Bilindiği ve üzerinde çalışılan bir yönü olduğu için değil, strateji açısından çok daha az, liderlik meselesi bitti. Bence, kuruluşların başarısı veya başarısızlığı için yönetim fonksiyonları belirleyici olmaya devam ederken, tam olarak yürürlükte olmaya devam ediyor. Liderin organizasyon için önemi, özellikle stratejik planlama, patronla olan ilişkisi, bir liderin hataları ve nitelikleri, bu makalenin ele almaya çalıştığı ve bilginin çoğunun halihazırda kullanıldığı yönler olacaktır. bunun hakkında birikmiş.
Giriş
Erkekler topluluk içinde yaşamaya başladığından beri, bazılarının doğal organizasyonel süreçlerinde çıkarları birleştirme, hedef belirleme ve elde edilen başlangıç sonuçlarını kontrol etme sorumluluğunu üstlenmesi gerekli hale geldi. Geliştirme bunu gerektirdi.
Örgüt, tutarlılık sağlayabilecek bir figürden yoksun olduğunda üretken değildir, anarşiktir ve hatta kaotiktir. Hatta, belirli bir birey grubuna sahip olarak, kuruluşun, basit bir toplam bireyden daha fazlası olarak kabul edilmesi için bazı gerekli koşullar yerine getirilmediği durumlarda, bu şekilde varolmayabilir.
Uygulamada, ister askeri ister sivil alanda olsun, organizasyonlarda liderin önemi kanıtlanmıştır. Toplanma, birleşme ve birleşme kabiliyetinden dolayı rolü önemlidir.
Politikada, ekonomide, sporda, orduda vb. Hedefleri belirleyebilen, bir strateji oluşturabilen ve eylemleri organize edip yönetebilen bir lider figürü esastır.
Beklenen sonuçların gerçekleştirilmesinden sorumlu olacaklarından, grubun göz ardı edilen hedeflere ulaşmadaki önemi olmaksızın, bir bireyin rehberliğinde dikkate değer sonuçlar elde etmiş çeşitli türden kuruluşların birçok örneği vardır.
Ancak liderin önemine rağmen bu rakamın yapılmadığı, doğduğu konusunda fikir birliği var. Doğal armağanların eğitim ve öğretim yoluyla yuvarlanması gerektiği ve hatta deneyimin de rolünü oynayacağı inkar edilemez, ancak her zaman dayanakları onu desteklemek için var olduğu sürece.
Ne yazık ki, organizasyonun büyüklüğü ve eylem kapsamı ne olursa olsun, tüm organizasyonların bir lideri yoktur, onları yönetecek bir kişi olsa bile , lider ile hiyerarşik patron arasındaki fark budur.
II.- Lider ve strateji
Ekonomik büyüme, büyük ölçüde, her biri geliştikleri sektörde daha iyi bir konuma ulaşmaya çalışan ekonomik aktörler arasındaki rekabetle koşullandırılır. Bu rekabet, rakipleriyle ve çevreyle en iyi yüzleşmeye hazır olanların hayatta kalacağı iş ortamında doğal seleksiyon süreci olarak işleyen rekabeti doğurmaktadır.
Modern olarak küreselleşme, ulusal ekonomilerin dış dünyaya açılması, Serbest Ticaret Anlaşmaları veya bölgesel entegrasyon süreçleri olarak adlandırılan mevcut bağlamda, rekabet sadece uluslararasılaşma sürecini de yoğunlaştırmıştır. finansal ve teknolojik sermaye, aynı zamanda insan kaynakları. Şirketin çevresi artık çok daha geniş ve hatta öngörülemez hale geldi, bu nedenle sektörde ve dolayısıyla pazarda kalmak, girişimciler açısından yeni bir vizyon talep eden oldukça karmaşık bir görevdir. yön ve strateji görünümü.
Şekil 1: Rekabet Sektörü
Fazlalık, benzer ürünlerin, düşük işgücü maliyetlerinin olduğu, Çin'in başını çektiği Güneydoğu Asya ülkeleri gibi yüksek emek yoğunluğuna sahip ülkelerden gelmesinden ciddi şekilde etkilenen üreticilere örnektir. Batı'daki ulusal üreticileri bir dönüm noktasına getiriyorlar.
Aynı şekilde, devralma veya birleşme süreçleri, yabancı yatırımların eklenmesi gereken, daha az gelişmiş ülkeler için son derece gerekli olan, potansiyel gelişimlerini sürdürmek için sermaye kaynaklarından yoksun olan, ancak aynı zamanda bunları oluşturan yeni bir boyut kazandı. küçük ve orta ölçekli işletmeler için bir tehdit.
Bizim görüşümüze göre süreç son derece karmaşık ve çelişkili, ancak şüphesiz gerekli. Pratik olarak dünyadaki hiçbir ülke yeni ekonomik senaryo ile yaratılan etkiden kaçamaz. Amerika Birleşik Devletleri kadar ekonomik açıdan güçlü ülkeler veya Avrupa Birliği gibi bölgesel gruplar, Çin tekstil ürünlerinin ithalatına kısıtlamalar getirmek zorunda kaldı. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki otomobil üreticileri için korkutucu bir rakip haline geldi ve yalnızca kendi topraklarına yerleşmekle kalmayıp aynı zamanda kendisini sağlamlaştırmaya da ulaştı. Şu ana kadar Asyalı rakiplerin aceleci ilerlemesini etkisiz hale getirecek hiçbir strateji etkili olamadı.
Büyük gruplar yalnızca entegrasyon için değil, aynı zamanda çeşitlendirme için de stratejiler geliştiriyor, bu nedenle Adidas'ın video oyunlarının üretimi için Microsoft ile ortaklık kurması şaşırtıcı değil.
Bu şekilde, sektördeki rekabetle yüzleşmek için yeterli bir strateji belirlemek veya sadece şirketin konumunu sağlamlaştırmaya değil, aynı zamanda konumlandırma seviyesinde de ilerlemeye izin veren agresif bir strateji benimsemek, insanları gerektirir. Yüksek düzeyde bilgi birikimine ve yaratıcı inisiyatife sahip, ancak aynı zamanda belirlenen hedeflere ulaşmada gruba liderlik etme yeteneğine sahip girişimciler. Grubun taahhüdü yalnızca, liderin kapasitesine bağlı olacak şekilde aktif bir varlık olarak kabul edildiğinde başarılır.
