özet
"Kütüphanelerin Kaynak ve Bilgi Hizmetleri Dış Kaynak Hizmeti Sağlayıcısı" figürünün pozisyonundan ve perspektifinden etkin liderlik Üniversitelerdeki sendika temsilcilerinin gizemini çözme. Üst Yönetimin pozisyonların devri ve geri dönüşümü durumlarında karar verme özerkliği. Sendika sektöründen Öğretim Dışı Personel için teklifler ve fırsatlar.
İş süreci dış kaynak kullanımı
“Bir iş sürecinin dış kaynak kullanımı, bir kuruluşun bazı alan veya faaliyetlerinin yönetiminin çok yıllı bir sözleşmeye dayalı olarak uzman bir sağlayıcıya dış kaynak sağlanmasından oluşur. Bu anlaşma, hizmet göstergeleri aracılığıyla bir hizmet kalitesini garanti eder.
Bu, müşteriler için bir paradigma değişikliği anlamına gelir: hizmet düzeylerini yönetmenin yararı için medya yönetimini yetkilendirme.
Dış kaynak kullanımının iş uygulamalarının evrimi, özellikle bilgi sistemleri alanında, son yıllarda açıkça büyümektedir. Bununla birlikte, organizasyonların stratejik eylemlerinde yeni bir fenomen ortaya çıkmaktadır: Bilgi Sistemlerinin desteklerden biri olduğu bir iş sürecinin dış kaynak kullanımı, işletmenin boyutlarından biridir.
Dış kaynak kullanımını teşvik eden geleneksel nedenlere (ana iş faaliyetlerine odaklanmak ve maliyetleri düşürmek ve sabit maliyetleri değişkenlere dönüştürmek), tedarikçilerle yeni bir ilişki senaryosu yapılandıran diğerleri eklenmiştir; daha fazla bağlılık ve yaratıcılık içeren bir senaryo:
- İş yapma ve hizmet sağlama şekillerinde değişen ortamlara uyarlanabilen oldukça dinamik hizmet yapıları yaratma ihtiyacı Kaynakların ve özel teknolojinin öngörülebilir maliyetlerle kullanılabilirliğinin garantisi Sadece belirli değil, küresel verimliliğin iyileştirilmesi işleri.
Bu bağlamda yürütülen çeşitli çalışmalar, hem İspanya'da hem de Avrupa'nın geri kalanında, hizmetlerde daha büyük stratejik katma değer katkısı arayışına dayalı, dış kaynak kullanımı süreçlerine ilişkin bir kültür değişikliği olduğunu yansıtmaktadır.. " (bir)
Bilgi Sistemlerinin Tanımı
“Şirketin ihtiyaçlarına göre yapılandırılmış bir veri koleksiyonu üzerinde işleyen, söz konusu şirketin operasyonları ile yönlendirme ve kontrol faaliyetleri için gerekli bilgileri (veya bir kısmını) toplayan, detaylandıran ve dağıtan resmi bir süreçler bütünü faaliyetlerini iş stratejilerine göre yürütmek için karşılık gelen (kararlar) ”(2)
Kapsamlı dış kaynak kullanımı
"Diğer dış kaynak kullanımı türleri bir departmanın bazı alanlarına veya işlevlerine odaklansa da, kapsamlı dış kaynak kullanımı, genel hizmetin yönetimini ve gelişimini yürütme sorumluluğunun dış kaynak sahibine aktarılması anlamına gelir" (1)
Etkili Liderlik Çalışması İçin Bir Kaynak Olarak İşveren Figürü "
Durumun çok özel ve çelişkili olduğu bir Kurumda ve belirli bir Bölgede sözleşmeli bir dış temsilci olarak etkili liderlik nasıl uygulanır, personel hareketleri ve daha sonra pozisyonların geri dönüşümü vardır. Grup parçalama, kendini koruma, izolasyon, çalışma hedefleri?
Belirlenen bir Alanın konumlandırılmasının etkin bir şekilde başarılması ve bunun yeni bir performansının oluşturulması için liderliğin kendini korumasına yönelik bir araç olarak "ayrılmaz işveren" (1) figürü perspektifinden düşünmeye ve çalışmaya başlıyoruz.
