Dünyanın en iyi girişimcilerinin bilgeliğine açık, özlü ve bilgilendirici bir giriştir.
İşlerinin özünü sunan en iyi iş yazılarının birleşimidir, sonra onları analiz eder ve öğrenilen bilgilerden faydalanırız.
80'lerden beri yazmış olan 79 Guru'nun özeti, bu onların en iyileri oldukları anlamına gelmiyor ama en ünlüleri onlar. Ctas'ınızdan beri. Bankalar bunu onaylıyor.
LİDERLİK
Binlerce yıldır liderlik konusu tartışılıyor. Matta İncili 15:14 "kör bir adam körün başına geçerse her ikisinin de çukura düşeceğini" belirtir.
Warren Benis'e göre içerik
Warren Venus'e göre liderliğin temel bileşenleri.
Görünüm. Ne istediğinize dair net bir fikriniz var - profesyonel ve kişisel olarak - ve aksaklıklar ve hatta başarısızlıklar durumunda ısrar etme gücünüz var.
Tutku. Bir meslek, meslek, eylem için çok özel bir tutku ile birleşen yaşam vaatlerine karşı temel bir tutkuya sahiptir. Yaptığı şeyi seviyorum
Bütünlük. Dürüstlüğünüz kendini tanıma, açıklık ve olgunluktan kaynaklanır. Güçlü ve zayıf yönlerini bilir, ilkelerine uygun hareket eder ve başkalarından öğrenmeyi ve onlarla birlikte çalışmayı deneyimlerinden öğrenmiştir.
Güven. Başkalarının güvenini kazandınız.
Merak. Her şeyi sorguluyor ve olabildiğince çok öğrenmek istiyor.
Audacity. Risk almaya, yeni şeyler denemeye ve yeni şeyler denemeye hazırsınız
Kaynak: Waren Bennis, nasıl lider olunur (Editör Norma, 1990).
Burt Nanus'a Göre Yedi Mega Liderlik Becerisi
Gelecek vizyonu. Ona doğru yürürken bile gözlerini uzak ufukta sabit tutar.
Değişiklik alanı. Organizasyondaki değişimin hızını, yönünü ve hızını düzenler, böylece büyümesi ve gelişimi ile tutarlı
Organizasyon tasarımı. Mirası, istenen öngörüleri yerine getirerek başarıya ulaşabilen bir organizasyon olan kurumda bir kurucudur.
Erken öğrenme. Kendini organize öğrenmeyi teşvik etmeye adamış, hayat boyu öğrenen bir kişidir.
Girişimi. Bir şeyleri gerçekleştirme yeteneğini gösterin
Karşılıklı bağımlılık ustalığı. Başkalarına fikir sahibi olmaları ve birbirlerine güvenmeleri, iyi ve sık iletişim kurmaları ve sorunlara işbirliğine dayalı çözümler aramaları için ilham verin.
Yüksek düzeyde bütünlük. Ciddi, dürüst, hoşgörülü, güvenilir, şefkatli, açık, sadık ve geçmişin en iyi geleneklerine bağlı.
Kaynak: Burt Nanus, The Leaders: the seven Keys to Leadership in a Turbulent World (New York Contemporary books, 1998), 81-97.
James O'Toole'a Göre Değer Temelli Liderlerin Özellikleri
Bütünlük. Asla hedeflerinizi gözden kaçırmayın veya ilkelerinizden ödün vermeyin. Aynı zamanda güçlü ilkelere ve pragmatiklere sahip bir kişidir.
Güven. Takipçilerinin değerlerini ve özlemlerini yansıtır. Liderliği bir ayrıcalık değil sorumluluk olarak kabul edin. Başkalarına hizmet et
Nasıl dinleyeceğinizi bilin. Hizmet ettiklerinizi dinlersiniz, ancak kamuoyunun tutsağı değilsiniz. Danışmanları arasında muhalif görüşleri harekete geçirir. Danışmanları arasında muhalif görüşler ortaya koyuyor. Fikirleri test edersiniz, olası tüm sonuçları keşfedersiniz ve tüm fikirleri iletirsiniz.
