Dış kaynak kullanımı, yeniden mühendislik ve kıyaslama

Outsourcing

Tanım

Dorban Chacón'a (1999) göre dış kaynak kullanımı, şirket içinde daha önce gerçekleştirilen bir işlevi yerine getirmek için harici bir kuruma başvurma eylemi olarak tanımlanabilir. PDVSA (Intesa'nın oluşumu) tarafından harici temsilcilerin işe alınmasıyla ilgili Product dergisinin Ağustos 1997 sayısında yer alan "Petrolün dökülmesine neden olan düşüş" makalesine göre, Dış Kaynak Kullanımı: "Ticari olmayan faaliyetlerin üçüncü şahıslara devri. medüller ». Başka bir deyişle, işletmenin omurgası olmayan faaliyetlerle harici sağlayıcıları görevlendirmek. PDVSA durumunda, ana işi olan petrolün sömürülmesiyle ilgisi olmayan her şey. Örneğin: gaz kullanımı (Cevegas), sistem yönetimi (Intesa) vb.

Pazarların küreselleşmesi bağlamında, şirketler kendilerini yenilik yapmaya ve kaynaklarını temel işlere yoğunlaştırmaya adamalıdır. Bu nedenle, dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı en uygun çözümü sunar ve kalıcı stratejik ittifakların sebebidir.

Temelde, şirket dışındaki belirli kuruluşların, grupların veya kişilerin "işin bir bölümünü" veya bunun içindeki belirli bir hizmeti devralmaları için işe alındığı bir yöntemdir. Şirket, süreçlerinden veya hizmetlerinden birinin yönetimini ve işleyişini kolaylaştırmak, kalitesini optimize etmek ve / veya maliyetlerini düşürmek için harici bir sağlayıcıya (Outsoucer) devreder.

Böylelikle riskleri, konuyla ilgili deneyim ve ciddiyet garantisi verebilecek üçüncü bir şahsa devreder. Bir anlamda, bu sağlayıcı, resmi olarak dahil edilmeden şirketin bir parçası haline gelir. En sık görülenleri ürün dağıtım hizmetleri, telefonla pazarlama, BT hizmetleri, personel seçimi ve / veya eğitimi, etkinlikler, maaş ve ücret ödemeleridir.

Xerox (1999) tarafından sağlanan verilere göre, Fortuna 500 şirketlerinin% 80'i bilgi teknolojilerini ve bilgi yönetimi işlevlerinin bir kısmı veya tamamı için dış kaynak kullanıyor.

Yapmak mı Satın Almak mı?

Dış Kaynak Kullanımında, iki yönetimsel karar dikkate alınmalıdır: "İmalat" veya "Satın Alma" kararı ve boyutun doğru ayarı, yani ideal boyutu veya bir organizasyon için gerekli personel sayısını bulma. Her iki karar da Dış Kaynak Kullanımı stratejisinin merkezinde yer alır.

"İmalat" (şirket içinde üretmeye devam etme) veya "Satın alma" (hizmeti satın almak, sağlamak için bir Dış Kaynak kiralamak) kararı, Dış Kaynak Kullanımı sürecinde esastır. Soru hem şirketler hem de insanların kendisi için geçerlidir. Örneğin, yaptığınız bazı şeyler başkalarına devredilse kaçınız daha iyi durumda olursunuz, bu da işinizin hayati yönleri için daha fazla zaman bırakır?

Bugün, büyük şirketler veya devlet kurumları için çalışanlar, insanların güvenliğin temel direği gibi görünen pervasız pozitif eylem ve başarı ortamına kaçmaları halinde şirketlerin başarılı olabileceğini çok iyi biliyorlar.

Serbest meslekten istihdam dünyasına dönüp bakıldığında, kuruluşlar içindeki çeşitli roller, geleneksel bir müşteri-sağlayıcı ilişkisinde görülenden çok daha hasım görünebilir. Bu, akla rekabetin doğası hakkında ilginç fikirler getiriyor.

