Arjantin'in kuzeyinde uygulanan idari düşünce

Bir araştırma ortağıyla birlikte, Kuzey Arjantin'deki bir ilden bir grup küçük üreticiyle deneyimleri paylaşmak için harika bir fırsat yakaladık.

Onların "sayılarını" korumamızı öğrenmemizi talep edeceklerini ve önerdiğimiz stratejik yönetim konularına daha fazla ilgi göstermeyeceklerini umuyorduk, ancak ilgileri bir insan grubu olarak büyümeye odaklandığında şaşkınlığımız çok büyüktü ve bu Druker, Senge, Porter, Miztberg'de okuduklarımızı sezgisel olarak uyguladılar!

Şaşırtıcı olmamalıydı, çünkü onları duyduğumuzdan beri, hiçbir iş eğitimi olmadan vizyonu olan, stratejik hedefler belirleyen ve onlara ulaşan bu insanların yanında çok az hissediyoruz! Uzun zamandır bir ürünün doğrudan ihracatçısı oldular! mükemmel kalite ve farklılaşmış.

Etkileşime girmeye başladığımızda, her geçen gün şaşkınlığımızı yenilediler ve oradan onları Peter Senge'nin çalışmalarıyla temas ettirme ihtiyacı doğdu, çünkü onları dinledik, eylemde gördük ve bu yazarın öğretileri aklımızda belirdi. Daha önce hiç duymamış kişiler tarafından uygulandı…!

Böylelikle, onlara büyük bir saygıyla ve olabildiğince sadık olmaya çalışarak, "Beşinci disiplin" in birinci ve ikinci bölümlerini ve onları tanıtmanın bir yolu olarak "Değişimin dansı" nın 1. ve 2. bölümlerini çıkarmaya çalıştım. Peter Senge'nin çalışmasında ve onlara şunu söyleyin… şunu… bakın… burada ne yazıyor ve birçok büyük şirketlerin yöneticisi, inceliyor ve başvurmakta zorlanıyor, büyük ölçüde, buradan dağdan, yap, böyle devam et…

GF

"Öğrenen Organizasyon Oluşturmak" İlgileniyor muyuz?

Öğrenme yetenekleri “… bireyler, ekipler ve daha büyük topluluklar arasında, insanların sonuç üretme yeteneklerini sürekli olarak geliştirmelerini sağlayan ve onlar için gerçekten önemli olan beceriler ve yeteneklerdir. Diğer bir deyişle, öğrenme yetenekleri öğrenmemize olanak tanır »

Peter Senge, Değişimin Dansı

Karar verdiğimiz ilk toplantıdan itibaren, siz ve biz bu bilgiyi paylaşma ve birbirimizden öğrenme zorluğunu üstleniyoruz, sadece arıcılık (onları tanımamıza neden olan ilgi) açısından değil, konuşarak da konuşarak büyüyoruz. Drucker'in dediği gibi "işimizi" yönetmenin "ama" sadece "yönetmenin" değil, aynı zamanda stratejik olarak yönetmenin de "bu" (ne bahane! Hayır?), ama aynı zamanda bireyler ve grup olarak da öğreniyoruz.

Bu karşılıklı öğrenme etkileşiminde olduğumuz şu anda, "siz → üreticiler-girişimciler" ve "biz → araştırmacılar sonunda eğitim" arasındaki ikiliğe yer yok.

Belki de bu fark diğer faaliyetlerimizde geçerlidir, ancak öğrenmek için buluştuğumuzda değil, çünkü yürüyüşler ve karşı marşlarla ve bunu algılamamış olsak da, hiçbirimiz hepimiz kadar zeki değiliz, mübadele ettiğimizde kendini gösterdi. fikirler, diyalog kurarız, ancak başkalarının bakış açılarını en az anlamaya ve onları dinlemeye başlarız.

İstesek de istemesek de, ilk kez el sıkıştığımızda ve "benim adım…" dediğimizde aynı değiliz, zamanı paylaşabileceğimizi, zamanın bir değeri olduğunu (niteliksel ve niceliksel olarak), her birinin bir yer… bir parçayı hissediyoruz, bazılarını daha çok, bazılarını daha az, ama bir şeyin parçası olduğumuzu hissediyoruz, küçük ya da büyük gerekli değildir.

