İnşaat endüstrisi çoğu ülkede sadece doğrudan ve dolaylı olarak önemli bir istihdam kaynağı değil, aynı zamanda şüphesiz ana ekonomik motorlarından birini oluşturuyor, bu da yüzde payına açıkça yansıyor. PBI'da.
Bununla birlikte, ekonomideki önemine rağmen, özellikle ev veya bina inşası ile ilgili gelişimi, değişime karşı direnişin gölgesinde kalmaktadır. Kullanılan malzeme türleri ile ilgili önemli gelişmeler, yeni ekipman, araçlar, teknikler ve farklı ve daha iyi yazılımlar, iş yönetimi ve yaklaşım açısından temel gelişmeler olurken, çok az ilerleme kaydedildi.
Sorun kısmen, etkili ve verimli uygulamalarını yeterince düşünmeyen farklı teorik çerçevelerin geliştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Göstergeler söz konusu olduğunda, bunların anlaşılabilir olmasının yanı sıra, hesaplamaları için kullanılacak verilerle büyük sorunlar ve sıkıntılar olmadan sayılabilmeleri, hesaplanması kolay olmalıdır.
Öte yandan, bir dizi paradigma ve teorik çerçeve, şirketi verimli bir şekilde yönetmenin yeni yollarının uygulanmasını sınırlar ve engeller. Verimli bir şekilde yönetmekten bahsettiğimizde, geleneksel yönetim tutumlarını bir kenara bırakıp "yalın" düşünceyi, yani faaliyetlerin ve süreçlerin "yalın" bir şekilde geliştirilmesini, yani tespit, önleme ve atıkların sistematik olarak imhası. İnşaat sektöründe satış fiyatının% 50'sine kadar temsili bir yüzdeye ulaşabilen atık. Soru, nasıl bu kadar yükseğe çıkabileceği? Cevap şudur: çok basit, gelenekler geleneksel yönetim şirketlerinde normal çalışma saatleri, malzeme ve diğer kaynaklar olarak kabul edilmesine yol açmıştır.kabul edilemez bir israf olarak "okunması" düşüncesinin bakış açısından bunlar.
Düzensizlik, organizasyon ve temizlik eksikliği, güvenlik eksikliği, bilgisizlik ve buna bağlı olarak çalışanların ergonomi ilkelerini uygulaması, fazla malzeme birikmesi, alet kaybı, makinelerde arızalar ve Büyük bütçe sapmaları, diğerlerinin yanı sıra, bu türden verimsizlikler ve verimsiz maliyetleri maliyetlerden sorumlu tutan inşaat şirketlerinin yöneticileri ve sahipleri tarafından ortak veya normal olarak değerlendirilen konulardır.
Ekonomik döngülerle yakından bağlantılı şirketlerde, yukarıda belirtilenin iki ciddi sonucu vardır. İlk olarak, daha yüksek bir karlılık seviyesi elde etmek için ekonominin iyi zamanlarından tam anlamıyla yararlanmak normal değildir, diğer yandan bu, zayıf ineklerin zamanlarının üstesinden gelmeye yardımcı olacak bir yastık görevi görür. İkincisi, kötü zamanlar geldiğinde, bu şirketler, talebin yüksek olduğu zamanlarda verimsizlikleri ve israfı karşılamak için yüksek fiyatları kullanırlardı, yüksek maliyetler ve düşen talep nedeniyle daha düşük fiyatlar ile köşeye sıkıştırılırlar. bu tür durumlarla gerçekten nasıl başa çıkılacağını bilmek.
