir davetiye listesi hazırlayın Ne kadar sürecek? Sekiz ila on hafta Kim katılır? 1. aşama sırasında oluşturulan ekip, ayrıca bir satın alma temsilcisi (veya satın alma veya sözleşmeler), hukuk departmanı ve insan kaynakları temsil edilmemeleri durumunda ne teslim edilir? İhale dokümantasyonu, hizmetlerin tanımı, taslak hizmet seviyesi anlaşmaları ve tedarikçilerle müzakereler için bir strateji dahil olmak üzere ihale süreci için bir plan Neye karar verilir? Kim, hangi kriterler ve performans ölçütleri kapsamında tutmaya davet edilir.
3. AŞAMA TAAHHÜT.
- Bu yapar mı? Bir teklif verme sürecinin sonucu olarak tercih edilen bir yüklenici seçin. Bir yedekleme sağlayıcı belirleyin - Ne kadar sürecek? Üç ila dört ay arasında Kimler katılıyor? Planlama aşamasının çekirdek ekibi. Dış danışmanları içerebilir. Potansiyel yükleniciler ve ortakları katılacaktır Ne teslim edilir? Rekabet daveti. Hizmet Seviyesi Anlaşmaları. Anlaşmanın başlıkları. Sözleşmeler Hizmetin alt yükleniciye devri için plan yapılır Neye karar verilir? Sözleşmenin imzalanması. Kime, hangi hizmet için, ne kadar süreyle, hangi ölçüm kriterleri ile.
YENİ HİZMETİN 4. AŞAMA GEÇİŞİ.
- Bu yapar mı? Dış kaynaklı işlevin idaresi için prosedürleri oluşturur. İşlemler için resmi sorumluluğu aktarın. Mutabık kalınan şekilde personel ve varlıkları transfer edin Ne kadar süreyle? İki ila üç ay arası Kimler katılıyor? Dış kaynaklı işlevin çekirdek ekibi ve işlev yöneticisi. Tedarikçinin insan kaynakları, kullanıcıları, yönetimi ve personeli Ne teslim edilir? Bir geçiş planı. Yönetim ve inceleme prosedürlerinin dokümantasyonu. Resmi sorumluluğun alt yükleniciye devri Neye karar verilir? Fesih prosedürleri. Hizmet teslim tarihi.
5. AŞAMA YÖNETİM VE GÖZDEN GEÇİRME.
- Bu yapar mı? Sözleşmeyi, üzerinde anlaşmaya varılan hizmet seviyeleriyle karşılaştırarak düzenli olarak gözden geçirin. Değişiklikleri ve ek gereksinimleri dikkate almak için görüşmeleri artırır Ne kadar sürer? Sözleşmenin uzunluğuna bağlı olarak bir ila beş yıl arası. Normalde üç ila beş yıldır Kimler Katılıyor? Hizmet sunumundan sorumlu yüklenici temsilcisi. Kullanıcının rolünün temsilcisi, sözleşmenin yönetiminden ve tedarikçiden sorumlu Ne teslim edilir? Yönetilen bir hizmet. Düzenli incelemeler. Sürpriz yok Neye karar verilir? Orijinal değerlendirmenin geçerliliğinin yıllık doğrulaması. Sözleşmenin devamına ilişkin karar.
13. DIŞ KAYNAK İÇİN FAALİYETLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Basit bir model, hangi faaliyetlerin "sorumluluk" alanı olarak kabul edildiğini belirler. Başarılı süreç yeniden yapılandırmasının kritik bir yönü, işlevsel sınırları aşan süreçleri değerlendirme yeteneği olduğundan, bu durum "süreç yönetimi ve yeniden yapılandırma" hakkındaki mevcut düşünceyle bir şekilde çelişmektedir.
Temel olmayan faaliyetler şunları içerir:
- Müşteri DesteğiSatışBilgisayar TeknolojisiÖzelliklerİnsan KaynaklarıEğitim ve EğitimFinansİmalatGeliştirme
Son olarak, bu doğanın herhangi bir karşılaştırmasında, maliyet asla göründüğü gibi değildir; Bir sağlayıcıdan hizmet satın almanın gerçek maliyetleri en iyi şekilde bir buzdağı olarak görülür; bariz maliyetler, su hattının üstündeki maliyetlerdir, belki de sadece bahşiş. Bu buzdağını göstermek için bakalım:
Su hattının üstünde
- Fiyat şunlardan oluşur:
- Malzemeler İşçilik Genel Giderler Marjinal
Su hattının altında
- İlişkinin gerçek maliyeti şunlardan oluşur:
- Garantiler Dağıtım Eğitimi Müdahale hızı Envanter Vergileri Geliştirme Konsinye Aracı Ödüller Sigorta Yönetimi Nakliye Kalite seviyeleri
Dış Kaynak Kullanımı rakamları arasında İlişkili Çalışma Kooperatifleri (CTA), İlişkili Çalışma Şirketleri (EAT) ve Bağımsız Müteahhitler (CI) olarak adlandırılanları vurgulayabiliriz.