"Öğretim dışı" personel sendikalarının ve sendika temsilcilerinin pozisyonu, işe alınan personeli değil fabrika personelini savunmaktır.
Sendika yönetimi, pek çok durumda, olumlu sonuçlar almadan, görevlerinden alınan kişileri yeniden yerleştirmeye çalışır.
Neden kendinizi Kütüphane Bilgi Kaynakları ve Hizmetleri Outsourcer'ı ile düşünün veya konumlandırın?
Fabrika personeli arasında, bir "X" kişisi altında gerçekleştirilen bu rakamın üniversitelerde mevcut fabrika personeli kategorisini riske atmadığı konusunda gerçek anlamda farkındalık yaratmak mümkün olduğundan, bu şekilde hedefler kanalize edilir ve sorumlu personelin daha iyi performansı.
Açık hedefleri ve işlevleri olan ve belirli bir zamanda "Cevaplar verin" gibi anahtarların oluşturulması olan "İşveren" figürü zihinselleştirilmeli ve belki biraz uzak bir tavır benimsemeli, kesinlikle ulaşıldığı hedeflere ulaşmak için çalışmalıdır. Çalışma ortamındaki gizli duyarlılıklara daha fazla zarar vermemek için işe alındı. "X" hedeflerine ulaşmak için bir ekip fikrini oluşturun ve mümkünse, çalışma ortamında güveni yeniden tesis edin.
Yüksek Öğrenim Çalışma Ortamlarında Etkili Liderlik Performansına Ulaşmak İçin Uygulanacak Bazı Potansiyel Zorlukların Ana Hatları. Akademik Kitaplıklar Örneği.
1) Sendika varlığı nedeniyle iletişim gürültüsü olmadan, sorumlu personel (ekip) ile uyum içinde çalışmak.
2) Kütüphane Yönetim Alanından gelen fikirlerin katkılarıyla sendika sektörü ile herhangi bir müzakere girişiminde bulunmadan saygıya dayalı bir diyalog kurmak çoğu durumda Üst Yönetimin muamelesidir.
3) Sendika üyelerinin tarafsızlığını tesis edin, temsilcilerin savunmasını "engelleyin" ve "Başına" işlerin yapılmasını sağlayın.
4) İdeal Temsilcilik: Sendika temsilcileri, sadece retorik sanatına değil, fikirlerin uygulanmasına da uygun, kültüre sahip figürler veya temsilciler olmalıdır. Bu pozisyonların, akrabalık tavsiyesi üzerine girenler, geri dönüşü olmayan hastalıklardan muzdarip olanlar, ebedi sorumluluklar vb. Gibi savunmasız kurum kitlesini de kendileriyle birlikte sürükleyen çatışmacı ajanlar tarafından temsil edilmesi uygun olmayacaktır.)
5) Söz konusu pozisyon için ideal bir profil ile rekabet yoluyla sendika temsiline erişim.
6) Söz konusu temsilciler tarafından uygulanan politikaları, fikirleri ve tutumları, iletişimsel kesintiye ulaşmadan, Üst Yönetim ile uzlaşma ve müzakere sağlamaya çalışın, bu aynı zamanda Outsourcer figürü (dış hizmet sözleşmeleri) gibi durumlar için de geçerlidir. kalıcı kurumsal tesisin İnsan Yeteneğinin bazı eksikliklerini gidermek için).
Öte yandan, şekil ve işlevler kurumsal olarak yasalaştırılmamaktadır, hoş karşılanmamaktadır ve işlevlerinin ve rollerinin öğretim dışı bileşen tarafından yanlış yorumlanmasına neden olmaktadır.
Sendikaların Tarihsel Amaçları
“Sendikalar, işçilerin haklarını savunma tarihsel amacı ile ortaya çıktı; Bu sayede, Avila Camacho'nun görev süresinin sonunda, bürokratların% 60'ının kovulduğu veya her üç yılın başında personelin hala kovulduğu birçok belediyede olduğu gibi, her altı yıllık sürenin sonunda kovulmuyorlar. Ne yazık ki, son birkaç on yılda sendikalar çalışmayan kamu görevlilerinin savunucuları ve hak olmaktan uzak olan ikramiyeler için savaşanlar haline geldi.