Bu görüşmelerin başlangıcından itibaren, sürekli olarak sorulan sorular, nasıl büyüyeceğiz? Kendimizi nasıl organize ederiz? Nasıl başarılı oluruz? Onlara cevap veren bir reçete yok, hiçbir strateji silahlı değil ve başarıyı garanti ediyor. Birden çok faktöre (kuruluş kültürü, yapı, çevre vb.) Bağlı olacaktır. İdare söz konusu olduğunda iyi ya da kötü strateji yoktur, doğru ya da yanlış yoktur. Elbette iletişim kurduğumuz akıcılık, çevredeki değişikliklere (sosyal, politik, ekonomik, yasal, teknolojik) hızlı bir şekilde uyum sağlama esnekliği son derece faydalı olacaktır ve tabii ki durum böyle olduğunda kararlarımızda sahip olduğumuz yaratıcılık. hem kritik hem de olmadığında.

Zaten bir şey biliyoruz: Böylesine esnekliğe sahip olmak ve kendimizi sürekli yeniden yaratabilmek için, öncelikle kendimizi bilmeli / öğrenmeli, grubumuzdan, rekabetten öğrenmeliyiz, her şeyden önce, ama sadece prensipte.

Ne demek istiyorum? Şu anda kendimizi insan olarak - ve iş dünyasının bir parçası olarak - geliştirmek için geçerli görünen tek cevabın, öğrenme kabiliyetimiz olduğunu söylemek istiyorum (kendimizin veya başkalarının deneyimlerinden veya yeni alternatifler üreterek).

Bireysel ve gruplar halinde öğrenme becerisinde, herhangi bir gerilemenin, büyümenin üstesinden gelme ve ayrıca bir felaket anlamına gelmek yerine genellikle "kriz" olarak adlandırdığımız ani ve / veya önemli iç veya dış değişikliklerin üstesinden gelme olasılığı olacaktır. bizi iten veya daha da iyisi, bizi muhteşem başarılara götüren bir fırsat.

Rakiplerden daha hızlı öğrenme yeteneği, sürdürülebilir tek rekabet avantajı olabilir

Bu nedenle, ele alınacak konu benim için önemli görünüyor, seçilen yazar: Peter Senge, konuyu göstermek için.

2. Öğrenmeyi yeniden öğrenin

Neden bu alıntıya böyle bir başlık vermeyi seçiyorum? Küçük yaşlardan itibaren bize sorunları "analiz etmeyi" öğretirler, bunun ne olduğu, dünyayı parçalamak için parçalanmaktır. Bu, karmaşık görevleri basitleştirirken, bilmeden yüksek bir bedel ödüyoruz: eylemlerimizin sonuçlarını, bütünle yaptığımız her eylemin bağlantısını kaybederek görmeyiz. Bu nedenle bizim için zor olan genel bir imajı görmeye çalışıyoruz çünkü onu parça parça ya da parçaların fark edildiği bir resim-bulmaca olarak görüyoruz ve sonunda fikirden vazgeçiyoruz.

Kişisel düzeyde gerçekleşen bu, gruplarda, organizasyonlarda gerçekleşir. Akıllı organizasyonlar oluşturmanın önemini anlatmak için çıkarmaya çalıştığım bir yazar olan Peter Senge'nin önerdiği şey, yaşadığımız her türden sürekli değişim göz önüne alındığında, alaka kazanacak tek organizasyonun şevk ve öğrenme kapasitesinden yararlananlar olmasıdır. organizasyonun her seviyesindeki insanlar.

Senge, akıllı organizasyonların mümkün olduğunu çünkü derinlerde hepimiz öğreniyoruz. Hiç kimse bir çocuğa öğrenmeyi öğretmek zorunda değildir, çünkü çocuklar doğası gereği meraklı, yürümeyi, konuşmayı ve kendi kendilerine bakım yapmayı öğrenen yetenekli öğrencilerdir. Bu nedenle akıllı organizasyonlar mümkündür çünkü öğrenmek insan doğasının bir parçasıdır ve öğrenmeyi seviyoruz.

Evet! Öğrenmeyi seviyoruz, öğren = okul / üniversite terimine verdiğimiz "akademik" çağrışımı kaldırmalıyız. Sürekli öğreniyoruz, farkına varmıyoruz; Öğrenmenin, sürekli öğrenirken, bir durumu çözdüğümüzde, her karar verdiğimizde, her bir şeyi seçtiğimizde, kitaplara kilitli saatler ve saatler harcamak veya hesaplamalar yapmak olduğu efsanesine sahibiz.