Diğer bir sorun da kaliteye yönelik yetersiz bakımdır. İşaretlerin olmaması, ona dikkat etmediği anlamına gelir. Çok daha düşük bir değere sahip olan ve cep telefonlarının (cep telefonlarının) büyük bir kalite kontrolüne sahip olması ve sadece güvenlik nedenleriyle değil, tüketicinin beklentileri karşılanmadığı takdirde satın alma işlemini tekrarlamayacağı için Böyle bir markanın şikayetleri ve anlaşmazlıkları diğer tüketicilerin kulaklarına ulaşacaktır. Ancak konut sektöründe ve bunlar çok daha değerli olduğundan, bunların hiçbiri yoktur. Yapısal hesaplamalar, balkonların dayanıklılığı ve asansörlerin iyi işleyişi çok iyi dikkate alınacaktır, peki peki ya parçalardaki nem, kötü yüzeyler, cephelerin renginin solması, diğer birçok konu arasında.
Bir dizi sorun bu tür tutumları geliştirme eğilimindedir. Yöneticiler ve yatırımcılar her bir inşaatı sonuçlar açısından acil bir hedef olarak gördüklerinde, işçiler iyi tamamlamaya çok az önem verdiğinde ve özen gösterdiğinde ve bir avantaj elde etmenin bir yolu olarak tüm faktörler tasarım ve coğrafi konumda yoğunlaştığında parasal, bir inşaat şirketinin daha verimli çalışma şeklindeki değişiklikleri desteklemek için çok az şey kaldı. Bu tür değişiklikler, personelin tüm düzeylerde ve süreçlerde uygun şekilde eğitilmesini ve eğitilmesini amaçlayan orta ve uzun vadeli bir süreci gerektirmektedir.
Dolayısıyla inşaat sektöründe büyük liderler bulmak çok daha zordur. Bu büyük bir değişim zamanı ve inşaat sektörü değişimden daha uzun süre uzak kalamayacak.
Amerika Birleşik Devletleri ve Japonya, diğerlerinin yanı sıra, değerlendirmelerin ortalamasından kaçabilirse de, sunumun başında söylendiği gibi, ülkelerin çoğu, üretken olmama için çok yüksek ücretler kaydetmektedir. Bu nedenle, bu endüstrinin süreçlerini ve faaliyetlerini daha verimli hale getirme fikri ile bu çalışmanın ortaya çıktığı bu yönde odaklanmıştır.
Klasik sorunlar
Yöneticilerden en çok ne duyarsınız?
Aşağıdaki gibi ifadeler:
- Her proje ayrı bir durumdur.Çalışma grupları her projenin sonunda çözülür.Hava faktörlerine oldukça bağımlı bir sektördür.Çalışanların çok özel davranışları vardır.Etkili kontroller yapmak için süreçlerin özellikleri nedeniyle karmaşıktır. Diğer faaliyet türleri için geçerlidir, burada geçerli değildir.Alt yüklenicilere, faaliyetleri üzerinde optimum kontrol uygulayamayacakları için büyük ölçüde bağımlıyız.
Bunların ve diğer sorunların çoğu, yanlış anlaşılmalardan ve Toplam Kalite Yönetiminin yetersiz bilgisinden kaynaklanmaktadır veya bunlar, Kalite Kontrol yöntemlerini kullanmamak için yalnızca bahanelerdir. Dolayısıyla bu sorunları çözebilecek bir firma bu sektörde büyük bir rekabet silahına sahiptir.
Bu sorunların kökeni, aşağıdaki gibi konularda köklerine veya var olma nedenlerine sahiptir:
- Bu alandaki şirketler çoğu projede uluslararası rekabete maruz kalmazlar.Alvin Tofler'in İkinci Dalga olarak adlandırdığı paradigmalardan hem şirket sahipleri hem de yöneticileri, teknisyenleri ve çalışanları güçlü bir şekilde etkilenirler. Sektör, mimari tasarım, malzeme mühendisliği ve yeni makine alanlarında büyük bir evrim geçirdi, ancak yönetim alanında değil İdari ve muhasebe faaliyetleri yeni formlara hayat veya yeterli enerji vermedi Sektör yüksek düzeyde mali spekülasyona maruz kalmıştır.