Stratejilerin uygulanması, şirketin tüm işlevlerini ve çalışanlarını içerir. İç potansiyele ve çevrenin elverişli durumuna dayalı iyi bir strateji tanımlamanın yeterli olmadığı karmaşık bir süreçtir. Stratejinin düzgün bir şekilde işlemesi ve bunun için bu sürecin üç temel unsurunun değerlendirilmesi ve yönetilmesi gerekir: stratejik değişim, resmi ve gayri resmi yapı ve organizasyon kültürü. Yukarıdakilerden dolayı, stratejik yönetimin bu aşamasında, sonuçlar ona bağlı olduğu için liderliğin rolünün belirleyici olduğu düşünülmektedir.
Bu anlamda iyi bir organizasyon iyi bir lider olmadan yapmamalıdır. Bununla birlikte, her zaman başarılamayan bir şeydir, çünkü lider oluşturulmamıştır veya hiyerarşik konumla, iktidarla çakışması gerekmemektedir. Bu, lider ile lider arasındaki farkı ortaya çıkarır, lider ve lider işlerini yürütecek karizmaya sahip olsa bile, fark radikaldir: liderin karizması son derece kişiseldir ve bu nedenle devredilemez ve liderin karizması kurumsaldır. ve sırayla otomatik olarak röleye aktarılır.
Liderlik bir ticarettir ve liderlik bir sanattır. Bir kişi bir organizasyon içinde liderlik rolünü benimsediğinde, tarzının çoğu hem teknik, hem insani hem de kavramsal becerilerini nasıl ele aldığına bağlıdır. Çok yüksek teknik yeterliliğe sahip, müthiş bir zekaya ve iyi bir yaratıcı kapasiteye sahip birçok iyi birey, birleşmekten, etraflarındaki diğer insanlar tarafından takip edilmekten acizdir. Bu durumlarda, profesyonel ve liderlik nitelikleri arasında empati yoktur.
İyi profesyoneller, iyi çalışanlar, en azından grubun amaç ve hedeflere ulaşmak için gerekli çalışma dinamikleri altında çalışması açısından her zaman iyi liderler olmayacaklardır. Bu anlamda, kolektifin potansiyellerini kendi lehine veya örgütün lehine tersine çevirme yeteneğini oluşturan, onu oluşturan herkesin toplamı olarak görülen teknik beceri eksik olacaktır.
Diğer unsur, motivasyona ve belirli amaçlara ulaşmak için grup liderliğinin etkili bir şekilde uygulanmasına dayalı olarak insanları etkilediği insani yeteneğidir. Bu yetenek o kadar önemli hale gelir ki, iyi bir amaç için kullanıldığında ölçülemez faydalar sağlar, ancak aynı şekilde olumsuz bir amaç için kullanıldığında yıkıcı etkilere neden olur. Bu nedenle liderin ikna, motivasyon ve liderlik gücünün önemi.
Üçüncü ve son unsur, kavramsal yeteneğe, yani organizasyonun karmaşıklığını bir bütün olarak anlama yeteneğine ve kişisel etkilerinin organizasyon içinde nerede yer aldığını, çabaların nereye yönlendirilmesi gerektiğini, istihbarat ve yaratıcı kapasite. Bir dereceye kadar bu husus, daha sonra atıfta bulunulacak olan, kullanılacak yönetim yöntemini belirler.
Lider, ortamdaki değişikliklere uyum sağlayabilen dinamik bir organizasyon oluşturmaya katkıda bulunmalıdır; bu, hem yöneticiler hem de bölüm çalışanları olmak üzere grubu hazırlamanın gerekli olduğu, çünkü değişim korkusu temel faktör olmaya devam etmektedir. sadece işçiler ve memurların değil, aynı zamanda yönetici ve yöneticilerin de tutumunda.
Bu unsurları iyice bilen lider, daha iyi davranabilir.
Uygulamadaki her birey, zaman içinde organizasyon içindeki konumlarına ve sonuçlarına göre bu becerileri mükemmelleştiriyor veya uygun olduğu yerde bozuyor ve kendi liderlik tarzını şekillendiriyor, bu da aşırı uçlar arasında gidip gelebiliyor. her şeyi kontrol edene kadar müdahale etmeden işinizi bırakın.
Şekil N ° 2. Liderin meydan okuması
Otorite, sorumluluk ve ademi merkeziyetçilik arasındaki ebedi ilişki, bir organizasyondaki lider veya yöneticinin oynadığı rolde iyi tanımlanmıştır. Daha fazla ademi merkeziyetçilik garanti edildiği ölçüde, kolektifin karar alma sürecine daha fazla katılımı sağlanacaktır; projeye daha fazla sayıda üye dahil etmek. Ancak bu her zaman elde edilemez, çünkü kararname ile değil, kanaatle olur. Talimatla değil, mesleğe göre.
III.- Liderin yüzleşmesi gereken şey
Bir liderin, özellikle de personelin motivasyonunu sağlama açısından karşılaşması gereken zorlukların çoğu vardır, bu belki de onun temel görevidir. İzlenecek strateji belirlendikten, planlar oluşturulduktan ve hedefler belirlendikten sonra bunların gerçekleştirilmesi sonucun doğrulanması olacaktır. Bir büroda veya bir toplantı odasında veya bir danışmanlık şirketinin ofisinde en iyi ana hatlarıyla belirtilen strateji, uygulama sırasında özellikle doğrudan aktörler açısından ne yapılacağına dair netlik veya anlayış yoksa tamamen başarısız olacaktır. genel olarak her zaman anonim kalır.
Tüm işçi grupları aynı şekilde davranmaz ve bu, birden çok koşullandırma faktörüne bağlıdır. Çalışma koşulları ve ücret gibi nesnel faktörlerden, gruba ait olma düzeyi, yönetim tarzı, motivasyon derecesi vb. Gibi öznel faktörlere kadar. Benzer şekilde, nitelik ve deneyim seviyesi de dikkate alınmalıdır.
Ne yazık ki, insan kaynakları mal veya hizmet üretme sürecinde her zaman bir öncelik olarak tanımlanmış olsa da, en bol oldukları için en az takdir edilenler. İyi düzeyde deneyime sahip yüksek nitelikli gruplara sahip olmak, herhangi bir girişimcinin arzusudur, ancak mümkün olan en düşük maliyettir.