Zaman zaman çoğumuz harika bir takımın parçasıydık, birlikte harika bir şekilde çalışan, birbirine güvenen, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tamamlayan, bireysel hedeflerden daha geniş ortak hedeflere sahip olan ve olağanüstü sonuçlar elde eden bir grup insan. Yaşadıkları şey akıllı organizasyondu. Takım, grup, başından beri muhteşem değildi, ancak olağanüstü sonuçlar üretmeyi öğrendi.

Sistemik düşünme

Tıpkı doğada olduğu gibi, canlı organizmalar, insan şirketleri ve bunların arasında işletmeler sistemlerdir. Karşılıklı etkilerini göstermesi yıllar sürebilen, birbiriyle ilişkili eylemlerin görünmez ağlarıyla birbirine bağlanan sistemler. Biz kendimiz bu çarpıklığın bir parçası olduğumuz için, tüm değişim modelini görmek iki kat daha zor. Dahası, sistemin izole edilmiş kısımlarına "anlık görüntülere" odaklanmamız ve en derin sorunlarımızın neden asla çözülmediğini merak etmemiz yaygındır.

Sistem düşüncesi kavramsal bir çerçevedir, kalıpları görselleştirmeye yardımcı olan bir bilgi ve araçlar bütünüdür, böylece daha net olurlar ve böylece onları değiştirebiliriz. Sırayla sezgisel bir dünya görüşü varsayarlar.

Karşılıklı bağımlılıkları ve değişimi anlamaya çalışır. Büyüme veya istikrara yol açan bir sistemin doğuştan gelen eğilimlerine dayanır.

Etki Alanı (Oryantasyon?) Kişisel

Bir "beceri" seviyesini ifade eder. Yüksek düzeyde kişisel ustalığa sahip insanlar, kendileri için en önemli olan sonuçlara tutarlı bir şekilde ulaşabilirler: hayata, bir sanatçı sanat eserine yaklaşırken yaklaşırlar. Bunu, kendini sürekli öğrenmeye adayarak başarır.

Kişisel ustalık disiplini, kişisel vizyonumuzu netleştirmemizi ve derinleştirmemizi, enerjileri konsantre etmemizi, sabır geliştirmemizi ve gerçeği objektif olarak görmemizi sağlar. Bu disiplin, bizi gerçekten ilgilendiren şeyleri açıklığa kavuşturarak, hayatlarımızı en büyük özlemlerimizin hizmetine sunarak başlar.

Organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılığıyla öğrenirler. Bireysel öğrenme, örgütsel öğrenmeyi garanti etmez, ancak bireysel öğrenme olmadan örgütsel öğrenme yoktur.

Organizasyonel olarak, kişisel öğrenme ve organizasyonel öğrenme arasındaki bağlantı ilgi çekicidir, bireyler ve organizasyon arasındaki karşılıklı taahhütler, öğrenebilen insanlardan oluşan bir şirketin özel ruhudur.

"Kişisel Üstatlık" ruhun büyümesini gerektirmesine rağmen, ruhsal açıklığı aşar. Hayata yaratıcı bir şekilde yaklaşmak anlamına gelir: sadece reaktif değil, yaratıcı bir bakış açısıyla yaşamak

Bu disiplin iki temel hareketi bünyesinde barındırır: 1) bizim için neyin önemli olduğunu her zaman açıklığa kavuşturur; 2) her zaman mevcut gerçekliği görmeyi öğreniyor. Vizyon (istediğimiz şey) ile mevcut gerçeklik (olmak istediğimiz yerle ilişkili olarak nerede olduğumuz) arasındaki yan yana durmak "yaratıcı gerilim" yaratır.

Kişisel ustalığın özü, yaşamlarımızda yaratıcı gerilim yaratmak ve sürdürmektir. Böyle bir bağlamda "öğrenme", daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini genişletmek anlamına gelir.

Yüksek düzeyde kişisel uzmanlığa sahip olanlar için vizyon, sadece iyi bir fikir değil, bir çağrıdır. Mevcut gerçekliği bir sorun olarak değil müttefik olarak görüyorlar. Değişimin gücünü algılamayı ve bu güçlerle çalışmayı öğrendiler. Diğer insanlara ve hayatın kendisine bağlı hissederler. Ancak benzersizliklerinden ödün vermezler. Kontrol etmeye bile çalışmadan etkileyebilecekleri daha büyük bir yaratıcı sürecin parçası hissederler. Cehaletlerinin, yetersizliklerinin, büyüme bölgelerinin farkındadırlar ve bu çelişkili görünse de kendilerine güven duymalarını sağlar.