Ne öneriliyor?
Temel amaç, konuyu şimdiye kadar yapıldığından tamamen farklı bir şekilde görmektir, bunun için öneriyoruz:
- Anlaşılması kolay bir metodoloji Kaliteye, üretkenliğe ve sürekli iyileştirmeye odaklanan bir felsefeye dayalı bir çalışma sistemi Uygulanabilir uygulama araçlarından yararlanın İhtiyaçlara, kaynaklara, kültüre, risklere ve çevreye uyarlanabilir esnek bir sistem Somut sonuçları garanti eden bir çalışma şekli Daha fazla üretkenlik ve karlılık elde edilmesini sağlayan bir dizi araç ve analiz Şirket için bütünsel ve sistemik bir vizyon önerilmiştir.
Eylemdeki metodoloji
Performans Yapıcı Yönetim sürecinin temelini oluşturan ve bu süreç için temel teşkil eden merkezi nokta Teşhistir.
Teşhise, şirket tarafından kullanılan ve hesaplanan gösterge ve oranların tanımlanması ve envanteri ile başlıyoruz, düzenli olarak hesaplanıp hesaplanmadığını, ne sıklıkla hesaplandıklarını, hesaplamalarında hangi unsurların kullanıldığını, nasıl hesapladıklarını, kim olduğunu doğrulayarak hesaplamadan sorumlu kişi, zaman içindeki gelişimi nedir, varyasyonların nedeni nedir veya tanımlanmamıştır ve hangi önlemlerin alındığı. O halde burada, şirketin ve yöneticilerinin ölçümlere ne kadar önem verdiğinin farkına vararak çok önemli bir ilerleme kaydetmiş olacağız.
Bu teşhis sürecinde, temel olarak kabul edilen bir dizi oran ve göstergenin hesaplandığını doğrulamalı ve hesaplanmıyorlarsa, zaman içinde hesaplanmalarına ve gelişimlerine devam etmeliyiz.
Teşhis sürecinde dikkate alınması gereken üçüncü husus, şirketin yönetim metodolojisinin araştırılmasıdır ve ayrıca Yalın İnşaat alanındaki en modern tekniklerin ve sistemlerin uygulanıp uygulanmadığını doğrulamaktır.
Dördüncüsü, farklı üretkenlik ve israf faktörlerine ilişkin bir dizi gösterge ve endeksi doğrulamak gerekir.
Beşinci adım, bir parasal birim gelir (satış) oluşturmak için katlanılan kârlılık, israf ve maliyet düzeylerini, çevrenin gelişimi ile yönetim yöntemleriyle ilişkilendirmek ve bunları doğrudan rakipler tarafından gösterilen oranlarla karşılaştırmaktır (kıyaslama).
Tüm bu noktaları göz önünde bulundurarak şirketin durumunun ne olduğunu bilecek bir konumdayız. Bilgi eksikliği veya verimsizlik dereceleri veya tespit edilen atıkların bilgisinden, bilgi sistemleri uygulanır veya geliştirilir ve farklı atık türlerini tespit etmek, önlemek ve sistematik olarak ortadan kaldırmak için önlemler alınır.
Böylece tam anlamıyla planlama aşamasına geçtik. Her bir önlemin temel risklerinin, ihtiyaçlarının, kaynaklarının ve başarı olasılıklarının belirlenmesi ile ilgilidir. Buna dayanarak ve şirketin ve çevresinin sosyo-kültürel çerçevesine bağlı olarak hangi araçların ve iş sistemlerinin en uygun olduğunu belirleyin.
Bu planlama, PCM'nin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli olan hem malzeme hem de insan kaynaklarını dikkate almalıdır. Bu anlamda örgüt üyelerinin oluşumu ve eğitimi planlanmalıdır.
Eylem planı tanımlandıktan sonra, önceki planlama aşamasında tanımlanan çeşitli yöntemlerin, sistemlerin ve araçların uygulanmasına ve uygulanmasına devam etmek gerekir.