Ücretler veya maaşlar için tasarruf, daha düşük maliyet elde etmenin ilk yoludur ve bu, işçi sayısında her zaman bir düşüşü belirlemez. Bazen bir işçinin maaşıyla iki veya üç veya daha az nitelik veya deneyim istihdam edilir, bu da bir iş edinme ilgisiyle daha düşük bir ücreti kabul edebilir. Kalitenin yerini nicelik alır, ancak kırk yaşın üzerindeki erkeklerin (her iki cinsiyetten) hala en az yirmi yıllık aktif yaşamları varken ve iş bulmayı zor buldukları ülkeler var. teorik ve pratik bilgi açısından en iyi an. Her neyse, sorunun fazlasıyla akılcı ve dar bir vizyona sahip olduğunu belirtmeliyiz.
Bir planın ya da stratejinin iyi ya da kötü olup olmadığı ancak uygulamasında doğrulanabilir, böylece uygulama gerçeğin kriteri olarak bir kez daha teyit edilecektir.
Rekabet ve rekabet her tür organizasyonda her zaman mevcut olacaktır, çünkü organizasyonlar duyguları, istekleri ve istekleri olan insanlardan oluşur. Bugün bile, bilimsel-teknik ilerlemeler, insanın yerini makinelerle değiştirmeyi başaramadı, ancak trend bu olabilir.
Bir organizasyonda lider, söz konusu organizasyonun türüne bağlı olarak farklı katılımları olabilen, uğraşmak zorunda kalacağı dört tür insan bulabilecektir:
- Kazananlar
Her ne pahasına olursa olsun kendi iradesini dayatmak isteyenlerdir. Genelde sadece liderin, diğerlerini kendilerininkine uygun bir hedefe yönlendirmesi durumunda, lideri takip etmeyi kabul ederler. İyimserlik ruhunuz organizasyonun dinamikleri için iyi olabilirken, tavizsiz zafer ve grubunuza "üye olmayan" herkesi küçümsemek kötü sonuçlara yol açabilir. Hareketleri nedeniyle dikkate alınmaları gerekir, ancak liderin rolü, zaferci ruhlarının grubun geri kalanıyla sinerji oluşturarak dinamik bir güç haline gelmesini sağlamaya çalışmak olacaktır. Bunların üstesinden gelmek zor olabilir, ancak "itilmesi gereken" kişilere "dikilmesi" gereken insanlara sahip olmak her zaman çok daha iyi olacaktır.
- Ayrılmış
Aynı fikirde olmamalarına rağmen liderliği kabul eden ve ona göre hareket edenler. Tamamen pasif varlıklardır, ancak bu, aynı fikirde olmadıkları anlamına gelmez, yalnızca bunu kamuya açıklamadıkları anlamına gelir. Gizli bir seviyede alçak bir sesle yorum, bu tür bir kişinin en çok sevdiği şeydir. Bu tür bir kişi olumsuz tavırlar alır ve bazen lidere saldırır, yönelimleri ve nitelikleri ile ilgili farklılıklar gösterir. Kişisel özelliklerinden dolayı grubu aynı amaç altında birleştirme çalışmaları çok karmaşıktır. Etkisi, diğerlerinin yanı sıra, her durumda nasıl düşündükleri bilinmediği için belki de aşağıdaki gruptan daha zararlıdır.
- Negatifler
Birincisinin antitezidirler, çünkü her şeyi inkar etme eğilimindedirler. Herhangi bir yeniliğe sistematik olarak karşıdırlar, lidere ve onun hedeflerine açıkça katılmazlar; Kadercidirler, dikkatlerini olayların olumsuz tarafına odaklarlar ve olduğu gibi devam etmeyi tercih ederler. Onlar için değişim sıkıcı, karmaşık ve zordur. Bu tür bir birey son derece olumsuzdur ve "şeytanın avukatı" rolü onlara en uygun olanıdır, sadece durumun tüm kenarlarını bize düşündürmek değil, "ama" ları koymaktır.
- Uzlaştırıcılar
Bu tür bir kişi olumludur ve genellikle liderin çalışmasına katkıda bulunur. Çatışmaları çözmek ve fikirlere katkıda bulunmak amacıyla her zaman kendi çıkarlarını örgütün çıkarlarıyla uzlaştırmaya çalışır. Uzlaşmacı tavırları istifa edenlerin sınırlarına girmediği sürece iyi olacaklar.
Bu birey gruplarının her birini aynı misyona entegre etmek, liderin tüm niteliklerini, deneyimini ve liderlik ve liderlik becerilerini kullanması gereken en önemli görevlerinden biridir. Çok ciddi, izole varlıklar olarak hareket etmediklerinde, ancak birbirleriyle özdeşleşme eğiliminde olduklarında, duruma göre bir liderin veya belki de bir anti-liderin ortaya çıkmasının da mümkün olduğu gruplar yaratmalarıdır.
Son zamanlarda verdiğim derslerden birinde, Stratejik Planlama kadar açık bir konuda, genellikle belirli konulara verdiği yaklaşımla tutarsızlığını her zaman artıran bir öğrenciyle tanıştım. Her zaman, bir tanımdan sınav sorusuna kadar, sınıfın dikkatini dağıtmaya çalışmaktan zevk aldığı, tartışmasına izin veren her şeyin peşindeydi. Atmosfer bir kereden fazla ısındı ve daha sonra geri çekildi ve sınıfta oluşturulan tartışmaların tadını çıkardı.
Tipik tartışmalı öğrenciydi, ancak çoğu durumda her durumda dikkate alınması gereken tüm yönlerin eksiksiz bir analizinden yoksundu. Gruptaki birkaç meslektaşı onu takip etti ve öğretmenle bir şey tartışılması gerekirse, ona yetki verdiler. Bununla birlikte, daha sonra onun grup temsilcisi olmadığını veya sınıf çalışması için takım lideri olmayı teklif ettiğini öğrendim, ancak görüşü genellikle sağır kulaklara düşmedi. Bir organizasyonda liderin rolünü açıkladığımda, bunu çalışma materyali için bir temel olarak kullandım, ancak tipik bir gayri resmi lider olarak.
Yukarıdakilere bir örnek olarak, bir liderin uğraşmak zorunda kalacağı farklı insan türlerini belirleme görevine devam ediyorum. Bunları entegre etmek, hedeflere ve hedeflere göre hizalamak, grubun yapısına bağlı olarak karmaşık bir görev olabilir. Demokrasiyi karar alma ile birleştirmek hayati önem taşır, ancak demokrasi oyununda - kelimenin tam anlamıyla - karmaşık bir grubun ortasında bakış açınızı kaybedebilirsiniz. Lider, tüm yeteneklerini ve onu karakterize eden erdemleri test etmelidir.