Direnç (Kendi Kendini Belirleme?)

Hayatımızın tam gelişimini taahhüt etmek, mevcut geleneklerden radikal bir kopuş oluşturur. Kişisel ustalığı teşvik etmenin "yumuşak" olduğu, çünkü "ölçülebilir olmayan" kavramlara dayandığı, sezginin ve kişisel vizyonun nasıl ölçüleceği tartışılıyor? Bu nedenle materyalist bir kültürde anlamak zordur.

En yaygın sindirme biçimi sinizmdir ve birçok durumda bir alaycıdan sonra (Senge diyor) hayal kırıklığına uğramış bir idealist bulacağız, ideallerini beklentilere dönüştüren biri… insanlar "ideallerini" yerine getirmediler.

Öte yandan, kişisel tahakkümün yerleşik düzeni tehdit ettiği korkusu, liderlerin ortak bir vizyon ve rehberlik eden zihinsel modeller inşa etme veya yüzeye çıkarma yeteneğinden yoksun olması durumunda, kişisel tahakküme iş bağlılığı naif ve aptalca olduğu için geçerlidir. Karar vericiler.

Kişisel Vizyon

Kişisel vizyon bir içinde doğar. Çoğu yetişkinin gerçek görme duyusu çok azdır. Hedeflerimiz ve hedeflerimiz var, ancak bunlar vizyon değil. Ne istedikleri sorulduğunda, kurtulmak istediklerini cevaplarlar. Ayrıca, sonuca değil medyaya odaklanma eğilimindeyiz, örneğin: büyük pazar payı istiyoruz (bu bir hedef) ama cevap veremiyorlar, neden bu payı istiyorlar?

Gerçek bir vizyon, amaç fikrinden ayrı olarak anlaşılamaz ve bununla "bir bireyin neden hayatta olduğuna inandığına" atıfta bulunur. İşlevsel bir öncül olarak, fikir diğer şeylerin yanı sıra büyük bir güce sahiptir çünkü mutluluğun amacımızla tutarlı bir şekilde yaşamanın sonucu olabileceğini ima eder.

Şimdi vizyonu amaçtan ayıralım. Amaç yöndür, Vizyon belirli bir varış noktası, arzu edilen geleceğin imajıdır. Vizyon somut iken amaç soyuttur.

Vizyon içseldir ve göreceli değildir. Bu, diğer şeylere göre konumu için değil, içsel değeri için arzuladığımız bir şeydir.

Şimdi vizyona ulaşıldığında (ya da ulaşılmadığında), amaç duygumuz bizi daha da ileriye götürür, bize yeni bir vizyon empoze eder. Bu nedenle kişisel ustalık bir disiplin olmalıdır. Vizyonlarımızda gerçekten arzulanan şeyi sürekli olarak ve tekrar tekrar bulma süreci.

Vizyonun çok yönlü olduğu, kişisel ve sosyal yönleri olduğu ve bunların hepsinin istediğimizin bir parçası olduğu da eklenmelidir. Kişisel vizyonumuzu savunmanın cesaret gerektirdiği açıktır.

Vizyonumuzu savunma cesareti, insanları kişisel ustalıkla ayırt eder.

Yaratıcı Gerilim

Bir vizyonu benimsediğimizde, istediğimiz şey ile mevcut gerçeklik arasında bir boşluk olur, bu yaratıcı gerilimdir. Bu boşluk iki şekilde kapatılabilir: Birincisi, vizyonun mevcut gerçeklikle (telafi edici süreç) uyuşacağı şekilde davranarak, hayal kırıklığına ve duygusal gerilime yol açan bir çözümdür. Diğer yol, buna göre hareket etmek ve istediğimiz vizyona ulaşmak için çabalamaktır.

Tek başına, vizyonun ne olduğu değil, vizyonun elde ettiği şeydir.

Yaratıcı Gerilim, "başarısızlık" ile yüzleşmenin yolunu değiştirir, çünkü bu bir başarısızlık, bir test, gerçekliğin yanlış görüntülerini öğrenme fırsatı, beklenen sonuçları vermeyen stratejiler, vizyonun netliği hakkında.