Takipçilere saygı. Liderlerin lideridir. Temel konularda pragmatik, ancak söylediklerine ve yaptıklarına tutkuyla inanıyor.
Kaynak: James O Toole, Leading Change: The Argument For Values-Based Leadership (New York: Ballantine, 1996), s. 23-34.
Stephen Covey'e Göre Son Derece Başarılı İnsanların Yedi Alışkanlığı
Proaktif olun. Kendi davranışlarından kendisi sorumludur. Davranışının koşullarını veya koşullarını suçlamaz. Her durum ve her kişi için cevabınızı seçin.
Aklınızdaki sonu ile başlayın. Ulaşmak istediğiniz geleceği görselleştirebilirsiniz. Nereye gitmek ve neyi başarmak istediğiniz konusunda net bir fikriniz var. Hayatı derin inançlara, ilkelere veya gerçeklere göre yaşayın.
Önce önemli şeyleri koyun. Disiplinli bir hayat yaşa. “İlişkiler kurmak, kişisel hedefler yazmak, uzun vadeli planlar, egzersiz yapmak, hazırlanmak gibi çok önemli ancak acil olmayan faaliyetlere odaklanır - yapmamız gerektiğini bildiğimiz ama bu, bir şekilde bunları acil olmadıkları için yapmıyoruz ”(Covey 1990, s. 154). Acil görünen ancak önemli olmayan şeylere "hayır" deyin.
Kazan-kazan düşüncesi. "İçten" bir zihniyete sahip. Herkes için çok şey olduğuna inanıyor. Bir kişinin başarılı olması için diğerinin başarısız olması gerektiğine inanmıyor. Sorunlara sinerjik çözümler arayın. Tüm tarafların yararlandığı çözümler bulmaya çalışın.
Önce anlamaya, sonra anlaşılmaya çalışın. Diğer kişiyi hem duygusal hem de entelektüel olarak tam olarak ve derinlemesine anlama güçlü niyetiyle dinleyin. Danışmadan önce teşhis edin.
Sinerji. Yaratıcıdır. Öncü ve kaşiftir. Bütünün, parçaların toplamından daha önemli olduğuna inanıyor. İnsanlar arasındaki farklılıkları hesaba katar ve bu farklılıkların üzerine inşa etmeye çalışır. İki çelişkili alternatif sunulduğunda, üçüncü, daha yaratıcı bir alternatif arıyor.
İnce ayar. Sürekli iyileştirme, yenilik yapma ve iyileştirme arayışındadır. Her zaman yeni bir şeyler öğrenmek ister.
Kaynak Stephen R. Covey, Son Derece Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı: Kişisel Değişimde Güçlü Dersler (New York: Fireside, 1990), s. 63-309 ve Stephen R. Covey, İlke Merkezli Liderlik (New York: Summit, 1991), s. 40-47.
Nitelikleri aramak söz konusu olduğunda bu, Gurular arasında büyük bir anlaşmazlıktır. Bazıları için yukarıdaki tüm detaylar bireyseldir, diğerleri için sadece Guru'lardır ve yine de diğerleri hiçbirini kabul etmez.
John Gardnes, 1990'da liderlerin nitelikleri listesini yayınladıktan sonra şunları söylüyor:
“Araştırmalar, ciddi veya mekanik düşünmememiz gerektiğini defalarca gösterdi. Liderlerin işlerinde, bağlam içinde uygulanması gereken liderlik türünden sonra liderlerin nitelikleri ve takipçilerin olma şekli.
Lider Kişilik, "lider stili" ve lider özellikleri yoktur.