Rekabet biraz tavsiye veya eleştiri gibidir, yapıcı veya yıkıcı olabilir. Organizasyonlar içinde belirli bir dereceye kadar rekabet faaliyeti gereklidir, ancak bu, organizasyonun hedeflerine zarar verici veya olumsuz olmamalıdır. Örneğin Procter & Gamble durumunda: her bölüm diğerleriyle rekabet eder ve bu, bir noktadan itibaren olumlu olsa da, çalışanlar arasında bir yıpranma ve yıpranma ve bir gerilim iklimi yaratır; Tío Rico Pazarlama Direktörü, Helados de Unilever Andina, María Teresa Naranjo (1998), eski bir P&G çalışanı, "orada çalışmak için mutlaka bekar olmalısınız, çünkü tüm evli insanlar işin baskıları yüzünden boşanıyor." Bu nedenle P&G, geleneksel politikalarının çoğunu yeniden yapılandırıyor ve değiştiriyor.

Yıkıcı rekabet, sağlıklı bir müşteri-tedarikçi ilişkisinde neredeyse yok denecek kadar azdır ve bunu potansiyel olarak tüm ilişkiler içinde en olumlu ve karlı kılar. "Yapma" veya "Satın Alma" kararı kuruluşun kendisiyle başlar.

Dış kaynak kullanımı, ulusal bağlantılar olarak bilinen yollarla yerel istihdamı canlandırmak için hayati bir mekanizma olarak kabul edilmektedir. Yeni müşteri-tedarikçi ilişkisi, her biri aynı hedefleri paylaştığı için faydalıdır.

Dışarıdan personelin kullanılması ve ortaya çıkan yeni ve taze diyalog, daha önce elde edilmesi zor olan yaratıcılık ve potansiyel veya kendiliğindenliği ortaya çıkarır. Bürokratik idari yapılar yaratıcılığı ve esnekliği elde etmeyi zorlaştırdığı için, ölçek ekonomilerinin avantajları, hareket felci denebilecek durumla etkisiz hale getirildi. Organizasyonları düzleştirmek ve tedarikçilerle daha yakın ilişkiler kurmak için yeni süreçler, muazzam ölçek ekonomilerinin olduğu durumlar dışında, "Satın alma" kararının üretim kararından daha uygun olmasını sağlamaya yardımcı oldu.

Dış Kaynak Kullanımı ve Yeniden Yapılandırma

Dış Kaynak Kullanımı sürecini yönlendiren birkaç unsur vardır ve bunların çoğu dünya teknikleriyle geliştirilmiştir: İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, Organizasyonel Yeniden Yapılandırma, Kıyaslama, daha gerçek toplumlara yol açar ve daha ince bir yönetim süreci kurallar ve düzenlemelerle teşvik edilen ve desteklenen.

Yeniden yapılandırma, maliyet, hizmet kalitesi ve süreç hızı gibi kritik ve çağdaş performans ölçütlerinde olağanüstü iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarlanmasıdır.

Gerçekten başa dönmeye ve bir ürünü veya hizmeti üretmenin, pazarlamanın ve dağıtmanın en iyi yolunu düşünmeye gerçekten hazır olan kuruluşlar, kendilerine bunu yapmanın en iyi yollarının ne olduğunu ve aynı zamanda gerçekten hepsine sahip olmaları gerekip gerekmediğini sormak zorunda kalacaklar. şirketinizdeki süreçler.

Yeniden yapılandırma, şirketlere Dış Kaynak Kullanımını yeni süreçte kullanabilecekleri araçlardan biri olarak görme fırsatı sunuyor. İlkeler sağlam ve sağlamdır, ancak organizasyonlardaki bu potansiyel olarak muazzam ve yavaş asimilasyon değişikliğine karşı iç direniş nedeniyle olağanüstü derecede başarılı olan birkaç Yeniden Yapılandırma projesi vardır. Bu nedenle, Dış Kaynak Kullanımı, "Dahili Yeniden Yapılandırmadan" daha kolay bir yol olabilir. Aslında, Outsource sağlayıcıları, sözleşmeyi aldıktan sonra daha verimli hale getirmek için genellikle Süreç Yeniden Yapılandırması yoluyla faydalarını elde edeceklerdir.