3.2.- Erdemler veya nitelikler
Hiçbir insan kimyasal olarak saf değildir, bu nedenle konuşmak gerekirse, genel olarak lider olmak için liderlik statünüzü destekleyen bir grup niteliğe veya niteliğe sahip olmanız gerekir. Bunlar aşağıdakileri içerir:
a) Nitelik: Lider, faaliyet hakkında en çok bilgi sahibi olan kişi olmak zorunda olmaksızın teknik olarak eğitilmiş olmalıdır. En yetenekli olanlar her zaman en iyi liderler değildir. Bu, yeterli bilgi ve nitelik ihtiyacını azaltmadan.
b) Komuta kapasitesi: Doğru zamanda zamanında kararlar verebilmeli, açık, yönlendirici ve kesin emirler verebilmeli, belirsizlikler veya arka plan olmadan, yaratabileceği tepkiden korkmadan. Lider, sorumluluğun devredilmediğinin ve güvensizliğin değişim korkusunun bir işareti olmasının yanı sıra yalnızca güven kaybına yol açtığının farkında olmalıdır. Sadece oynayanlar kaybetme veya kazanma seçeneğine sahiptir. Karar vericiler, yanlış ya da doğru olabilenlerdir.
c) İletişim becerileri: Bu nitelik, yalnızca astları ile iletişim kurma yeteneğine sahip olmaları değil, aynı zamanda başkalarını da dinleyebilmeleri anlamında, yönsel olmalıdır.
d) Dürüstlük ve alçakgönüllülük: Bir pozisyonun veya sorumluluğun sağladığı yetenekler nedeniyle başkalarının üzerinde hissetmemek, bir liderin en seçkin ve tanınan erdemlerinden biridir. İyi bir lider için eleştirildiğinde bile nasıl dinleyeceğini bilmek hayati önem taşır.
Konumunu kaybetmesine neden olmaktan çok, onu harika kılıyor. Hiçbir insan hata yapmaktan, hata yapmaktan veya sadece bağımsız çalışmaktan muaf değildir. Birikmiş bilgi çok geniştir, her şeye hakim olmayı arzuluyormuş gibi gelişim çok aralıksızdır.
3.2.-Liderin en çok yaptığı hatalar
Şunu açıklığa kavuşturmak için durmak uygundur: Böyle bir duruma ulaşan insanlarda mükemmeliyetçilik iddiasında bulunmadan lider kavramına sadık kalırsak, bu tür hataların bir lidere atfedilebileceğini varsaymak imkansızdır. Pratikte bir liderin bu hatalardan herhangi birini yaptığı inkar edilemez, ancak o andan itibaren, pozisyonunun yönettiği veya temsil ettiği gruptan önce solmaya başlayacağı, yalnızca pozisyonunun veya hiyerarşisinin insafına kalacağı, ki bu bazı durumlarda olabilir. Bazı durumlarda, liderlik becerileri veya niteliklerinden ziyade konumlarını sürdüren ekonomik güçle desteklenirler. Liderlere belirli sıklıkta atfedilen hataların birçoğu aşağıda belirtilecektir:
1. Vergi tutumu.
Başkalarından gelen önerileri kabul etmemek, kendi fikirlerinizi grubun geri kalanına dayatmak bir hatadır. Katılımcı doğa, kollektifi güçlendirir ve tüm üyelerinin hedeflere ulaşmak için çalışmaya dahil olmasına izin verir.
2. Kimse daha fazlasını bilmiyor.
Kendi kendine yeterliliğin tipik özelliği, hatta belki de belirli bir aşağılık kompleksi, hazırlık ve deneyimden ziyade, bu hata başkalarını serbest bırakabilir.
3. Çalışmak dinlemeye vakit bırakmaz.
Bir lider, çalışmalarının bir gruba bağlı olacağını asla unutamaz, bu nedenle kriterlerini, endişelerini, görüşlerini ve önerilerini dinlemek onlar için önemli olacaktır. Ancak basit bir formaliteyi yerine getirmek için onları dinlemek yeterli olmayacaktır.
4. Potansiyel liderleri engelleyin.
Yaşam boyu lider pozisyonuna veya yönetici pozisyonuna yükselme fikri, diğer bireylerin terfi korkusu içinde potansiyellerini gösterme ihtimalinden kaçınarak, çok zararlı bir aidiyet duygusuna yol açar. durum.
5. Sadece kendisinin haklı olduğuna inanan diktatörce tavırlar takın.
Bu hata ile ilk ikisi arasında yakın bir ilişki vardır. Diğerleri dinlenmez veya dinlenirlerse, bu tamamen süreç yoluyla olur, çünkü kararlar patronun ne düşündüğüne göre verilir. Herhangi bir farklı görüş veya kriter dikkate alınmayacak veya hatta onaylanmayacaktır.
Bir pozisyon veya mal sahibinin durumu tarafından verilen güç, gruba aşılaması gereken olumlu iklimin zararına bu tür bir tutumun benimsenmesini koruyabilir.
"Misilleme korkusu olmadan zihninizi konuşun." Bu, otoriter bir liderin, kendi pozisyonundan farklı olan hiçbir şeyi astından asla duyamayacağı vizyonu olabilir.
6. Kendi ihtişamınızı arayın.
İyi sonuçlar her zaman iyi yönetimin, bağlılığın ve patronun bilgeliğinin sonucu olacaktır. Ancak bazen başarısızlık söz konusu değildir. Bu durumda, "zaferlerin birçok ebeveyni vardır, ancak başarısızlık öksüzdür."
7. Kendi hatalarınızdan ders almayın.
Özgüven, kayıtsızlık, üstünlük duygusu, hataları fark edememeye yol açar. Bunu kabul etmek onun üstünlüğünü ciddi şekilde sorgulamaya yol açar.
8. Yetki vermeyin.
Astların yeteneklerine güvenilmediğinde, kararların merkezileştirilmesi amaçlandığında, başkalarının "çünkü bunu benden daha iyi yapamayacağı için" gruba öğretilmediğinde başkalarının yapamayacağı korkusu olduğunda bağımsız çalışmak, öğreneceklerinden korkulduğunda ve görünmek istediği kadar gerekli olmadığı ortaya çıktığında, başkasına devredilemez.
9. Grubunuzu bilgilendirmemek.
Liderliğin kaybolmasının nedenlerinden biri de gruba yönelik bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Liderlik edenler liderin faaliyetlerinden, yönetiminden ve sonuçlarından habersiz olduğunda, ona güvenmeme eğilimindedirler.