Peter Duckes gibi diğer yazılar şöyle der: bir liderin kişiliği; lider stili;
Yarım asırdır tanıdığım ve birlikte çalıştığım en etkili liderler arasında, kendilerini ofislerine kilitleyenler ve son derece toplu olanlar da vardı. Bazıları (çoğu olmasa da) "iyi adamlar" ve bazıları "sert asker" idi. Bazıları hızlı ve düşüncesizdi; diğerleri okudu ve okudu ve bir karar vermek yıllar aldı. Bazıları coşkulu ve arkadaş canlısıydı; diğerleri mesafesini korudu. Bazıları ailelerinden bahsetti; diğerleri işleriyle ilgisi olmayan hiçbir şeyden bahsetmediler. Bazı liderler son derece kibirliydi - ve bu asla performanslarını etkilemedi… Bazıları aşırı derecede mütevazıydı - ve bu onların lider olarak performanslarını da etkilemedi. Bazıları özel hayatlarında bir çöldeki keşişler kadar ciddiydi; diğerleri gösterişli ve zevkleri sevenve fırsat bulduklarında övünüyorlardı. Bazıları dinleyebilirdi, ancak birlikte çalıştığım en etkili olanların arasında sadece kendilerini dinleyen bazı yalnızlar da vardı. Karşılaştığım tüm etkili liderlerin ortak olduğu tek kişilik özelliği "karizma" ydı.
Bu lider örnekleri
İsa
Duarte
Kennedy
Hitller
Balaguer
Martin Luther King
Bu liderlerin ortak yönü nedir? Bu centilmen liderleri hangi bileşen yaptı?
TAKİPÇİLER:
Liderleri olmayanlardan açıkça ayıran tek şey budur.
Yukarıda detaylandırdığım insanlar liderlerdi çünkü onları takip eden insanlar vardı.
liderlerin takipçilerinde sebep olması gereken doğal liderlik yasaları 1.9 s15 Para.
Warren Blank'a Göre Liderliğin Dokuz Doğal Yasası
- Bir liderin takipçileri vardır - iyi niyetin müttefikleri Liderlik karşılıklı bir eylemdir Liderlik olay meydana geldiği gibi olur Liderler, resmi yetkilerinin üzerinde bile etkilerinden yararlanırlar. Liderler prosedürlerin sınırlarının ötesinde hareket ederler. Liderlik, risk ve belirsizlik anlamına gelir.Herkes liderin inisiyatifini takip etmeyecektir Bilgi - bilgiyi işleme yeteneği - liderlik yaratır Liderlik, yazara referans verme sürecidir. Liderler ve takipçiler, bilgileri öznel ve dahili bir referans sistemine göre işler.
Kaynak: Waren blank, dokuz liderlik yasası (new york: AMACOM, 1995), s.10
Yani liderliği anlamak istiyorsanız, kişilik özelliklerine veya özelliklerine çok fazla odaklanmayın. Liderlik bir özellik değil, bir olaydır. Kim olduğunuzdan çok yaptığınız şeyle ve kiminle olduğunuzla daha çok ilgisi vardır. Kısacası liderlik, önce kişinin kendi güçlü ve zayıf yönlerini anlamak ve ardından takipçilerle özel bir şekilde bağlantı kuran liderlik rolleri ve sorumluluklarını üstlenmekle ilgilidir. Liderlerin rolleri ve sorumlulukları nelerdir? Tahmin edebileceğiniz gibi, gurularımızın bu konuda söyleyecek çok şeyi var.
Son olarak Martin Luther King, Amerika hayalini şu sözlerle ifade etti:
Dostlarım, bugün size söylüyorum, şu anki zorluklara ve hayal kırıklıklarına rağmen hala bir hayalim var. Amerikan rüyasına derinlemesine kök salmış bir rüya.
Bir gün ulusun ayağa kalkıp hayatının geri kalanını yaratılışın gerçek anlamıyla yaşayacağına dair bir hayalim var: “Bu gerçeklerin apaçık olacağına inanıyoruz; tüm insanların eşit yaratıldığını.
Bir gün Gürcistan'ın kırmızı dağlarında eski kölelerin çocukları ve eski efendilerin çocuklarının çocukta (kardeşlik) birlikte oturabileceklerini hayal ediyorum.