Başarısızlıklar değersizliğe veya çaresizliğe tanıklık etmez. "Hata, tüm faydaları henüz sizin lehinize dönmemiş bir gerçektir"

Yaratıcı gerilimin üstesinden gelmek, sebat ve sabır kapasitesi oluşturur. Düşman olmaktan çıkıp müttefik olmaktan çıkan gerçeğe karşı tutumumuzda bir değişikliğe yol açar.

Gerçeğe bağlılık

Yapısal bir çatışma ile nasıl başa çıkılır? Doğruyu söyleyerek başlayabilirsiniz.

Uygunsuz bir strateji olarak kabul edilebilir, ancak gerçeğe bağlılık, çatışma çözümünde herhangi bir teknikten daha güçlüdür.

Bu, mutlak son söz, nihai neden olan "Hakikat" i aramak anlamına gelmez. Gerçeğe bağlılık, kendimizi sınırlama veya aldatma yöntemlerimizi kökten çıkarmaya çalışmak, var olanı görmemizi engellemek ve her şeyin neden böyle olduğuna dair teorilerimize sürekli olarak meydan okumak anlamına gelir. Bu, algımızı sürekli olarak genişletmek anlamına gelir.

Dolayısıyla, yapısal çatışmalarla başa çıkmada ilk kritik görev, onları tanımak ve sonuçta ortaya çıkan davranışı kabul etmektir.

Farkında olmadığımız, farkında olmadığımız, artık aynı güce sahip olmadığımız yapıların tutsaklarıyız. Bu hem bireylerde hem de kuruluşlarda gerçekleşir.

Gerçeğin gücü, gerçeği olduğu gibi görmek, zihnimizi algıdan temizlemek, kendimize dayattığımız gerçeklik çarpıtmalarından vazgeçmek bizi özgür kılar. Bizden duygusal baskı alır. Bizi özgür kılar.

Zihinsel modeller

Dünyayı nasıl anladığımızı ve hareket ettiğimizi etkileyen derinlemesine kökleşmiş varsayımlar, genellemeler ve imgelerdir. Genellikle zihinsel modellerimizin veya bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında değiliz.

İş davranışının zihinsel modelleri de derinlemesine kökleşmiş durumda. Yeni pazarlar veya modası geçmiş kurumsal uygulamalar hakkındaki birçok algı, zımni zihinsel modellerle çeliştikleri için uygulamaya konulmuyor.

Zihinsel modellerle çalışma disiplini, aynayı içe çevirmekle başlar: imgelerimizi titiz incelemeye açmayı öğrenmek. Ayrıca, sorgulamanın (sorgulayıcı tutum) ikna ile dengelendiği, insanların düşüncelerini başkalarının etkisine maruz bırakmak için ifade ettikleri açık konuşmalara katılma yeteneğini de içerir.

Zihinsel modeller, "yönetmek" için yaptıklarında ne iyi ne de kötüdür. İstenmeyen sonuçlara yol açan şey, farkında olabileceğimiz veya olmayabileceğimiz, ancak hakkında konuşmadığımız ve daha az sorgulanan, söylenen, vaaz edilen ve yapılan arasında bir fark yaratan zımni zihinsel modellerdir. " ortaya çıkan ve kullanımdaki teori »

Yerleşik modeller yenilikçi değişiklikleri durdurabilir, açık yapılmadıklarında öğrenmeyi sınırlayabilir, gerilimler ve çatışmalar yaratabilir.

Zihinsel modellerimiz üzerinde düşünmeyi öğrenmeliyiz, kendimizin ve diğer insanların düşünme tarzlarını araştırmalıyız, hepsinin erdemleri ve kusurları var, kusurları anlamak zihinsel modellerin zayıflıklarını görmeye yardımcı olabilir ve onları düzeltmeye, geliştirmeye çalışmalıyız. veya onları güçlendirin.

Fikrinizi ifade ettiğinizde, kendinizin ve diğer insanların düşünce tarzlarını yansıtmak için yararlıdır:

• Kişinin kendi muhakemesini ve duygularını açık hale getirin (verilen fikre nasıl ulaşıldığını ve hangisinin dayandığını açıklayın);

• Başkalarını verdiğimiz fikri keşfetmeye teşvik edin (benim düşüncemde boşluklar görüyor musunuz?)