Dış kaynak kullanımının gelişimi, iç düzenleyici gereksinimlerin veya çoklu yönetim düzeylerinin artık izin verilmediği bir dünyanın tüm kaynakları ve endüstri üzerindeki yeni ve daha büyük birçok baskının kaçınılmaz sonucudur. Yönetim, rutin işleri yapmak ve müşterilerinin iş yüklerinin çoğunu üstlenmek için daha iyi yollar aradığından, süreç büyük ölçüde talep tarafından yönlendiriliyor.

Dış Kaynak Kullanımı: Sürecinizin sonuçları

Dış kaynak kullanımı süreci imalatçı firmalarda, hizmet alanında, finans sektöründe ve çeşitli genel organizasyonlarda uygulanmıştır.

Büyüme trendi haline gelen şeyde, birçok kuruluş, sistemlerinin işlevlerinin tamamını veya bir kısmını uzmanların eline bırakmak için stratejik kararlar alarak, en iyi yaptıkları şeye odaklanmalarına olanak tanıyor - maliyetleri en aza indirirken performansı en üst düzeye çıkarıyor. Bankalar, şirketler ve kamu sektörü kuruluşları ulusal ve uluslararası uygulamalar, donanım ve personel dahil olmak üzere bilgi işlemlerinin tamamını veya bir kısmını bize emanet ettiler.

Kamu sektöründe, Dış Kaynak Kullanımı bir Ölçüt olarak kabul edilir. Diğer ülkelerde, aynı zamanda özelleştirme olarak da kabul edilen bu sürecin bir ekonomiye fayda sağlamayı ve ulusal borcu azaltmayı başarabileceğini zaten gösterdiler. Bu etki, para kaybeden ve ekonomiye yük olan bazı devlete ait şirketlerin bu tarz özelleştirmeden sonra kar etmeye başlaması nedeniyle hemen oldu.

Çoğu şirkette bir tür Dış Kaynak Kullanımı yürütürken, diğerlerinin büyük Yeniden Yapılandırma ve küçültme programları olduğunu görüyoruz.

Dış kaynak kullanımı, farklı tedarikçilerden birkaç elektrikli parça satın almak yerine, komple parçanın üretimini gerçekleştiren tek bir firma ile anlaşma yapma imkanı sunar, bu da maliyetleri ve montaj süresini azaltır, bu da gerektirme avantajına sahiptir. her gün daha kaliteli bir ürün.

Örneğin finans sektörü üzerindeki etkiyi ele alalım. Bazı bankalar ve diğer finans kuruluşları da dış kaynak kullanıyor. Ancak onlar için bu çok daha hassas, çünkü birçok banka yüksek kıdem ve yüksek maaşlı personelden kurtulmaya çalışıyor ve dış kaynak kullanımı projeleri hakkında çok az şey biliniyor. Bankanın daha fazla dış kaynak çalışması yaptığı alanlardan biri de bilgi işlemedir.

İş dünyası ve BT direktörleri tarafından Dış Kaynak Kullanımı ile ilgili deneyimler ve bakış açıları üzerine yakın zamanda yapılan bir araştırma aşağıdaki bulguları elde etti:

• Stratejiden uygulamaya kadar bilgi teknolojisi alanında Dış Kaynak Kullanımının yaygın ve artan bir kullanımı vardır.

• Bu kullanım taktik tiptir

• Dış kaynak kullanımının faydaları sadece maliyetlerin azaltılmasında değildir.

• Bu faydaları elde etmek hiçbir şekilde kolay ve basit değildir

• Bilgi teknolojisinin dış kaynak kullanımı giderek yaygınlaşmaktadır.

Muhtemelen akıllı dış kaynak kullanımı, Akıllı / Dış Kaynak Kullanımı veya operasyonların Dış Kaynak Kullanımı adayı olarak ayrı ayrı ve bağımsız olarak değerlendirilebilmeleri için daha yönetilebilir parçalara bölünmesi olarak bilinen daha büyük bir dikkat gösteriliyor.