10. Geleceği öngörmemek.
Önemli olan şu an olduğu zaman bugün olana uyun çünkü bu yüzden bizi ölçecekler ve "yarın ne olacağını göreceğiz", gelecek vizyonu kaybolur. Gelecek vizyonunun olmaması, gelişimi riske atıyor.
IV.- Liderlik veya yönetim tarzları
Bir liderin temel işlevi yön olacaktır, ancak yönetimin diğer işlevleri örtüktür.
Organizasyonların doğru gelişimi için kendisine atfedilen önemi temel alan bir faaliyet olarak yönetim hakkında çok şey yazılmıştır, sonuçta her patron veya lider ne olursa olsun kişisel özelliklerine göre belirlenen kendi nüanslarını basmaktadır. etkinlik hakkında sahip olduğunuz bilginin
Literatürde açıklanan stiller, liderlere atfedilenden daha çok, tipik yönetim tarzlarıdır. Bir örgütün üyelerini aynı stratejik hedeflere eklemek için temsil ettikleri önemden dolayı ifade ettiğim, aşağıda belirtilen tarzlardan bazılarını kullanan bir lider düşünmüyoruz, bazıları merkeziyetçiliğe dayanıyor. aşırı ve yetkinin uygulanmasında, grubun katılımı için düşük kapsama alanıyla. Yönetim tarzları arasında aşağıdakiler tanımlanmıştır:
a) Zorlayıcı.
Bu, çoğu durumda en az etkili stildir. Zorlayıcı tarz, esnekliği ile örgütün iklimini etkiler.
Tek taraflı karar almak, yeni fikirlerin asla gün ışığına çıkmaması anlamına gelir. İnsanlar saygı görmediklerini veya en iyi durumda dikkate alınmadıklarını hissederler; Buna karşılık, insanlar kendi inisiyatifleriyle hareket edemedikleri, işlerinin "sahibi" olduklarını hissetmedikleri ve iş performanslarının kendilerine bağlı olduğunu algılamadıkları için sorumluluk duygusu ortadan kalkar.
b) Yönlendirici.
Bu, özellikle iletişimi geliştiren çok daha etkili bir liderliktir. Yol gösterici lider vizyonerdir ve çalışmalarının bir bütün olarak organizasyona nasıl uyduğunu netleştirerek insanları motive eder. Bu yol gösterici stille liderler için çalışan insanlar, işlerinin önemli olduğunu tam olarak anlar ve nedenini bilir, böylece organizasyonun hedeflerine ve etkili stratejisine bağlılık en üst düzeye çıkarılır.Mentor lideri, bireysel görevleri büyük bir vizyon içinde çerçevelendirerek, kurumsal vizyonunun gerçekte etkili bir şekilde çalışmasını sağlayan standartları tanımlar. Yol gösterici bir lider son noktanızı etkili bir şekilde tanımlar, ancak genellikle insanlara kendi yollarını etkili bir şekilde bulmaları için bolca alan bırakır. Mentorluk liderleri, çalışanlarına yenilik yapma, deney yapma ve vizyonda hesaplanmış riskler alma özgürlüğü verir. Aslında her birey, lidere ve kendisine karşı bir sorumluluk üstlenmeye zorlanır.
c) Affiliative
Zorlayıcı lider bir kişiyi "sana söylediğimi yapmaya" zorlarsa ve danışman kişiden "benimle gelmesini" isterse, bağlı lider astlarına "Önce insanlar" der. Bu liderlik tarzı insanların etrafında döner; onu kullananlar, bireye ve duygularına görev ve hedeflerin üzerinde değer verir. Bağlı lider, çalışanlarının her zaman mutlu olması ve aralarındaki ilişkinin mümkün olduğunca uyumlu olması için çok çalışır. Duygusal bağların gelişimini yönetir ve ardından bu yaklaşımın sonuçlarını toplar, çünkü esas olarak güçlü bir sadakat yaratır. İlişkisel tarzın iletişim üzerinde de çok olumlu bir etkisi vardır. Birbirleriyle rahat olan insanlar çok konuşurlar, fikirlerini ve özlemlerini paylaşırlar.Bağlı stil, esnekliği aşamalı olarak artırır; meslektaşlar birbirlerine güvenerek yenilik ve risk alma alışkanlıklarının tamamen gelişmesine izin verir.
Bağlı lider, çalışanın günlük işlerini nasıl yapacağına dair gereksiz kısıtlamalar getirmediği için esneklik de artar. İnsanlara, her biri için en etkili görünen şekilde işlerini yapma konusunda özel özgürlük verir. Bağlı liderler, bir aidiyet duygusu geliştirme sanatının ustalarıdır. Elverişli bir çalışma ortamının sağlanması için her zaman yararlı olan ilişki geliştiricileridir.
Dezavantajlar: Bağlılık stilinin lider tarafından gözlemlenmesi gereken dezavantajları vardır. Örneğin, asla tek başına kullanılmamalıdır. Övgüye dayalı yaklaşımınız, kötü iş performansının düzeltilmemiş olmasına neden olabilir. Çalışanlar yanlışlıkla sıradanlığın tolere edildiğini algılayabilir. Bağlı liderler kendilerini eleştiriyle sınırlı hissettikleri için, çalışanlar, rehberlik stilinin aksine sorunlarını kendi başlarına nasıl çözeceklerini bulmalıdır. İnsanlar yeni zorluklarla yüzleşmek için açık yönergelere ihtiyaç duyduklarında, bağlılık tarzı onları amaçsız bırakabilir ve önemli olan hedeflere ve hedeflere ulaşılmasıdır.Sorunlu gruplarda bu tarz tarz, astlar tarafından zayıflık olarak düşünülebilir, bu nedenle özellikleri, kompozisyonu ve sonuçları belirli bir stilin uygulanması sırasında değerlendirilmelidir.
Bu tarz, liderin yetersiz, uyumsuz veya basitçe belirlenen görevleri yerine getirmemesine izin vermeyebilir. Bu andan itibaren, strateji ve hedeflerin gerçekleştirilmesi ciddi risk altında olabilir.
d) Katılımcı.