• Başkalarını farklı bakış açıları vermeye teşvik edin

• Başkalarının sizinkinden farklı fikirlerini araştırın (kendi bakış açınıza nasıl ulaştınız?)

Başkalarının bakış açılarını sorgularken:

• Diğer, farklı bakış açıları hakkında varsayımlarımız varsa, bunları açık bir şekilde ifade edin ve bunların varsayımlar olduğunu kabul edin;

• Bakış açımızı dayandırdığımız verileri tanımlayın

• Cevaba gerçekten ilgi duyup duymadığımızı sormayın (yani, sadece nazik olmaya veya başkalarının zayıflığını açığa çıkarmaya çalışıyorsa)

Diyalog sıkıştığında (ilgi azaldı)

• Hangi verinin veya hangi mantığın onları fikirlerini değiştirmeye yönlendirebileceğini sorun;

• Yeni bilgileri bulmanın ortak bir yolunu görmenin bir yolu olup olmadığını sorun

Biri veya diğerleri kendi bakış açılarını ifade etmekte veya alternatif fikirleri keşfetmekte tereddüt ettiğinde:

• Zorluğun nerede olduğunu hem sizin hem de başkalarının yüksek sesle ifade ettiğinizden emin olun (örneğin, "Bu durumda ve benimle veya başkalarıyla, açık bir tartışma yapmak bu kadar zor?"

• Bunu yapmak için ortak bir istek varsa, engellerin üstesinden gelmek için herkesle birlikte çalışın.

Öğrenme sonunda eylemde değişikliklere yol açar, yalnızca bilgiyi özümsemekten ibaret değildir, bu nedenle söylenenle kullanımdaki teorilerimiz (eylemlerimizi haklı çıkaran teoriler) arasındaki boşluk hakkında net olmak hayati önem taşır. Aksi takdirde, davranışlarımız değişmemiş olsa bile sırf yeni dil veya kavramları benimsediğimiz için bir şeyler öğrendiğimize inanmaya kendimizi maruz bırakırız.

Sistemsel düşünme yalnızca zihinsel modellerimizi değiştirmeye veya onları iyileştirmeye yardımcı olmakla kalmaz, daha da iyisi, gerçekler tarafından yönetilen zihinsel modellerden uzun vadeli değişim kalıplarını tanıyan düşünme yollarına geçerek 'düşünme biçimlerimizi' değiştirebilir. terim ve bu kalıpları oluşturan temel yapılar.

Bu, doğrusal düşüncenin bugün karar vermek için kullanılan zihinsel modellerin çoğuna hakim olduğu gerçeğine yol açacaktır, geleceğin örgütleri, karşılıklı ilişkiler ve değişim kalıplarının ortak bir anlayışına dayalı olarak kritik kararlar alacaklardır.

Ortak Bir Vizyon Oluşturmak

Liderlik söz konusu olduğunda en büyük istek, inanmaya çalıştığınız geleceğin bir imajını paylaşma yeteneğidir.

Organizasyon içinde derinden paylaşılan hedefler, değerler veya misyonlar olmadan büyüklüğe ulaşacak bir organizasyon düşünmek zordur.

Gerçek vizyon olduğunda ("vizyon formülasyonunun" tam tersi bir şey), insanlar emredildikleri için değil, istedikleri için mükemmelleşmez veya öğrenirler.

Çoğu zaman, bir şirketin ortak vizyonu, liderin karizması veya geçici olarak herkesi kışkırtan bir kriz etrafında döner, ancak seçenek göz önüne alındığında, çoğu insan sadece yüksek bir hedefin peşinden gitmeyi tercih eder. kriz ama her zaman. Genellikle eksik olan şey, bireysel vizyonu ortak bir vizyona (yemek kitabı değil, rehber ilke ve uygulamalara) çevirme disiplindir.

Paylaşılan vizyon uygulaması, salt uyumdan ziyade gerçek bağlılığı teşvik eden paylaşılan "gelecek vizyonlarını" şekillendirme becerilerini varsayar. Liderler, bu disiplinde ustalaşarak, niyet ne kadar samimi ve asil olursa olsun, bir vizyon empoze etmenin ters etki yarattığını öğrenirler.

Takım öğrenimi

Takımlar öğrenebilir ve öğrendiklerinde sadece olağanüstü sonuçlar üretmekle kalmaz, üyeleri daha hızlı büyür.