Bir hayalim var (Size, adaletsizliğin ve zulmün sıcağında yanan bir çöl devleti olan bazı sert, düz Mississippi eyaletinin bir özgürlük ve adalet vahası olacağını söylüyorum.
Dört çocuğumun bir gün derilerinin rengine göre değil, karakterlerine göre yargılanacakları bir ülkede yaşayacaklarına dair bir hayalim var.
Bugün hayalim var…
Tüm bu vizyonlar zorlayıcı ve güç dolu. James Collins ve Jerry Porras'ın "içki" faktörü dedikleri şey ellerinde. "İnsanlar vizyonu elde etmenin ne anlama geldiğini anlamaya başladıklarında, neredeyse duyulabilecek bir 'içki' var."
ANAHTAR FİKİRLER
Liderlik etme arzusu, risk alma istekliliği, hedeflere ulaşma ihtiyacı vb. Gibi çeşitli liderlerde ortak olan bazı özellikler olsa da, bu özellikler tüm liderler tarafından mutlaka paylaşılmaz.
Liderleri lider olmayanlardan ayıran tek özellik, liderlerin takipçilerinin olmasıdır.
Liderlik, bir dizi bağımsız olayın sonucu olarak ortaya çıkar. Bu nedenle, bugün lider olarak başarılı olan bir kişi yarın lider olmayabilir veya farklı bir takipçi grubunda olmayabilir.
Yeni lider daha fazla olmalı:
- stratejist olan vizyoner
- komutan hikaye anlatıcısı
- Sistem mimarı veya mühendisinin değişim ajanı ve sunucusu.
Liderlik etmeyi öğrenmek, geçmişi çocukluğa kadar uzanan yavaş ve devam eden bir süreçtir. Eğitim, seminerler, kısa kurslar ve mentorluk yalnızca bir kişinin zaten sahip olduğu liderlik niteliklerini geliştirebilir.
DEĞİŞİM YÖNETİMİ:
Varlıkları değiştirme yeteneği org. hem kısa hem de uzun vadede iyi çalışması için kilit bir faktördür »
Org. Gelecekte en başarılı olanlar, kalıcı köklü değişiklikleri ve tüm sistemleri hızlı ve etkili bir şekilde benimseyenler olacaktır. '
değişime direnişe katkıda bulunan faktörler
olumsuz sonuçların algılanması:
Değişmesi gereken grup, herhangi bir yazıdan önce bunun olumsuz etkileyeceğini düşüneceğimizi bilmeden değişim sürecini hemen görecekleri kemik değişikliğinden olumsuz etkilenecek, iş artışı, işten çıkarmalar, iyi şartların kaybolması
daha fazla çalışmak zorunda kalma korkusu:
Çalışanlar, değişikliğin iş miktarında artışa neden olacağına inanıyor. Ve ödüllendirmek için aylarca fırsat.
alışkanlıkları kırmanız gerekiyor:
Bu değişiklikler, çalışanların uzun süre sürdürdükleri alışkanlıkları değiştirmelerini gerektirir.
iletişim eksikliği:
Org. Neyin, neden ve nasıl değiştiğini etkili bir şekilde iletir ve gelecekteki performans beklentilerini açıklamaz.
küreselleşmenin tüm yönlerini kapsayacak şekilde değişim çabalarının küresel olması gerektiğini düşünmeyin
Kuruluşun yapısı. İş programları, teknoloji, temel yetkinlikler, çalışanların bilgi ve becerileri ve kültürü. Değişiklik yapma çabasına entegre değiller.
Değişiklik genel olarak yapılmazsa, değiştirilmemiş alanlar. Değişim için tökezleyen bir engel olacaklar, bu nedenle çabaları ve değişiklikleri gerektiği gibi birleştirebilmek için şirketi tam olarak bilmelisiniz.