Bu ahlaksızlıklar, özel sektörde olduğu gibi devlet kurumlarında çalışma ilişkilerinin oluşmaması nedeniyle ortaya çıkmıştır. Birinci sektörün sendikaları kademeli olarak güç kazanır, çünkü memurlar görevlerinde az kalıyorlar; biri ve diğeri arasında süreklilik yoktur ve örgütü kendilerininmiş gibi savunmadıkları için; öyle ki sendikaların devlet kurumlarının kontrolünü ele geçirdiği an gelir.
Bu nitelikteki sendikalar, işlevi kötü çalışanları savunmak ve kurumsal ve bireysel çıkarların bir kombinasyonunu temsil etmekten uzak menfaatler için mücadele etmek olan hukuk bürolarına dönüştürülür. Sendikaların neredeyse tamamen iktidarı ele geçirmesi, ahlaki değerlere sahip olmayan varlıkların depolarına geri döner (bkz. Ek: bürokratik bir işe sahip olmanın bedeli) ”(3).
Fırsatlar
Fırsatlar açısından aşağıdakiler ortaya çıkar:
Sendika temsilcisi figürünü aydınlatın (genellikle farklı yol ve yöntemlerle korku ve psikolojik baskı aşılarlar)
Başarılar ve maaş hakları normalde sendika hareketlerinin değil, bakanlık kararlarının ürünüdür.
Personel farkındalığı: Özenle çalışan temsilcinin sendika desteğine ihtiyacı var mı?
Sendikalar, işçinin yönetimsel yönetimi ve alt temsilcilerin performansını dengelemesini destekleyen kuruluşlar olmalıdır (kötüye kullanma yok) (*) Sendika temsilcileri, üst yönetimle diğer tür fikirler, anlaşmalar ve menfaatler üzerinde çalışmalıdır. Örneğin, mevcut turizm ve sağlık yardımlarına ek olarak, eğitim ödenekleri, hızlı krediler, gardırop (düşük gelirli acenteler için iyi durumda giysiler), farklı ürünlerde indirimler bir örnek vermek gerekirse: (evler için inşaat malzemeleri veya aynı, diğer öğelerin onarımı ve genişletilmesi) tüm bu endişeler kişisel izleme yoluyla şu yollarla giderilebilir: görüşmeler. Ortakların gerçek ihtiyaçları yönlendirdiği anketler ortada gizli.
Sendikalar sadece sendikalı temsilcinin sorunu, zayıf performans veya Hizmet Komisyonundan geçiş, diğer Bölgesel veya Yüksek Öğretim Kurumlarından transferler ve diğer faktörler gibi diğer faktörler durumunda değil, gerçek bir ihtiyaç durumunda destek olmalıdır. ve savunma değil, "Per Se" yi tekrarlıyorum.
Belirli bir kurumun farklı sosyal eksikliklerini kanalize etmek için bir araç olmalı ve bir amaç olmamalıdır.
Önerilen Çalışma Stratejisi
Üst Yönetim, Kurumlarında mevcut İnsan Yeteneği eksikliklerini kalıcı olarak izlemelidir.
Gerçek değişim durumlarında, Kazan / Kazan ya da Anlaşma Yok paradigmasını deneyebilir ve benimseyebilirsiniz:
"Eğer bu bireyler herkesin hemfikir olduğu sinerjik bir çözüm bulamazlarsa, kazan / kazan paradigmasının daha yüksek bir ifadesine başvurabilirler: 'kazan / kazan ya da anlaşma yok'.
Hiçbir anlaşma, her iki tarafın da yararına olacak bir çözüm bulamazsak, aynı fikirde olmayacağımızı kabul edeceğimiz anlamına gelir: anlaşma yoktur. Hiçbir beklenti yaratılmadı ve hiçbir sözleşme kurulmadı. Sizi bir çalışan olarak kabul etmiyorum ve belirli bir görevi birlikte üstlenmeyeceğiz, çünkü değerlerimizin veya hedeflerimizin zıt yönlere gittiği aşikar. Yaratılan beklentilerin tüm tarafları hayal kırıklığına uğratmasına yol açtığı zaman, daha sonra değil, baştan anlamak çok daha iyidir.