Takım öğrenme disiplini 'diyalog', üyelerin 'varsayımları askıya almayı' öğrenme ve otantik 'ortak düşünce'ye girme yeteneği ile başlar.

Diyalog aynı zamanda bir takımda öğrenmeyi aşındıran etkileşim kalıplarını tanımayı da içerir. Takımın performansına derinlemesine kök salmış kalıpları savunmak. Tespit edilmezlerse öğrenmeyi tehdit ederler. Tespit edildiklerinde, yaratıcı bir şekilde ortaya çıkarılırlar ve öğrenmeyi hızlandırabilirler.

Takım öğrenimi hayati önem taşır çünkü modern organizasyonlarda öğrenmenin temel birimi birey değil takımdır. Takımlar öğrenmezse organizasyon öğrenemez.

Popüler mitolojiye rağmen, büyük takımlar çatışmanın olmamasıyla karakterize edilmez. Aksine, sürekli öğrenen bir ekibin en güvenilir göstergelerinden biri gözle görülür fikir çatışmasıdır.

Harika takımlarda çatışma üretken hale gelir. Genellikle vizyon konusunda bir çelişki vardır. "Vizyoner" sürecin özü, çeşitli kişisel vizyonlardan paylaşılan bir vizyonun kademeli olarak ortaya çıkmasında yatmaktadır. İnsanlar ortak bir vizyon paylaşsalar bile, ona nasıl ulaşacakları konusunda farklı fikirleri olabilir. Çatışan fikirlerin serbest akışı, hiçbir bireyin kendi başına bulamayacağı yeni çözümler keşfetmek için yaratıcı düşünme için çok önemlidir. Çatışma diyalogun bir parçası haline gelir.

Bir takımın öğrenmesini sağlayan şey pratik yapmaktır, zeki ve yetenekli bir grup harika bir takım oluşturmaz, takım olarak öğrenme yeteneği ve bu pratik yapar.

"Disipline" yapılan atıf, onu uygulamaya koymak için çalışılan ve üzerinde uzmanlaşılan teorik ve teknik bir yapıya yöneliktir. Bir disiplin, belirli becerileri veya yetkinlikleri edinmenin gelişimsel bir yoludur. Herhangi bir disiplin gibi, piyano çalmaktan mühendisliğe kadar, bazı insanlar doğuştan gelen bir "yeteneğe" sahiptir, ancak pratikle herkes bir derece beceri geliştirebilir.

Bir disiplinin uygulanması sürekli öğrenmeyi içerirken "asla oraya varamazsınız." Hiç kimsenin "Ben kültürlü bir insanım" diyemeyeceği gibi, asla "biz zeki bir organizasyonuz" diyemezsiniz, çünkü ne kadar çok öğrenirsek, cehaletimizi o kadar çok anlarız. Bir şirket, kalıcı mükemmelliğe ulaşma anlamında "mükemmel" olamaz; her zaman daha iyi ya da daha kötü olmanın eşiğinde öğrenme disiplinlerini uygulamaktadır.

Senge tarafından önerilen öğrenme disiplinleri düşünme tarzımızla, ne istediğimizle ve birbirimizle etkileşim ve öğrenme şeklimizle ilgilidir. Bu anlamda geleneksel idari disiplinlerden çok sanatsal disiplinler gibidirler.

Disiplini uygulamak, bir "model" kopyalamaktan farklıdır. Peter Senge, yönetimdeki yeniliklerin çoğu zaman, sözde lider şirketlerin "en iyi uygulamalarına" atıfta bulunarak tanımlandığını söylüyor ve o, büyük kuruluşların başkalarının yanı sıra mükemmelliği taklit etmeye çalışarak inşa edildiğine inanmıyorum. birey başka bir 'büyük insanı' kopyalamaya çalışmakla elde edilemez.

Senge, beş disiplinin bir bütün olarak geliştirilmesinin ne kadar hayati olduğunu vurguluyor, onları entegre etmenin ne kadar zor olduğu için içerdiği zorluğun farkında, ancak faydaların çabaya değer olduğunu belirtiyor.

Bize, beşinci öğrenme disiplininin sistem düşüncesi olduğunu söyler, çünkü diğer öğrenme disiplinleriyle bütünleşir ve bütünleşir, onları vurgular, gösterir ve sürekli olarak bütünün parçaların toplamını aşabileceğini bize hatırlatır.