İnsanlardan fikir ve destek almaya zaman harcayan bir lider, grubundan güven, saygı ve bağlılık oluşturur. Katılımcı lider, çalışanların hedeflerini içeren kararlarda ve günlük işlerini yapma şekillerinde söz sahibi olmalarına izin vererek esnekliği ve sorumluluğu büyük ölçüde artırır. Katılımcı lider, çalışanların endişelerini dinleyerek, morali yüksek tutmak için ne yapılması gerektiğini tanımlar. Son olarak, hedeflerini belirlemede oy hakkına sahip oldukları ve başarılarını ölçecek parametreler göz önüne alındığında, katılımcı ortamda çalışan insanlar bağlam içinde yapabilecekleri ve yapamayacakları konusunda çok daha gerçekçi olma eğilimindedir. yaptıkları.
Dezavantajlar: Katılımcı tarzın dezavantajları vardır. En olumsuz sonuçlardan biri, görünüşte iyi fikirlerin mide bulandırıcı bir şekilde tartışıldığı, ancak daha önce tanımlanan bazı varlıkların eylemi nedeniyle fikir birliğinin olmadığı ve görünen tek sonuç tarihlerin sabitlendiği sonsuz toplantılar olabilir. daha fazla toplantı yapmak için. Bazı katılımcı liderler, konuya yeterince düşünürseniz, sonunda netleşeceği umuduyla, mümkün olduğunca önemli kararlardan kaçınmak için bu stili kullanırlar. Gerçekte olacak olan şey, sonunda halkınızın kafası karışacak ve etkili bir lideri özleyecektir. Böyle bir yaklaşım, iç çatışmaları daha da kötüleştirebilir. Lider, misyonunun birleşmek olmasına rağmen,Bu süreç, belirli sonuçların elde edilmesini sağlamalıdır, böylece kararlar, özellikle de kurumsal sorunları ele almak için önemli ve acil olanlar zaman içinde ertelenemez.
e) Taklitçi.
Taklitçi tarzın temelleri takdire şayan görünüyor. Lider, son derece yüksek iş performansı standartları belirler ve bunlara örnek teşkil eder. En büyük takıntısı her şeyi daha iyi ve çok daha hızlı yapmaktır ve çevresindeki tüm insanların bu teknik kriterlere tam olarak uymasını talep eder. Hızlı bir şekilde, düşük iş performansına sahip kişileri tespit eder ve çok daha fazlasını talep eder. Beklentilerinizi tam olarak karşılamazlarsa, onları yavaş yavaş çok daha yetenekli insanlarla değiştireceksiniz; ancak bu prosedür her zaman başarılı değildir.
Genel olarak, taklitçi tarz grupta güvensizlik yaratarak çalışma ortamını zorlaştırabilir. Çalışanlar, liderin mükemmellik taleplerinden dolayı kendilerini baskı altında hissedebilirler, bu da üretkenliği ve personel performansını zayıflatır. Çalışma kuralları lider için açıktır, ancak bireylerin açıklamalara ve rehberliğe ihtiyaç duymadan ne yapacaklarını bilecek şekilde eğitilmesi gerektiğini varsayarak bunları net bir şekilde açıklamamaktadır. Lider şöyle diyor: "Ben yapabilirsem, herkes de yapmalı." Çalışma sadece hedeflere ulaşmak için gösterilen çabaya bağlı olmayacak, aynı zamanda liderin gerçekten ne istediğini tahmin etmenin bir alıştırması olacak, çünkü iletişim seviyeleri iyi değil.Bu liderlik tarzı altındaki insanların güven seviyesi düşme eğilimindedir, bu nedenle girişimci girişimlerin asla beklenemeyeceği korkulu varlıklar haline gelirler. Yanlış olmak, patronlarından alabilecekleri yanıtı bilerek almak istemedikleri bir risktir. Esneklik, yaratıcı ilgi, katılımcı ruh, kolektifin hedeflerine dayalı bireysel ilgi, kaybolma veya önemli ölçüde azalma eğilimindedir. Her birey, işini almaktan başka hiçbir şey için zaman ve şevkten yoksun, geri kalanına hiç önem vermeden, kendisine verileni yerine getirmeye dalmış olacaktır.Yanlış olmak, patronlarından alabilecekleri yanıtı bilerek almak istemedikleri bir risktir. Esneklik, yaratıcı ilgi, katılımcı ruh, kolektifin hedeflerine dayalı bireysel ilgi, kaybolma veya önemli ölçüde azalma eğilimindedir. Her birey, işini almaktan başka hiçbir şey için zaman ve şevkten yoksun, geri kalanına hiç önem vermeden, kendisine verileni yerine getirmeye dalmış olacaktır.Yanlış olmak, patronlarından alabilecekleri yanıtı bilerek almak istemedikleri bir risktir. Esneklik, yaratıcı ilgi, katılımcı ruh, kolektifin hedeflerine dayalı bireysel ilgi, kaybolma veya önemli ölçüde azalma eğilimindedir. Her birey, işini almaktan başka hiçbir şey için zaman ve şevkten yoksun, geri kalanına hiç önem vermeden, kendisine verileni yerine getirmeye dalmış olacaktır.daha sonra, diğerlerine hiç önem vermeden işini yapmaktan başka herhangi bir şey için zaman ve heves eksikliği.daha sonra, diğerlerine hiç önem vermeden işini yapmaktan başka herhangi bir şey için zaman ve heves eksikliği.
Taklitçi lider, kollektife veya astlarına iş hakkında geri bildirim vermez. Ona bir şeylerin iyi çalışmadığı veya uyumsuzluk veya başarısızlık riskinin gizli olduğu göründüğünde, görevi kendisine alır. Yaratılan sorunun nasıl çözülmesi gerektiğini düşünerek zaman kaybetmez. Lider herhangi bir nedenle bulunmadığında, astlar nasıl performans göstermeleri gerektiği konusunda kafa karışıklığı hissedeceklerdir, çünkü bu liderlik tarzı sadece kararlara değil, aynı zamanda patronun sahip olduğu bilgilere de odaklanır. Taklitçi bir lider, grubunu kuruluşun hedeflerinin bilgisine götürmeyecek veya hedeflere ulaşmada her birinin hangi rolü oynadığını bilmesine izin vermeyecektir. Grubun başarıları için bireysel sorumluluk duygusu azalır veya asla filizlenmez.Bu, arkasında aşağıdakilerin ötesine geçebileceği merkezileştirici bir tarzdır: bir liderin niteliklerinden çok uzak, zorba bir kişilik; Kendisine bağlı olan veya konumunu kaybetme korkusu olan insanlar için düşük bir itibar. Bunlardan herhangi biri veya birkaçı, beklenmedik olaylara karşı geniş bir tepki kapasitesi gerektiren dinamik bir ortamda tamamen ters etki yaratan bu liderlik tarzıyla ilişkilendirilebilir.Beklenmedik olaylara karşı geniş bir yanıt kapasitesi gerektiren dinamik bir ortamda tamamen ters etkiye sahiptir.Beklenmedik olaylara karşı geniş bir yanıt kapasitesi gerektiren dinamik bir ortamda tamamen ters etkiye sahiptir.
f) Eğitmen.