çalışanların ayaklanması:
Değişime direnenler, bunu, bu yükümlülüğün kendilerine yeteneklerinin ötesinde verildiğine inandıkları için yaparlar.
İnsanlar değişime bu şekilde direnmezler, insanlar tanıdık olanın geçerliliğini yitireceğine inandıklarında direnirler, insanlar değişime direnmezler, bunun yerine değiştirilmek isterler. bir işletmenin değişmesi için biraz gerekli:
değişikliklere ihtiyaç duyun:
İşverene, şok edici olsa bile değişikliğin önemli olduğunu açık bir şekilde açıklayın, değişiklik olursa, güvenli görünen her şeyin bir süre sonra olmayacağını görmelerini sağlayın.
ancak değişimi teşvik etmenin yollarından biri, insanlara başka bir seçenek sunmamaktır ya da değiştirirler veya değiştirirler.
Değişime ihtiyacı olan çalışanları karşılamanın cesur yolları.
Daha iyi yaşayacağınızı gösteren açık ve ikna edici bir inanca inanın
Vizyon oluşturmak, yöneticiden lider olarak çalışan, müşterilere yönelik sloganlar veya net bir planı olmayan bir değişim şirketi söylemeyen önemli noktadır.
Cía'da çalışan insanlar. Şu anda zor görünse bile çabalarının bir ödülü olacağının nihai bir fayda sağlayacağının farkında olmalıdırlar.
Olumlu ve Hızlı Sonuçları Ara
Değişim programı, şirkette sonuçlar üretmeye başladığında olumludur, iki ilerlemeyi kutlamanız gerekir. Faaliyetleri hesaplayamazsınız ancak sonuçlara şahit olursunuz çünkü bu müşterilerinizi memnun eder ve paydaşlar faaliyet sonucu arasında bir döngü oluşturur.
Kısa vadeli başarılar tüm değişim sürecine yardımcı olur. Örneğin:
- Fedakarlıkların buna değer olduğunu gösterirler. Birkaç dakika rahatlayıp kutlayabilen değişim ajanlarını ödüllendirirler Uzun vadeli vizyonun uygulanabilirliğini görmek için bir testo'dur ve değişime nasıl yaklaşılması gerektiğini görmek için bir rehber görevi görürler. vizyon Değişime karşı çıkanları zayıflatın Çaba için patronların desteğini sürdürmeye yardımcı olun
Değişim çabalarını körükler, tarafsızları değişimin takipçisine dönüştürürler.
İletişim İletişim İletişim
Değişim çabalarının çoğu neden işe yarıyor? Unutulmaya, bağlılık eksikliğine ve bu zamanlar başarısızlığa yol açan bilgi eksikliği nedeniyle.
John Kotter'ın Bir Vizyonu Başarıyla İletmek İçin Yedi İlkesi
Basit olun. Odaklanmış, jargon içermeyen bilgiler, karmaşık ve gizli iletişimden daha düşük bir maliyetle çok sayıda gruba iletilebilir.
Kötü: Amacımız, parametreleri onarmak için harcadığımız ortalama zamanı azaltmak ve böylece bunların Amerika Birleşik Devletleri ve yurtdışındaki rakiplerimizden daha düşük bir yüzdeye sahip olmasını sağlamaktır. Benzer şekilde, yeni ürünler geliştirmek, sipariş teslim süreçlerini ve müşteri için diğer ilgili süreçleri iyileştirmek için biraz zaman harcamak için yola çıktık.
Daha da iyisi: Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için sektörümüzdeki en hızlı şirket olacağız.
Metaforlar, analojiler ve örnekler kullanın
Kötü: Bu zorlu ve rekabetçi iş ortamında müşterileri elde tutmamıza ve kazanmamıza yardımcı olmak için büyük ölçekli ekonominin avantajlarını korumalı ve kararları çok daha az bürokratik ve yavaş almalıyız.
Daha da iyisi: Fil gibi olmaktan çok, müşterilerinin arkadaşı olan Tyranosaurus rex'e daha çok benzemeliyiz.