Sistemik düşüncenin, kendimizi ve dünyayı yeni algılayışımız olan organizasyonların en ince yönünü anlamamıza izin verdiğini onaylıyor: kendimizi dünyadan izole edilmiş görmek yerine, kendimizi dünyayla bağlantılı olarak görüyoruz. Artık sorunlarımıza bir "dış faktör" neden olarak görülmüyor, eylemlerimizin yaşadığımız sorunları yarattığını görüyoruz.

Akıllı bir organizasyon, insanların kendi gerçekliklerini nasıl yarattıklarını ve onu nasıl değiştirebileceklerini sürekli olarak keşfettikleri bir alandır.

Bu yazar, zeki bir organizasyonda, öğrenen bir organizasyonda olup bitenin bir odak değişikliği, zihinsel bir yer değiştirme olduğuna ve bu anlamda "öğrenmenin" gerçek anlamına ulaştığına, yani zihinsel geçişten uzak olduğuna inanıyor. bilginin özümsenmesi olarak öğrenme teriminin günlük kullanımı. Bilgiyi özümsemek, öğrenmiş olmak anlamına gelmez.

Gerçek öğrenme, insan olmanın ne anlama geldiğinin özüne iner. Öğrenerek:

• kendimizi defalarca yeniden yaratırız;

• daha önce yapamadığımız bir şeyi yapabilir hale geliriz;

• dünyayı her seferinde yeni bir şekilde algılıyor ve onunla ilişkimizi yeniden yaratıyoruz;

• Yaratma yeteneğimizi genişletiriz;

Herkesin içinde bu tür bir öğrenmeye açlık vardır, ancak bazen onu tanımlamıyoruz, tespit etmiyoruz.

Bu nedenle, Senge için "akıllı organizasyon" un temel anlamı, öğrenen ve geleceği yaratma kapasitesini sürekli genişleten bir organizasyondur. Hayatta kalmayı öğrenmek yeterli değildir - uyarlanabilir öğrenme - doğru olan önemli ve gereklidir, ancak akıllı organizasyon, uyarlanabilir öğrenmeyi (hayatta kalmak için) yaratıcı kapasitemizi artıran öğrenmeyi "üretken öğrenme" ile birleştirir. "

Beş öğrenim disiplini, diğer birçok kapasiteyi geliştirir:

ÖZGÜRLÜK: Sadece koşullara tepki vermek yerine (kişisel ustalık ve ortak vizyona dayalı olarak) insanların gerçekten istediklerini yaratmaya yönelik bireysel ve toplu olarak yönlendirme yeteneği

YANSITICI KONUŞMA: derinlemesine düşünme ve sorgulamayı teşvik edecek şekilde sohbet etme, ortak anlayış oluşturma ve eylemi koordine etme yeteneği (zihinsel modellere ve takım öğrenmesine dayalı olarak)

KARMAŞIKLIĞI ANLAMAK: Problemlerdeki karşılıklı bağımlılık modellerini görme ve kısa ve uzun vadede eylemin sonuçlarını ayırt etme yeteneği (sistem düşüncesine dayalı olarak)

Öğrenme yetenekleri başkaları tarafından zorlanamaz, aceleye getirilemez veya empoze edilemez. Öğrenmek zaman alır. Pratik gerektirir. Öğrenme aynı zamanda iradeye de bağlıdır. Tüm öğrenmenin ilk kuralı, en çok öğrenenlerin öğrenmek isteyenler olmasıdır.

3. Son Yorum

Bu disiplinleri uygulamaya koymak size kalmış

İlginçtir, gerçekleri almaya, Senge'nin önerdiği şeylere katılmaya istekli olmasanız bile, bunu hesaba katın, belki yararlı olabilir, hatta kişisel yaşamlarımız için faydalı olabilir.

Ancak bu, elbette, her zaman yutulduğu, kabul edildiği veya alındığı ölçüde olacaktır, kişinin kendi ihtiyacına, inancına, değerlerine göre uyarlanacaktır veya… bir kenara bırakılacaktır, ama eğer öyleyse, neden yukarıdakileri yansıtmayalım?

Soru şu ki, onunla birlikte büyüyen ve öğrenen bir organizasyonun parçası olmak, yaratmakla ilgileniyor muyuz?

4. Kaynaklar