Eğitim liderleri, kurumsal çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemelerine ve onları kişisel beklentileriyle ilişkilendirmelerine büyük ölçüde yardımcı olur. Oryantatif Stil ile bir ölçüde bağlantılıdır. Çalışanlarını net, uzun vadeli hedefler koymaya teşvik eder ve bu nihai hedefe ulaşmak için bir eylem planı oluşturmalarına yardımcı olurlar. Bu planları gerçekleştirmek için, çalışanları ile rolleri ve sorumlulukları konusunda anlaşmalar yaparlar ve bolca rehberlik eder ve geri bildirim kullanırlar. Eğitim yöneticileri, görevlerin hızlı bir şekilde yapılmayacağını bile bile, çalışanlarına zorlu görevleri üstlenme yeteneği vererek yetki devriyi en iyi uygulayan kişilerdir.Bu şekilde, kalıcı bir öğrenme deneyimi anlamına geldiğinde kısa vadede daha büyük sorunları tolere etmeye istekli olurlar. En kötüsü, tüm liderler astlarının neredeyse kişiselleştirilmiş eğitimine zaman harcamaya istekli değildir, bazen büyük miktarda zaman gerektiren ve eğitim için çok az olanak bırakan iş faaliyetinin dinamikleri nedeniyle, buna ek olarak Eğitim, belirli bir pedagojik meslek gerektirir.
V. - Uygulama ne diyor
Katıldığımız organizasyon çalışmasında, tamamı orta ölçekli şirketlerde, ayrıca farklı ekonomik faaliyet türlerinde, teşhis süreci, diğer hususların yanı sıra, organizasyonun her bir üyesinin sahip olduğu kimlik düzeyini analiz etmekle başlar. içinde, hangi yeri işgal ettiği ve diğer alanlarla nasıl bir ilişkisi olduğu. Hatta kendisine bağlı olduğu acil patronun kim olduğu soruldu. İlk başta açık bir soru gibi görünüyor, ancak kime bağlı olduklarını, kimden rehberlik almaları gerektiğini nasıl net bir şekilde belirleyeceğini bilmeyen işçilerin her zaman olduğunu gözlemlemek bizi şaşırtmadı.
Bir organizasyon, onu oluşturanların bir kısmı tam olarak kime cevap verdiklerini bilmiyorlarsa, şirket yapısında nasıl bir yeri var?
Organizasyonun organizasyon yapısındaki eksiklikler, prosedürlerdeki eksiklikler, pozisyonlara göre bir fonksiyon el kitabının olmaması, maalesef şirketleri, özellikle de KOBİ'leri az ya da çok karakterize eden unsurlardır.
Buna neredeyse her zaman liderlik eksikliği eşlik eder, çünkü liderlik işlevini yerine getirenler bunun ötesine geçmez. Ancak, bu konuyu somut olarak ölçmek, iki temel nedenden dolayı çok zor olmuştur: birincisi, çalışanlar şirketteki kalıcılıklarını “riske atmaya” istekli değiller; ikinci sırada ise, daha az önemli olmayan, genellikle KOBİ'lerin sahipler veya mal sahipleri tarafından yönetildiği gerçeğidir.
İncelenen şirketlerde, bu konuyla ilgili bulunan problemler rakamlara bakıldığında,% 100 organizasyon yapısında problemler ortaya koydu; % 100'ü, en azından tutarlı, güncellenmiş ve iyi yapılandırılmış bir İşlevler ve Prosedürler Kılavuzundan yoksundu; Pozisyonların% 25'i işe alınmadıkları görevleri yerine getirdiklerini beyan ederken; % 22'si birden fazla patronu olduğunu veya bağlı oldukları kişi veya pozisyonla ilgili kafa karışıklığı yaşadığını; % 16'sı farklı faktörlerle ilişkili liderlik becerilerinde sorunlar olduğunu bildirdi:
a) Yöneticiler - mal sahipleri arasında, işçiler arasında kafa karışıklığına neden olan tutarsızlıklar. Sonunda kimin dinlenmesi gerektiği ikileminde tartışılırlar.
b) Sahibi, patronun ne söylediğine bakılmaksızın her zaman son sözü söyler.
c) İşçiler bilgilendirilmez.
Tarif edilen bu tarzların ötesinde, literatürde tescilli olmayan başkalarının da olması mümkündür. Lider olarak performanslarında, herhangi bir tarzda sınıflandırılamayacak teknik ve kriterleri, organizasyonun türüne bağlı olarak bunları birleştirme yeteneğinin sonucu olduğunu söyleyemeden kullanan sahip-yöneticiler veya sahip-yöneticiler tanıyoruz. Bürokratlar, intranet yoluyla acil astlarına gönderdikleri notlara dayanarak liderlik etmeye kararlı, ancak bir çalışanın endişelerini dinlemek için birkaç dakika ayırmakta zorlanıyor; işçilerin, parasal olarak ne kadarını temsil ettiklerini veya ne kadarına ulaşıldığını hiçbir zaman belirlemeden hedeflere ulaşmak için daha fazla fedakarlık isteyen;zaman, çalışma veya ek sonuçlar için bir kuruş ödemek zorunda kalmamak için işçilerin ihtiyaç duyduğu çabayı sosyalizm altında birleştirmeye çalışanların; Herkesin övmesi gereken iş başarısının bir işareti olduğunu varsayarak, hiçbir yerden biraz sermaye elde etmek için geldikleri iddiasıyla yaşayanlar; daha itaatkar ve daha az talepkar olmaları karşılığında daha az eğitimli personeli tercih edenler, özellikle ücret açısından, kalitenin büyük ölçüde nitelik ve deneyime bağlı olduğunu umursamama; İşçilere günaydın diyemezken müşterilerine gülümsemeyle, nezaketle davranılmasını talep edenlerin oranı.Herkesin övmesi gereken iş başarısının bir işareti olduğunu varsayarak, hiçbir yerden biraz sermaye elde etmek için geldikleri iddiasıyla yaşayanlar; daha itaatkar ve daha az talepkar olmaları karşılığında daha az eğitimli personeli tercih edenler, özellikle ücret açısından, kalitenin büyük ölçüde nitelik ve deneyime bağlı olduğunu umursamama; İşçilere günaydın diyemezken müşterilerine gülümsemeyle, nezaketle davranılmasını talep edenlerin oranı.Herkesin övmesi gereken iş başarısının bir işareti olduğunu varsayarak, hiçbir yerden biraz sermaye elde etmek için geldikleri iddiasıyla yaşayanlar; daha itaatkar ve daha az talepkar olmaları karşılığında daha az eğitimli personeli tercih edenler, özellikle ücret açısından, kalitenin büyük ölçüde nitelik ve deneyime bağlı olduğunu umursamama; İşçilere günaydın diyemezken müşterilerine gülümsemeyle, nezaketle davranılmasını talep edenlerin oranı.İşçilere günaydın diyemezken müşterilerine gülümsemeyle, nezaketle davranılmasını talep edenlerin oranı.İşçilere günaydın diyemezken müşterilerine gülümsemeyle, nezaketle davranılmasını talep edenlerin oranı.