Teknoloji kuruluşları, iç odaklı yönetim bilgi sistemlerinden hizmet odaklı sistemlere geçişi yaşıyor. Bu değişiklik, geleneksel veri merkezi işlemlerinin aksine, kullanıcılara sunulan hizmetlerin performansına odaklandıkları anlamına gelir; bu, daha kolay dış kaynaklı hizmetlerin seçilmesine izin verir.

Neye sözleşme yapılmalı ve neyle sözleşme yapılmamalıdır?

Son zamanlarda yapılan bir araştırmaya göre, bunlar bir Dış Kaynak Kullanımı yürütmek için çok düşünülen hizmetler:

• Sistemler ve teknik stratejiİş analiziSistem analizi ve tasarımı Uygulama geliştirme ve uygulamaAğ tasarımı ve uygulamasıVeri merkezi işlemleriAğ operasyonlarıTeknik destekEnd kullanıcı destek ve destek departmanı

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra şirketler, dış tedarikçilere bağımlı kalmamak için olabildiğince çok faaliyete kendi kendilerine konsantre olmaya çalıştılar. Ancak, teknolojinin gelişmesiyle birlikte prensipte etkili olan bu strateji, bir şirketin departmanları bir alanda uzmanlaşmış bağımsız ajansların yaptığı gibi hiçbir zaman güncel ve rekabetçi tutulamayacağı için geçersiz hale geldi. 70'lerde danışmanlık kurumları ve Dış Kaynak Kullanımı patlaması böyle ortaya çıktı. Şirketler, bir alanda harici bir danışman tutmayı, o departmanı dahili olarak sürdürmek ve geliştirmek zorunda kalmaktan daha kolay bulmaya başladı. Sadece o departmanın bakımının yarattığı personel maliyetlerini düşürmelerine izin vermekle kalmadı,daha ziyade, bu uzman danışmanların sunduğu kalite, dahili departmanınkinden daha iyidir.

Reklam alanında net bir örneğimiz var. Birçok şirket, ihtiyaç duydukları tüm reklamları dahili olarak geliştirmek için "Kurum Ajansları" geliştirdi. Bu, özellikle yüksek hacimli reklamlara sahip çok büyük şirketler için özellikle etkili görünüyordu, ancak zamanla şirketler bunun çok daha etkili olduğunu fark ettiler, bir ajans kiraladılar ve ayrıca çeşitli müşterileri idare ederek katkıda bulunabileceklerdi. firmanın kendi çalışanlarından daha havalı fikirler: «Ayakkabıcı ayakkabılarınıza».

Şirketlerin "Şirket içinde" tutmaya çalıştıkları bir diğer alan da Telepazarlama (800) merkezleri veya müşteri çağrı merkezleridir. Bununla birlikte, zaman içinde Bigott gibi şirketler, işletmenin nasıl yönetilmesi ve güncel tutulması gerektiği konusunda daha fazla Know How'a sahip bir Dış Kaynak tutmanın tercih edildiğini keşfettiler.

Tabii ki, işin kalitesi üzerindeki doğrudan etkilerine göre, finans gibi kuruluş dışındaki kuruluşlara alt yükleniciye verilmemesi gereken alanlar vardır, ancak her şirket duruma göre kendi formülünü oluşturur. DHL Venezuela Pazarlama Müdürü Valeria Grunbaum, bağımsız olmak ve kendi şirketi IMC Consultores'ı kurmak için birkaç ay önce şirketten istifa etti. DHL Pazarlama yönetimi, ona bir Pazarlama danışmanıyla çalışmasını teklif etti (bu, uzmanların dış kaynak kullanmamayı önerdiği alanlardan biridir).

Dış Kaynak Kullanımına en çok katkıda bulunan alanlardan biri teknoloji ve sistemlerdir. Ancak, bazı teknoloji yöneticileri, işlerine mal olabileceğinden korktukları için dış kaynak kullanımının faydalarını görmek konusunda isteksizdi. Son zamanlarda bunun doğru olmadığı keşfedildi, ancak tam tersine dış kaynak kullanımının yolunu gösteren CIO'lar oldu. Bildirilen en büyük fayda, teknoloji uzmanlarının becerilerine daha fazla erişimdi. Dış kaynak kullanımı sadece maliyet düşürme ile ilgili değildir; aynı zamanda iş ve teknoloji hizmetlerinde iyileştirmeler sağlayabilir.