14. SÖZLEŞME SÜRECİNDE İLGİLİ FAKTÖRLER
Sözleşmenin amacının ve ona özgü gerekliliklerin tanımlanmasında ve ayrıca tekliflerin tekliflerinin değerlendirilmesi ve karşılaştırılmasında, birçok faktör ve çok çeşitli nitelikler devreye girebilir. Bu nedenle, etkinin ölçülebilmesi ve herhangi bir sapmanın düzeltilebilmesi için herhangi bir dış kaynak kullanım sürecine kademeli bir şekilde ve bağımsız aşamalarda başlanması yaklaşımı önerilmektedir.
Bir "dış kaynak kullanımı" hizmetini işe alırken bu yaklaşımı hesaba katarak, ilgili faktörler bu amaç için mevcut olan anket setinin spesifikasyonlarına dahil edilmelidir:
- Şirketin. Ekonomik. Özel teknisyenler.
Bununla birlikte, bir kılavuz olarak, bu bölüm, yukarıdakiler arasında, izlenmesi kapsamlı bir şekilde gerçekleştirilmesi gereken bir dış kaynak hizmetinin işe alınması sürecine daha büyük ölçüde müdahale edebilecek faktörlerden bahsetmektedir:
- Ekipman devri, uygun olduğu durumlarda, dışarıdan hizmet alan şirketin İdare'nin varlıklarını ve önerdiği ekonomik değeri aşağıdakiler açısından kabul ettiği olumlu bir şekilde değerlendirilecektir:
- Fiziksel ekipman Mantıksal ekipman (uygulama dışı) Kurulumlar Yeniden kullanıma açık uygulama mantığı ekipmanının devri durumunda, dış kaynak şirketinin İdareye tazmin ettiği ekonomik miktar değerlendirilecektir. kaynaklar hizmetin maliyetinden düşülecektir.
- Esneklik olumlu bir şekilde değerlendirilecektir, böylece dış kaynak şirketi, aşağıdakiler açısından kararlaştırılan hizmet seviyesi ile ilgili değişikliklere mümkün olduğunca adapte olmayı taahhüt eder:
- SI kullanım saatlerinde artış Muazzam bir proses kapasitesi gerektiren zaman aralıklarının değişimi (günde 24 saat) Ekipmanın bakımında kararlaştırılana göre ekipman parkının artırılması ve iyileştirilmesi Ekipmanın teknolojik güncellemesi mantıksal (sürümler, yeni ürünler, vb.) Uygulamaların geliştirilmesinde veya bakımında özelliklerin çeşitliliği.
- Tersinirlik. Tersine çevrilebilirlik kavramı sözleşmenin sonunda uygulanır ve dış kaynak firmasına tahsis edilen varlık ve hizmetlerin geri kazanılması olasılığını ifade eder. Bu konsept, hem sözleşme süresinin sonunda hem de belirlenen planlı kalkışlarda geçerlidir. Dış kaynak şirketinin bu varlık kurtarma olasılığını ve özellikle aşağıdakileri dikkate alması olumlu bir şekilde değerlendirilecektir:
- Ekipman geri alım seçeneğini planlayın Hizmet süresi boyunca varlıkların değerindeki artışı öngören bir varlık değerleme yöntemi önerin. Bu varlıklar üç tipte olabilir: İyileştirilmiş varlıklar (uygulamalar, yeni gelişmeler, vb.) Güncellenen varlıklar (fiziksel ekipman ve bakım uygulamaları) Eğitilen varlıklar (yeni araçlarda personelin eğitimi).
- Kamusal ortamda deneyim. Dış kaynak firması personelinin İdare ile diğer işlerdeki tecrübesi, nesnelleştirilebildiği sürece olumlu olarak değerlendirilecektir. Bu işlerin doğrudan işe alınacak hizmetlerle ilgili olması özellikle ilginç olacaktır (daha önce üzerinde çalışılan uygulamaların geliştirilmesi veya bakımı vb.) Güvenlik. Bilgilerin gizliliğini, bütünlüğünü ve kullanılabilirliğini sağlamak için dış kaynak şirketi tarafından sağlanan tüm önlemler (prosedürel, fiziksel ve / veya insan kaynakları, vb.) Olumlu bir şekilde değerlendirilecektir. Örnek olarak alıntı yapılabilir:
- Fiziksel ekipmanın bulunduğu tesislerle ilgili güvenlik prosedürleri (erişim, yangından korunma, vb.) Bilginin periyodik kopyalanması Beklenmedik durum (afet durumunda) Belirli güvenlik cihazları: IS'ye erişimin kontrolü. Yedekleme merkezleri vb.