Tarif edilen tarzlardan en önemlisi, liderin liderlik ettiği grubun özelliklerine göre onları nasıl kullanacağını belirleyebilmesidir. Personel bileşimi, teknik karmaşıklık, çevredeki durum, rekabet sektörü ve diğer faktörlerin bakış açısından tüm gruplar veya kuruluşlar aynı değildir, bu nedenle özel duruma bağlı olarak en uygun stili benimsemek gerekecektir.. İdeal olan, en iyi yönetim tarzlarının en olumlu ve olumlu yönlerini birleştirerek liderlik kapasitesini güçlendirmektir. Bunların nasıl birleştirileceğini bilmek, herhangi bir üniversitede herhangi bir sınıfta öğretilmeyen bir kapasite olan liderin yeteneğine bağlı olacaktır.
V.- Lider ve Patron
Bu makalenin başında, ideal olsa da lider ile patron arasında mutlaka bir eşleşme olmayacağına işaret etmiştim. Böyle bir durum, liderliğin kazanılırken liderliğin verilmesi gerçeğiyle belirlenir.
Kendi çalışma gruplarının desteğine ve desteğine sahip olmayan pek çok patron örneği vardır, bu da onların konumlarına özgü işlevleri tatmin edici bir şekilde yerine getirmelerini engellemez. Bu durumlarda, organizasyon yapılarında yetersizliklere sahip şirketler olmasına rağmen, pozisyonlara ve prosedürlerin tanımı. Her halükarda, patronun kendi yönergelerine uymak için yeterli güce sahip olduğu durumlarda, genellikle grubun üyeliği düşüktür ve motivasyon düzeyi yetersizdir.
Kökenlerinin aile olduğu şirketlerde, yaratıcıları şüphesiz girişimci insanlardır, ancak bu durum, organizasyon genişledikçe yönetim faaliyeti açısından lider rolü oynamaya devam etmeleri gerektiğini garanti etmez. derhal. Karar verme gücünü kaybetmeden, şirketin imkanlarına göre en yetenekli yöneticileri aramalıdırlar. Bir şirketin sahibi, ortak sahibi veya hissedarı olmak, liderlik kapasitesinin olduğunu veya organizasyonun gelişim sürecinde zorunlu olarak sürdürüldüğünü belirlemez.
Bir süre önce okuduğum bir makalede, nispeten genç bir kadın, mesleği hemşire, şirkette birkaç yıl sonra yönetmeyi başardığı çok basit bir pozisyonda çalışmaya başladı. Herhangi bir iş eğitimi olmadan, ilerici terfisi onu sezgisinin hayati önem taşıdığı pozisyonlara yöneltti, organizasyonel, işlevsel ve hatta ticari bakış açısıyla dönüşümler gerçekleştirdi. Sonuçlar, şirketin genel müdürü konumuna yükselecek kadar elle tutulur ve ölçülebilirdi.
Sahipler, her zaman gözlenmeyen bilge bir tutum benimsedi: bırakmak için ana işlevsel pozisyonları terk etmeye karar verdiler. Her zaman aynı değildir, ancak dikkate alınması gereken bir deneyimdir.
VI.- Sonuçlar
İş ortamı son derece değişiyor, bu nedenle liderlerin veya yöneticilerin, önerilen amaç ve hedeflere ulaşılmasını sağlamak için ortamdaki değişikliklerle uyumlu olmaları gerekecek. Bir grubun yaratıcı ruhunu birleştiren hataları ve başarıları, tehditleri ve fırsatları tanımlayabilen bir bireyin rolüyle ilişkili birçok başarılı strateji örneği, özel literatürde, basında veya günlük hayatta kayıt altına alınmıştır. Bu konuda kafanızın karışması, yalnızca giderek değişen ve agresifleşen bir iş ortamında başarısızlığa giden yolu garanti edebilir.
Potansiyel bir lider tespit edildiği her yerde, onların gerçek olasılıklarını keşfetmek önemli olacaktır. Bir lider, pratik açıdan en nitelikli profesyonelden çok daha değerlidir, ancak bu, profesyonellerin, teknisyenlerin ve genel olarak personelin bir grubun hedeflerine ulaşmada sahip olduğu baskın rolün küçümsenmemesi gerekir. Sadece teknik düzeyi iyi olan bir grubun lideri olmadığında daha yüksek hedeflere ulaşamayabileceğine işaret ediyorum.
Bibliyografik referanslar
• Anthony, Robert ve Govindarajan, Vijai: Yönetim Kontrol Sistemleri. Mc Graw Hill. Onuncu baskı. 2004 yılı.
• Bueno Campos, Eduardo; Cruz Roche, Eduardo; Durán Herrera, Juan José: İşletme Ekonomisi. İş kararlarının analizi. Ediciones Pirámide, SA Madrid. 1991 Yılı Baskısı, On dördüncü baskı.
• Hampton, David R: Yönetim, Üçüncü Baskı. McGraw Hill tarafından düzenlenmiştir. Yıl Baskısı 1990
• Jiménez, Ricardo: Liderlik türleri. www.monographies.com. Ziyaret tarihi: Kasım 2005
• Mintzberg, Henry ve Brian Quinn, James: Stratejik Süreç. İkinci baskı. Prentice Hall Hispanoamericana, SA tarafından düzenlenmiştir. Yıl 1991.
• Saval, Ricaurte: Liderlik stilleri. www.monographies.com. Ziyaret tarihi: Aralık 2005.