İş operasyonlarının dış kaynak kullanımı, bilgisayar operasyonlarını yönetmekten sistem entegrasyonuna geçmek zorunda olan tedarikçiler tarafından kısmen teşvik edilmiş olabilir; bilgisayar Teknolojisi.

Mevcut BT Dış Kaynak Kullanımı piyasası diğerlerinden çok daha olgun olsa da, İş Operasyonları Dış Kaynak Kullanımı daha hızlı büyüme eğilimindedir.

İş fonksiyonlarının dış kaynak kullanımına yol açan ana nedenler:

• İş yoğunluğu

• Maliyet tasarrufu ihtiyacı

• Karşılaştırma sonucunda

• Yeniden Yapılandırmada bir egzersiz

Dış kaynak kullanımı metodolojisi, yönetsel karar vermede iyi uygulamanın birleştirilmesidir. Herhangi bir iyi karar gibi, mali veya teknik gerekçelerle diğer birçok kararda olduğu gibi, uygun bir idari sürece tabi olması ve basitçe verilmemesi gerekir.

Metodoloji, bir dizi kararın değerlendirilmesi, planlanması ve uygulanması gibi herhangi bir idari sürecin basit adımlarını içerir. Dış Kaynak Kullanımı metodolojisinin yapacağı şey, beklentileri planlamanıza ve belirlemenize yardımcı olmak ve kuruluşun farklı faaliyetlerini yürütmek için özel bilgiye ihtiyaç duyulan alanları belirtmektir.

3. Dış kaynak kullanımı hakkında beş kilit soru

• Kurumlar neden kendi bilgi sistemlerini dış kaynak kullanmayı tercih ediyor?

Birkaç yıl önce, BT süreçlerinin maliyetini düşürmek ana hedefti: ölçek ekonomileri sistemleri merkezileştirerek elde edilebilirdi. Dış kaynak kullanımı, şirketlerin veri işleme maliyetinin% 20 ila% 30'unu karşılamasına ve esnek ve güvenilir bir altyapıya erişmelerine olanak tanır. Bilgi sistemlerinin ademi merkezileştirilmesi ve bunun sonucunda ortaya çıkan idari karmaşıklık, profesyonel ittifakları daha da çekici hale getirdi.

Günümüzde, bilgi sistemleri çoğu kuruluş için stratejiktir ve rekabetçi pozisyonlar, artan müşteri talebini anında yanıt ile karşılama becerisine bağlıdır. Orta ve uzun vadede dış kaynak kullanımı, günümüz bilgi teknolojisinde çok sayıda gereksinime sahip bir hizmet sunmanın en uygun yoludur.

Gelişmiş ağlar, elektronik ticaret, müşteri hizmetleri, çözümlerin entegrasyonu ve mevcut sistemlerin taşınması / evrimi, Dış Kaynak Kullanımı modalitesi kapsamında en çok sözleşme yapılan faaliyetlerden bazılarıdır.

• Outsource, yalnızca BT sistemlerini değil, tüm iş işlevleriyle ilgilenebilir mi?

Dış kaynak kullanımı, bir organizasyondaki tüm iş süreçlerine uygulanmaktadır. Muhasebe, personel ve maaş bordrosu gibi alanlar, çağrı merkezleri "iş hizmet yönetimi" sözleşmelerine adaydır.

• Dış Kaynak Kullanımında performans ve kar nasıl ölçülür?

Esneklik ve hizmet kalitesi Dış Kaynak performansını ölçmek için en sık kullanılan parametrelerdir. Bu kriterler ölçülür ve net ve sistematik izleme ve elde edilen faydaların belirlenmesi ile sözleşmede kararlaştırılan hizmet seviyesi ile karşılaştırılır.