Farklı çalışma metodolojileri uygulamaya konulurken, beklenen sonuçların elde edilip edilmediğini doğrulamak için ölçüm ve kontrol süreci yürütülmelidir.
Yönetim sisteminin işleyişini iyileştirmeyi amaçlayan ilgili ayarlamaları gerçekleştirmek için ölçümlerin sonuçları değerlendirmeye tabi tutulmalıdır. Buradan, yeni ve sürekli bir süreç başlar, planlamaya devam eder ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesini amaçlayan yöntem ve sistemlerin yeniden yerleştirilmesi ve ayarlanması ile devam eder.
Şimdi, diğer sistemlerden farkı. Her şeyden önce, gerçekten ölçülebilir ve anlaşılması kolay göstergeler ve oranlarla başlıyoruz. İkincisi, semptomlar tespit edilir ve daha sonra kök nedenler, yani şirketin ayrılmasından kaynaklanan gerçek nedenler, sadece ilk semptomlar değil, tespit edilir. Göstergelerin ortaya çıkmasına neden olan gerçek nedenlere dayalı olarak, şirketin gerçek kapasite ve ihtiyaçlarına uyarlanabilen en iyi sistem ve yöntemler seçilir ve yapılandırılır.
Öte yandan, önleme, bütçeleme ve tasarım faaliyetlerine öncelik verilir, çünkü bu faaliyetler işlerin nihai maliyeti ve dolayısıyla bunların ekonomik sonucu üzerinde yüksek bir etkiye sahiptir.
Hangi yeni araçlar kullanılıyor?
Aletler uzun süredir kullanılsa da, inşaat sektöründe pek kullanılmamaktadır. Çoğu durumda, bu ekonomik faaliyette bunlar bilinmemektedir.
- Yatay Muhasebe Süreçlerde Katma Değerin Analizi ve İyileştirilmesi Değer Analizi ve Mühendislik Maliyet Azaltma Matrisi Çalışma Yöntemlerinin İyileştirilmesi Stratejik Haritalar ve Gösterge Tabloları Altı Sigma Ergonomi Yalın Yapı Maliyetleme ve Faaliyete Dayalı Yönetim Amaçlara Göre Yönlendirme Entegre Lojistik 16 sıfırlı yönetim İstatistiksel kontrol ile yönetimin analizi ve iyileştirilmesi İşlemler Beş "S" (5S) Yönetim araçları (klasik 7 ve yeni 7) Sistematik Ayarlamaların Toplam Üretken Bakım Sistemi Öğrenme Eğrisi Taguchi Kayıp Fonksiyon Kısıtlama Analizi (TOC) İş Zekası Kıyaslama
Bu araçların her biri açığa çıkmayacak, bu da özellikle her birine yönelik belirli çalışmaların sebebidir. Bunun yerine, uygulamasının anlamını ve amacını ifşa edeceğiz.
Müşterilerin ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini karşılayan mal ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek için tasarlanmış teknikler sistemi olarak kabul ederek, Japon endüstri standardı terimler sözlüğü tarafından yapılan kalite kontrol tanımıyla başlamak esastır ve esastır.. PCM'nin inşa edildiği bu önemli tanımdan kaynaklanmaktadır.
İnşaat faaliyetlerinde, acil kullanım için çoğu zaman optimum durumda olmayan aletlerin yerini belirlemek için çok fazla zaman harcanmaktadır. Tüm bunlara operatörlerin fiziksel sağlıklarına yönelik riskler de eklenmelidir. Bunu kapsamak için, işyerinin düzenini, konumunu ve temizliğini sadece aletleri daha hızlı ve kolay bulacak şekilde değil, malzemeleri de geliştirecek şekilde iyileştirmek 5S'nin uygulamaya konulmasıdır.