- Fiziksel ve mantıksal ekipmanların en son versiyonlarına sahip olmak Tanınmış kuruluşlardan kalite ve güvenlik sertifikaları Personelin yeniden eğitilmesi ve eğitilmesi için yılda gerçekleştirilen kurs sayısı İdare ile teknolojik stratejide tesadüf, teknolojik stratejilerin olumlu olarak değerlendirileceği Organizasyon ve dış kaynak şirketi çakışır, yani fiziksel, mantıksal ve / veya iletişim ekipmanının ortamı ve türü, özellikle Açık Sistemlerin stratejik yönelimi açısından eşdeğerdir veya aynı çizgidedir.
Tüm bu yönlerden, herhangi bir "dış kaynak kullanımı" sözleşmesinin yönetiminde dikkate alınması gereken on temel faktör aşağıda sıralanmıştır:
- Günlük faaliyete değil, nihai bir hedefe odaklanın Risk vakalarını ve olası sorunları tespit edin ve bunları çözmek için planlar geliştirin Bu "dış kaynak kullanımı" nın mevcut yapısında uygulanmasına izin veren ayrıntılı geçiş planları geliştirin. Şirket veya kuruluş ve tamamlanması, uygulaması ve periyodik gözden geçirmesi için farklı performans ölçüm kriterlerini açıkça yansıtmaktadır.Özellikle müteahhitlik yapan şirket veya kuruluş içinde insan faktörüne öncelik verin. Yüklenici ve hizmetlerini sunan firma İki Belge arasındaki olası çatışma durumlarını ayrıntılı olarak hazırlamak ve yönetmek tüm faaliyetler Uygun izleme altyapısını oluşturmak,Proje boyunca karşılıklı anlaşmayı sağlayan iletişim ve sorumluluklar Hizmetin kalitesini ve maliyetini piyasa yönergelerine göre güncel tutun.
15. DIŞ KAYNAKLARIN GELECEĞİ
Dış kaynak kullanımı daha büyük bir hareketin parçası olsun ya da olmasın, kıt kaynaklar dünyasının yönetim kadrosunda bir azalmayı, yalın bir yönetimi dikte ettiğine şüphe yoktur; aslında, toplumun ahlakının kendisi zaten israfın, verimsizliğin ve zenginlik gösterilerinin sonunu işaret etmiş olabilir.
Bu açıdan dış kaynak kullanımı stratejisi, bu seçeneği göz önünde bulundurması gereken en büyük şirket bakış açısıyla sunulmuştur.Bu aracın ileride çalışabilmesi için, zor olan dış kaynak sağlama görevinin yerine getirilmesine izin veren bir metodoloji sağlanması gerekmektedir. Bazı durumlarda, bu stratejinin dış kaynak sağlayıcıları (alt yükleniciler) tarafından incelenmesi gerekir, çünkü bunlar da aydınlatıcı olabilir. Ancak, iş dünyasını değiştiren dinamik bir sürecin iki yarısı olduğu için ikisini ayırmak zordur.
Son zamanlarda yapılan birkaç çalışma, dış kaynak kullanımının arttığını ve aynı zamanda hizmet sağlayıcıların hizmet yelpazesini genişlettiğini ortaya koymaktadır. Tüm bunlar, bu çalışmayı harici sağlayıcılara aktaran özel kuruluşların rekabet avantajlarına daha fazla yoğunlaşması anlamına gelir; bu eğilim, endüstrinin daha zorlu bir çevre ve ihtiyaç ile uzlaşmaya başladığının bir göstergesi olabilir. kaynakları maksimize etmek ve israfı azaltmak.
SONUÇ VE ÖNERİLER
SONUÇLAR
Bir Outsourcing hizmeti kiralayarak, kuruluşlar işlerinin ana faaliyetine daha fazla odaklanabilirler.
Şirket, en düşük maliyeti elde edeceğinden ve faydaları en üst düzeye çıkaracağından emin olduğu sürece dış kaynak kullanımı yapılmalıdır.
Dış kaynak kullanımı, iki şirket arasındaki işbirliği ortamında gerçekleşir, yani farklı hedeflere ve stratejik yaklaşımlara sahip iki kuruluş aynı ideali paylaşmak, müşteriye hizmet etmek ve daha fazla fayda veya fayda sağlamak için birleşir.
Venezuela'da, ülkede var olan çalışma mevzuatı nedeniyle, personel sözleşmeleri alanındaki büyük şirketlerde Dış Kaynak Kullanımı yaygındır.
ÖNERİLER
Etkinin ölçülebilmesi ve herhangi bir sapmanın düzeltilebilmesi için, herhangi bir dış kaynak kullanımı sürecine kademeli bir şekilde ve bağımsız aşamalarda başlanması yaklaşımı tavsiye edilmektedir.
Başlangıçta belirlenen hedefleri karşılayıp karşılamadığını doğrulamak için hizmetin verildiği bölgenin işleyişini sürekli olarak değerlendirerek ve sonuçları sürekli olarak karşılaştırarak, hizmetin sözleşmeli olduğu şirketle sürekli iletişim halinde olmanız tavsiye edilir..
Orijinal dosyayı indirin