Farklı forumlar kullanın. Birden fazla medya kullanıldığında bir vizyon daha etkili bir şekilde iletilme eğilimindedir: grup toplantıları, bildiri notları, gazeteler, posterler, gayri resmi yüz yüze toplantılar. Aynı mesaj bir kişiye altı farklı yoldan ulaştığında, onu hem entelektüel hem de duygusal olarak okuma ve hatırlama olasılıkları daha yüksektir.
Tekrarla, tekrarla, tekrarla. Tüm başarılı ilgili değişiklik vakaları, çalışanların zorlukları entelektüel ve duygusal olarak çözmeye çabalamasına yardımcı olan binlerce iletişimi içeriyor gibi görünüyor. Burada bir cümle, orada bir paragraf, bir toplantının ortasında iki dakika, bir konuşmanın sonunda beş dakika, bir konferansta üç hızlı referans - toplu olarak, bu kısa sözler etkili iletişime iyi bir katkı sağlar ki bu genellikle insanların kalplerini ve zihinlerini kazanmak gerekir.
Örnek olun.
Yanlış: Bölüm Başkanı Sally O'Rourke, 1.200 çalışanına hızın organizasyonunun ayırt edici özelliği olması gerektiğini söylüyor. Ardından, üretim müdürü tarafından önerilen bir yatırımı onaylaması dokuz ay sürüyor ve böylece rekabetin yeni bir M pazar segmentinde M aslan payını almasına izin veriyor.
Daha İyi: Bir Havacılık Şirketinin Temel M Yeni Dönüştürücü Çabası, müşteri hizmetleri ile ilgilidir. Bir CEO, bir müşteriden bir şikayet mektubu aldığında, cevabı şahsen yazmalı ve 48 saat içinde göndermelidir. Çok geçmeden, mektuplarıyla ilgili hikayeler şirkette dolaşıyor.
Açıkça görünen tutarsızlıklara atıfta bulunun
Kötü: Maliyet düşürücü büyük bir girişim sırasında çalışanlar bunu hissediyor, ancak üst yönetim yönetici kullanımı için jet kiralamaya ve görkemli ofisleri korumaya devam ediyor.
Daha iyi: Jet, görkemli ofisler satın ve diğer aşırı masrafları azaltın; Ya da en azından şu anda bu tür lüksleri satmanın neden anlamsız olduğunu açıklayın.
Dinle ve duyul
Yanlış: Bazı bilgisayar meraklıları, satış gücü için yeni donanım ve yazılım satın almalarının arkasındaki temel konseptin yanlış olduğu konusunda bilgilendirilselerdi hemen fark ederlerdi. Ancak sadece ekipman alındıktan sonra bilgilendirildiler. O zamana kadar düzeltmeler yapmak çok pahalıydı.
Daha iyi: Çok sayıda iki yönlü konuşma yapın. Çoğu insan, özellikle akademik eğitimi olanlar, bir fikri ancak tartıştıktan sonra onaylar.
KAYNAK: JOHN P. KOTTER, LEADING CHANGE (BOSTON: HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996) S.90.
Üst yönetimin dahil olduğu sonuçta ve kararlı bir rehber koalisyon alanı oluşturun Hiçbir yönetici veya yönetici tek başına örgütsel değişimi üretme yetkisine sahip değildir.
Değişimin başarılı olması için, hazır yönetim kurulu destekçilerinden oluşan bir ekibiniz ve CEO'ların engelleri kaldırmak ve zaman içinde başarılar elde etmek için iletişim vizyonunu açıkça ifade etmelerine yardımcı olabilecek gayri resmi liderlere sahip olmanız gerekir.İnsanlar kendi fikirlerine direnmezler.: Şirket içerisindeki kişilere tek başına katılım sağladığından ve değişimin önündeki engeller arasındaki anlaşmazlıklar ortadan kalktığından en önemli tavsiyedir.
Orijinal dosyayı indirin