• Dış Kaynak Kullanımı projelerinde başarının anahtarları nelerdir?

Her projenin kendine özgü özellikleri vardır, ancak başarıyı destekleme eğiliminde olan bazı faktörler vardır. Örneğin, güçlü ve titiz bir proje yönetim yapısı oluşturmak şarttır. Alandaki deneyim, yıllar boyunca geliştirilen kanıtlanmış süreçlere dayanarak, her bir müşteriyle olan ilişkinin yönetilmesi için uygun bir çözümün geliştirilebileceğini kanıtlamaktadır.

Müşteriden transfer edilen personele bağlılık duygusu oluşturmak, başarıyı sağlayan diğer bir anahtardır. Yurtdışındaki beceriler, sorumluluklar ve fırsatlar açısından çok çeşitli fırsatlar geçişi kolaylaştırmaya yardımcı olur.

• Uluslararası bir dış kaynak kullanımı yapılabilir mi?

Kesinlikle. Çok uluslu şirketlerde Dış Kaynak Kullanımının en büyük ihtiyaçlarından biri, çok uluslu kuruluşlara tutarlı bir hizmet kalitesiyle küresel bir hizmet sunabilecek bir konumda olabilmeleridir. Binlerce kullanıcının bir veri bankası ağına günlük erişimi. Dış kaynak kullanımı, kaçınılmaz olarak hizmetlerin ve bilgi sistemlerinin küreselleşmesine doğru ilerliyor.

4. Kıyaslama

Tanım

Kıyaslama fikri basittir, birinin sizden daha iyisini yapabileceğini kabul etmek çok alçakgönüllü olmak ve ona ulaşıp üstesinden gelmek için çok hırslı olmak anlamına gelir.

Durağan değil dinamik ve farklı ihtiyaçlara uyarlanabilen, açıklığa kavuşturmaya değer kavramını açıklamaya çalışalım. Florence Nightingale Koleji'nde profesör olan Alicia A. Benesch'e göre, toplanan bilgilere dayanarak organizasyonlarda değişiklikleri ve iyileştirmeleri teşvik eden, böylece hem kendi hem de diğerlerinin performansını ölçen bir süreçtir. Bu süreç, belirli bir sırayla bir dizi eylemi teşvik etmek için sistematik, resmi ve organize olmalıdır; kuruluşun herhangi bir üyesinin tekrar edebileceği tutarlı ve beklenen bir sıra olmalıdır. Süreklidir, çünkü ticari stratejilerin dinamizmini veya sonuçlarını göstermek için aşağı yukarı kapsamlı bir zaman diliminde gerçekleşir. Diğer şeylerin yanı sıra, hizmetler, iş süreçleri, işlevler, teşhis, ölçüm, karşılaştırma ve değerlendirmeye olanak tanır.vb., kişinin kendisi ve diğerleri hakkında öğrenmeyi kolaylaştırarak, ikincisinin çalışmasını hizmetlerin nasıl sağlandığına veya yapıldığına odaklayarak ve hangi hizmetin yapıldığı veya sağlandığına çok fazla odaklanmadan.

Yukarıdakilere, Kıyaslama sürecinin benzer sonuçlar veren veya üreten herhangi bir organizasyon, kurum veya kuruluşa uygulanabileceğini ekleyelim; araştırmasında iyileştirme alanlarında uygulanacak en iyi ticari uygulamaları araştırıyor.

Kıyaslamanın farklı tanımları aşağıdaki unsurları paylaşır:

• Rekabet avantajları geliştirin Herhangi bir sektörün veya ülkenin kuruluşlarındaki en iyi uygulamaları inceleyin Bir kuruluşun performansını diğerlerininkiyle karşılaştırın, yaratıcı bir şekilde uyarlanan ve performansını artıran bilgileri elde etmek için.

Yukarıda belirtilenlerden, Kıyaslamanın, mevcut en iyi uygulamaların yaratıcı veya yenilikçi adaptasyonuna dayalı olarak bir organizasyonda rekabet avantajları geliştirmek için bir araç olduğunu anladık.