Belirli özelliklere sahip bir mülkün piyasa fiyatı biliniyorsa ve belirli bir karlılık elde etmek gerekiyorsa, Hedef Maliyete ulaşacak konumdayız. Ve bunu başarmak için hem Değer Analizinden (hangi özelliklerin müşteriler tarafından gerçekten değerli olduğunu ve bu nedenle onlar için ödeme yapmaya istekli olduğumuzu analiz ederek) hem de Değer Mühendisliği'nden (süreçleri değerlendirmek ve bunları ortadan kaldırmak için tasarlanmış) kullanabiliriz ve kullanmalıyız. inşaat sürecinde katma değer üretenler değil).
Eserlerin bütçelendirilmesi küçük bir mesele değildir. Bir değeri bütçelemek ve ardından gerçek tarafından tamamen reddedilmek, şirket için hesaplanamaz kayıplar anlamına gelebilir. Soru şu: bu kabul edilebilir mi? Cevap hayır. Sürekli iyileştirme sürecinde, Öğrenme Eğrisi, SPC, Taguchi Kayıp İşlevi ve yönetim araçları (klasik yedi ve daha fazlası) gibi çeşitli araçlar kullanılarak bütçe ile gerçeklik arasındaki marjlar azaltılmalıdır. yeni). İster fazla bütçelendirmiş olsak da, bu nedenle fazla miktarları satın almış olsak da veya taahhüt etmiş olsak da, ya da temerrüde düşmüş olarak bütçe yapmış olsak ve her iki durumda da şirketin zarar görmesi gerekir. kayıplar.Profesyonellerin hesaplamalarda sürekli ve sistematik olarak hata yapmalarına izin verilmez. Bunun için, kullanılacak saat ve malzemelerin maliyet ve miktarlarının hesaplanmasında sürekli iyileştirme kapasitesini değerlendiren Öğrenme Eğrisinin uygulanması gerekmektedir.
Projeler birbirinden çok farklı olabilir, ancak bütçeleme süreci her zaman aynıdır ve bu sistematik olarak iyileştirilmelidir, ancak bu şekilde işin izlenmesi sırasında daha iyi bir kontrol, gelişimindeki sapmaları önleme ve düzeltme yapılabilir.
İnşaat işçileri büyük fiziksel efor sarf etmeye alışkındır, bu nedenle hem bedenin kullanımında hem de en iyi araçların seçiminde veya tasarımında faaliyetlerin gerçekleştirilme şeklinin iyileştirilmesi, verimliliği önemli ölçüde artırabilir ve aynı zamanda azaltabilir. meslek hastalıkları ve devamsızlık seviyeleri. Bu tür bir analiz ve iyileştirme aracı, ergonomi olarak adlandırılan şeydir.
Yeni kalite önermelerinde artık 3 veya 4 sigma seviyelerini kabul etmek kabul edilemez, bugün altı sigma ve en az 5 sigma seviyelerini hedefliyoruz. Bu tür başarısızlık düzeylerinin müşteri memnuniyeti ve israf düzeyleri üzerindeki etkisi çok büyüktür. Altı sigma seviyesine ulaşmak, milyon fırsat başına yalnızca 3,4 başarısızlık anlamına gelir. Birçok inşaat şirketi en kaliteli işleri sunar, ancak işin mükemmel durumda tamamlanmasına kadar kaç tane yeniden işleme ve saatlerce işçilik ve malzeme israf edildiğini sormaya değer. DMAMC sürecinin (Tanım-ölçüm-analiz-iyileştirme ve kontrol) sistematik uygulamasının işaret ettiği şey budur. Bu süreç Altı Sigma sisteminin uygulanmasında çok önemlidir.
Daha basit ve daha verimli süreçler ve prosedürler geliştirmek ve uygulamak için mevcut çalışma biçimlerinin sistematik olarak kaydedilmesi, analizi ve eleştirilmesinden oluşan çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesidir.