'Anlaşma yok' seçeneğini aklınızda tuttuğunuzda, dürüstçe 'Ben sadece bir kazan / kazan anlaşmasıyla ilgileniyorum' diyebilirsiniz. Kazanmak istiyorum ve senin kazanmanı istiyorum. Sizi rahatsız ediyorsa, teklifimi yapmak istemiyorum çünkü sonunda daha sonra ortaya çıkacak ve geri çekilmeye neden olacak.
Bir yandan, emrini yerine getirirsen ve ben pes edersem kendini iyi hissedeceğini sanmıyorum. Bir kazan / kazan anlaşması için çalışalım. Gerçekten onu zorlamaya çalışalım. Ama yapamazsak, anlaşma olmayacağı konusunda anlaşalım. Bu, ikiniz için de uygun olmayan bir kararla başa çıkmaya tercih edilir. Belki başka zaman aynı fikirde olabiliriz »(4)
"Anlaşma Yok" durumlarında Üst Yönetim, Birlik Sektörünün müdahalesi olmaksızın gerekli gördüğü değişiklikleri yapabilmek için tüm kurumsal desteğe sahip olmalıdır.
Sendika temsilcisi figürü kültürlü, uygun bir kişi olmalı ve görevlerini rekabet yoluyla yerine getirmeyi kabul etmiş olmalıdır.
Uzlaştırıcı ve yıkıcı olmayan bir tutuma sahip olmalı, farklı bir fikir ifade edildiğinde iletişimi kesen iyi bir diyalogdan yoksun olmalıdır.
Üst düzey pozisyonların değişiklikleri ve geri dönüşümü ile karşı karşıya kalan sendika temsilcisi bilgilendirilmelidir ve söz konusu temsilcinin dosyasının durumuna ve geçmişine göre hareket edecektir.
Daha büyük bir zarara neden olmamak için, bir temsilci başka bir sektöre geçerken, üst yönetimin aldığı kararın daha az travmatik olması için gerekirse yardım ve yeterli psikolojik destek ile yapılmalıdır. Söz konusu temsilciyi kademeli olarak değişim sürecine ve yapılacak yeni pozisyonun kabulüne götürme hedefi.
Aynı şekilde sendika temsilcisinin de bu süreçte söz konusu temsilcinin yeteneklerine ve kapasitelerine göre en uygun konuma taşınması için kesinlikle objektif, kişisel olmayan, işbirlikçi ve gerekirse eşlik eden bir rol üstlenmesi gerekmektedir.
Öte yandan, bu tür kararlar alma konusunda geniş yetkilere sahip Üst Yönetim, uygun gördüğü pozisyonları zamanında "Tam Zamanında" değiştirmeli ve geri dönüştürmelidir. Öğretim dışı kadro, daimi kadro için mevcut kurumsal mevzuat tarafından desteklenmektedir.
Ve neden bu "Tam Zamanında" ifadesi?
Değiştirilen kişinin üstlenmesi gereken rol, kilit yönetim ve liderlik pozisyonlarında yapılacak önemli değişiklikler için karar vermede gecikmelerin neden olduğu psikolojik hasarı, hassasiyetleri onarmak değildir.
"Sendika Temsilcisi" figürünün gizemini çözmekten bahsettiğimde, "Verili bir üniversite topluluğundaki öğretim dışı personelden kaynaklanan tüm sorunların çözümünü" getirmediği anlamına gelir "Bu rakam, ulaşmak için bir araçtır, amaç değildir" x ”, söz konusu topluluğun“ x ”gerçek sosyal ihtiyaçlarına göre faydalıdır.
İlk önlem olarak ve gelecekte yeni Outsourcer pozisyonlarının kabulünü sağlamak için, eğer gerekliyse, söz konusu figürü, kadrolu personel ile aynı niteliklere sahip Üniversitelerin organik yapısı içinde kendi kadrolarına göre yasallaştırmak uygun olacaktır. görevde sendika temsilcilerinin herhangi bir vakası olmaksızın pozisyon. İşlevlerin ve görevlerin yerine getirilmesi için, kararlaştırılacak süre için, yapılacak işlevlere göre bir "x" kategorisi ölçeğine eşdeğer ücret ile.