Başlangıçta "Benchmark" ifadesi topografyadan geliyor gibi görünüyor. Haritacıların seviyeleri karşılaştırmak için bir kaya veya beton direk üzerinde yaptıkları bir işarettir. Kıyaslama terimi, Xerox şirketinin bir şirketi doğrudan rakipleriyle veya sektörlerinde lider olarak tanınan şirketlerle karşılaştırmak için kullandığı 1980'lerin başında iş sözlüğüne girdi. Daha sonra anlamı genişler: Karşılaştırma, bulundukları yerde en iyi uygulamaları bulmak için yerel rekabetin ve endüstrinin ötesine geçecektir.

Xerox durumunda biraz daha derine inmeye değer. Hangi şirketlerden neyi benimsediniz?:

Karşılaştırma sürecinin tüm kuruluşlara uyan standart bir tasarımı yoktur. En önemlisi, benimsenen tasarımın organizasyonun mevcut kültürü içinde çalışması ve sürekli iyileştirme kültürünün oluşmasına katkı sağlamasıdır.

Genel olarak ilk adım, iyileştirmek istediğiniz alanları veya süreçleri belirlemektir: müşteri memnuniyetinin performansına bağlı olduğu kuruluşun temel yetkinlikleri, temel süreçler veya kritik alanlar. Değerlendirmeye alan veya sürecin müşterisinin kim olduğunu ve ihtiyaçları neler olduğunu sorarak başlamak önemlidir. Bu, müşterilerin ve onların ihtiyaçlarının gözden kaçırılmamasını sağlar.

Kendinize sormanız gereken ikinci soru şudur: Neyi değerlendirmelisiniz? Kuruluşun başarısı için en kritik yönler nelerdir? En büyük sorunlara hangileri neden oluyor? Müşteri memnuniyetine en çok katkıda bulunanlar hangileri onları tatmin etmiyor? Organizasyonu rekabetten ayırmak için en büyük potansiyele sahip olanlar hangileri?

Soruşturma Süreci

Kıyaslama süreci, incelenen alanda bilinen şirketleri tespit etmek ve böylece sınıfının en iyilerini veya en iyi uygulamaların temsilcilerini belirlemek için yapılan ilk araştırmadan başlar.

Kıyaslamanın özü, seçilen alanlarda kurumun performansını iyileştirebilecek uygulamalara ilişkin bilgi toplama ve analiz etme sürecidir. Araştırma ekibi, kuruluşun performansının karşılaştırılmasının planlanmasından ve yürütülmesinden sorumlu olacaktır. Bilgi toplama diğer kuruluşları ziyaret etmekle sınırlı değildir. Araştırma çalışmasının önemli bir kısmı, belge, dosya ve yayınların yanı sıra ziyaretler, anketler, röportajlar ve toplantıların incelenmesinden oluşmaktadır. Verilerin analizi her duruma, niteliğine ve kuruluşun ihtiyaçlarına bağlı olacaktır.

Önceki tüm analizler, örgütsel karşılaştırmalar yapılmasına ve söz konusu alanın iyileştirilmesine yönelik izlenecek stratejilerin belirlenmesine izin verir.

Kıyaslama ve Yeniden Yapılanma

Herhangi bir yeniden yapılandırma çabasının amacı, karlı ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmaktır. Her halükarda, rekabetçi avantajlar yaratan ve mevcut rakiplerin uygulamalarının ötesine geçen iddialı hedeflerin peşinden giden uygulamaları belirlemek çok önemlidir. Bu nedenle, Kıyaslama, Yeniden Yapılandırma için kilit bir araçtır: herhangi bir sektörde veya ülkede üstün performans gösteren kuruluşlar tarafından kullanılan uygulamaların belirlenmesi, yeniden yapılandırma sürecinin performans hedeflerini formüle ederek hızlandırılmasını sağlar.

Kıyaslamanın avantajı, hedeflerin ve fırsatların, iyiliği ve uygulanabilirliği iletilmesi ve kabul edilmesi daha zor olan soyut bir tasarımdan değil, somut terimlerle tanımlanmasıdır.

5. Sonuç