Kıyaslama yoluyla, doğrudan rakiplerimizin veya başka faaliyetlerde bulunan şirketlerin daha verimli ve etkili bir şekilde yürüttüğü süreçleri belirleyebiliriz.
Öğrenme ve Performans Ustalığı
Herhangi bir şirket, geleneksel Gauss eğrisinden (söz konusu eğri, maksimum seviyelerin, minimumların ve ortalamanın etrafında bir çoğunluğun varlığı ile normal bir dağılım anlamına gelir) öğrenme ve öğrenmede ustalığa geçiş yaptığında büyük bir adım atar. verim. Kuruluşlar bu adımı, işletme giderlerini azaltmak ve karı artırmak istedikleri için atarlar. Kalite hareketi, neredeyse her iş kategorisinde "ilk seferde doğru yapmayı" beklememizi öğretti. Gauss çanı artık kabul edilemez. Organizasyon içindeki tüm ana iş kategorilerindeki tüm çalışanların öğrenme ve performans konusunda ustalaşma kabiliyetine sahip olması, 21. yüzyılın yeni performans standardıdır.
Sonuçlar
Her inşaat şirketinin ihtiyaçlarına, sosyo-kültürel ve ekonomik-finansal özelliklerine ve faaliyetlerinin gerçekleştiği pazara göre en uygun araç ve çalışma yöntemlerinin seçilmesi, performanslarında ve rekabet yeteneklerinde önemli gelişmeler sağlayacaktır.
Dengeli Sonuç Kartları ve bütçe iyileştirme sistemleri desteğine sahip bir eylem planı, önceki paragrafta belirtilenleri uygulanabilir hale getirmelidir. Bunun için bir teşhis başlatılmalıdır. Sürecin geri kalanının devam edeceği merkezi bileşeni oluşturan tanı. Bu Teşhis çalışmasında, hangi ölçümlerin yapıldığını, değerlerinin ne olduğunu ve zaman içinde nasıl geliştiklerini bilmek önemlidir. Yönetimdeki aksaklıkların ve bunun kalite, maliyet, verimlilik ve karlılık üzerindeki etkisinin belirlenmesi için daha sonra kayıtlı değerlerin yönetim ve çalışma yöntemleri ile ilişkilendirilmesi gerekmektedir.
PCM sisteminin çeşitli pazarlarda inşaat firmalarında uygulanması sonucunda aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:
- Maliyetlerde ortalama% 20'lik sipariş azalması Uygulama sürelerinde ortalama% 30'luk bir azalma Müşteri memnuniyeti seviyelerinde% 28'lik bir artış Kazalar Operatör memnuniyet seviyelerinde ortalama% 72 artış İnşaat firmalarının yatırım getirisinde% 45 (ortalama) sıra artış.
kaynakça
Başarıyı garanti eden eğitim teknikleri nasıl uygulanır? Joe B. Wilson. Editör Centro de Estudios Ramón Areces - 1998
Performans iyileştirme ilkeleri. Dean ve Ripley. Editör Centro de Estudios Ramón Areces - 1999
İnşaat Operasyonları İdaresi. Alfredo Serpell. Editoryal Alfaomega - 2002
Gelişmiş Bütçelemede Mastering. Horvath & Ortaklar. Ediciones Deusto - 2007
Üretim Sistemleri Yönetimi. Velasquez Mastretta. Editör Limusa - 2004
Kaizen inşaat sektörüne başvurdu. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com -
Altı Sigma projesinin uygulanması için 2004 Kılavuzu. Jeffrey N. Lowenthal. FC Editoryal - 2002
Kaliteli araçlar kılavuzu. Kazuo Ozeki ve Tetsuichi Asaka. TGP Hoshin - 2007
Üretim organizasyonu. JV Sánchez. Editör Pirámide - 2006
Integral Logistics. JJ Anaya Tejero. ESIC - 2007.