Diğer atıfların yanı sıra, İşveren figürü kategori promosyonlarındaki prosedürlerin raporlarını almalı, bu amaçla önerilen sektörel toplantılarda danışmak ve uygun şekilde bilgilendirmek için uygun olan tüm bilgileri sorumlu personel kadrosuna taşımalıdır.
Öte yandan, sendika temsilcilerinin ortakların gerçek ihtiyaçlarını şu yollarla kanalize etmelerinin uygun olduğunu düşünüyorum: "Beyin fırtınası" veya "Beyin fırtınası" yeni faydaların ortaya çıktığı gayri resmi toplantılar veya olası ihtiyaçların izlenmesi uygulama.
Kısacası, sadece sağlık, turizm ve rekreasyon alanında değil, sadece sağlık, turizm ve rekreasyon alanında değil, sadece iç politika yapmanın yanı sıra en muhtaçların eksikliklerini de mümkün olduğunca karşılayın. fırsatların açıklaması (*)
Ek I
İş Bürokratına Sahip Olmanın Bedeli
“Nüfusun büyük bir kısmının ideal hayali, bir devlet işine sahip olmaktır, çünkü iş güvencesi, ayrılma esnekliği, günler izin ve düzenli maaşları olacak ve bunu çocuklarına veya en yakın akrabalarına da miras bırakabilecekler.
Bu destekleyici belgeler doğrudur; Çok az özel sektör işi bürokratik işler kadar hayırsever olacaktır, ancak bu faydanın maliyeti birey için yüksektir, çünkü işe alındıkları andan itibaren yaratıcı kapasitelerini kaybetme riskiyle, çalışma motivasyonlarını geride bırakarak, kontrol etmek için saatin dönmesini beklemenin can sıkıntısı. Bu türden bir çalışan, diğer nitelikleri pek geliştirmeyecek ve potansiyel olarak, iki haftalık maaş çeki için yaşayan bir işçi kitlesinin anonimliğinde kendini kaybedecektir.
Bürokratik hale gelen kişi, hayatın özünün bir kısmını kaybeden bir insandır, çünkü iş bir insanın ihtiyacını artırır ve kapsar. Günün sahip olduğu yirmi dört saatin en iyileri tahsis edilir.
Ayağa kalktığınız andan itibaren yaptığınız şey işe gitmenin bir işlevidir, ondan ayrıldıktan sonra yaptığınız şey de işin bir işlevidir; Dinlenir, yer ve ertesi gün işe hazırlanır. Şimdi, kişi kapasitesini sekiz saatlik çalışma performansı sırasında geliştirir, geliştirmezse boşa harcar ve yaşamın gizemini kaybeder. Kişi bürokratik olduğunda bunu aile ortamına aktarır çünkü iş ve sorumluluk örneği olamaz. Ne yazık ki bu iş oyununu oynayanlar, girdikleri ahlaksızlığı görmelerini engelleyen bir uyuşukluğa girerler.
Bir bölüm başkanı sürekli olarak:
1. İktidarsızlık. Kendilerini ödüllendirecek kaynaklardan yoksun oldukları için çalışan çalışanlara karşı suçluluk duygusu.
2. Sabır. Tembel işçilerin önünde sessiz cesaret, çünkü onları cezalandırma imkânı neredeyse olmayacağından, onları yalnızca ikna yoluyla yönetebileceksiniz.
3. Ateş etmek imkansız. Tembel ve çelişkili olsa bile bir çalışana asla koşamayacaksınız. " (5)
kaynakça
1. Yeni Dış Kaynak Kullanımı Çağı:
2. Bilgi Sistemleri:
3. Lau, Tanrım. XXI Meksika Kütüphanesi Bilim Konferansı için "Bürokratik Organizasyonlarda Personel Yönetimi: Öznel bir Değerlendirme" Sunumu, UNAM, Meksika, DF, 2-4 Mayıs 1990.
4. Covey, Stephen. Oldukça etkili insanların 7 alışkanlığı. Alışkanlık 4 "Kişilerarası Liderliğin Kazan / Kazan İlkelerini Düşün"
5. Lau, Tanrım. XXI Meksika Kütüphanesi Bilim Konferansı için "Bürokratik Organizasyonlarda Personel İdaresi: Öznel Değerlendirme" Sunumu, UNAM, Meksika, DF, 2-4 Mayıs 1990.
