Stratejik Planlama, bir eylem süreci olarak, uygulanması karmaşık olduğu gerekçesiyle çoğu durumda göz ardı edilen temel bir yönetim aracıdır. Ancak bugün tüm şirketlerde - boyutu ve türü ne olursa olsun - stratejik açıdan düşünmediğinizde, “biz ne yapıyoruz” anlamında herhangi bir organizasyonun geleceğini hayal etmenin zor olduğu biliniyor. şirket böylece istediğimiz şeyler olsun ”.
Uzun bir süre boyunca, çok sayıda iş adamı ve yönetici, belirsizlik ve sürekli değişim zamanlarında planlamanın geleceğin hapsedilmesine yol açan naif bir pozisyon olduğuna inanıyordu. Diğerleri, böylesine değişen ve öngörülemeyen bağlamlarda, bundan bir yıl sonra bile plan yapmanın pratikte imkansız olduğunu ve bunun yalnızca kontrolü uygulamak isteyenler için basit bir bahane olduğunu anladılar.
Bazıları, uygulamanın karmaşıklığı göz önüne alındığında, uygulamanın çok uzun sürdüğünü, bu nedenle bugün şirketlerin yönetimine eşlik edecek kadar çevik olmadığını düşünüyor .
Diğerleri başka ne tür daha iyi alternatifleri olduğunu merak etti. Böylece, buna karşı çıkmak yerine, bu enstrümanı uygulamaya koymaya karar verdiler ve bugün onu iş yönetimlerinde inançtan ve gerçek faydadan kullanıyorlar. Gerçekte, en önemli şeyin "araç" olmadığını keşfettiler. Aşkın şeyin "stratejik düşünebilmek" olduğunu anladılar. Formlar daha sonra uyarlanır.
Stratejik kriterlerle çalışmanın ve şirketlerinde kanıtlanmış bir metodoloji kullanmanın, şirketin farklı yönetimleri ve alanları arasında oluşturulan eylem anlaşmalarının "bağlayıcı" bir unsuru olduğuna inanırlar. Güvensizliği azaltır, “bir şeyler olduğunda ne yapılacağını görme” kriterini değiştirir, “bir şeylerin gerçekleşmesi için ne yapılacağını bilmek” için, tüm katılımcıları kendi geleceklerini “inşa etmeye”, bunlardan yararlanmaya hazırlanmaya adamıştır. kontrollü fırsat faktörleri olarak riskler. Stratejik düşünceyi, zaman ve çaba gerektiren bir yönerge yönetim rutini olarak birleştiren yöneticiler, nereye yatırım yapmak istediklerini bilme kapasitesini ve potansiyelini geliştirir ve adım adım kendi geleceklerini inşa etmek için çaba gösterir.
Una forma de comenzar: Mapa general del modelo
Herhangi bir süreç gibi, bu da fikirlerin düzenlenmesine yardımcı olur. Her zaman asıl şeyin stratejik düşünmeyi öğrenmek olduğunu düşünerek, herhangi bir işadamının fikirlerini düzenlemesine yardımcı olabilecek bir yol görelim. Prensipte, Stratejik Plan sürecini oluşturan parçaları olan geniş bir vizyona sahip olmak, onun “ genel haritasını ” görmek yararlıdır (pratik amaçlar için, burada yalnızca planlamanın esaslarını sundum). Deneyimlerime göre uygulamaya başlamanın en iyi yolu budur. Daha sonra, çok önemli, ancak Stratejik Planlamaya katılanların her birine güven ve güvenlik arttıkça dahil edilecek birçok başka unsur eklenebilir. O halde buna ilk yaklaşımı yapalım "temel yapısının nasıl oluşturulduğunu gören düşünce süreci:
1. Misyonun tanımı
Bir eylemi gerçekleştirme eğiliminde olan herhangi bir mantıksal sıranın bir parçası olarak, ilk olarak şu sorulur: Biz hangi işin içindeyiz? ya da olma sebebimiz nedir? Bu soruları cevaplayarak zincirdeki ilk halka elde edilir. Şimdi Misyon olarak bilinen şey, süreç içinde tanımlanır. Bu, organizasyonunuzun varoluş nedenini özetliyor; çekim gücü nedeniyle ona eşlik edenlerin tüm enerjilerini harekete geçiriyor ve bir sona ulaştıktan sonra mevcut tüm kaynakları topluyor.
Organizasyon türü ne olursa olsun: büyük, orta veya küçük, kamu veya özel, kâr amaçlı olsun veya olmasın, kendileri için varolmazlar. Şirketler, belirli amaçlara ulaşmak için yaratılmış araçlardır.
Anaokulları, okullar, üniversiteler, dini tarikatlar, kilise, sanayi şirketleri, sendikalar, kulüpler, ortaklıklar, vakıflar, kuruldukları an arasında kurulan gerilimden başladı. hayal edildikleri ve sonraki gerçekleşmeleri. Misyonu tanımlamak, varoluş nedeni fikrini "yıkmaktır". Bu amaç - Misyon - belirtilmezse, organizasyonu ileriye taşıma çabalarını açıklamak ve başkalarıyla paylaşmak çok zor olacaktır.
2. Durum Analizi
"Neden orada" olduğunu açıklığa kavuşturacak olan Misyon tanımlandıktan sonra, ne olduğunu ayrıntılı olarak bilmek için bir "potansiyel analiz" görevi başlatılır:
a) Müşteriler: Kimler, neredeler, ne bekliyorlar?
b) Organizasyon: Şirket olarak biz kimiz?
c) Çevre: Bunun dışında meydana gelenlerin şirket üzerinde nasıl bir etkisi olabilir?
a) Müşterilerin Analizi. "Şirket içinde sadece masraflar vardır, faydalar bunun dışındadır" gerçeği nedeniyle, kendinize sormaya değer:
• Müşterileriniz kimler?
• Bu müşteriler nerede?
• Neye benziyorlar? Hangi özellikleri var?
• İhtiyaçlarınız nelerdir? Kalıcı mı? Ara sıra mı?
• Hepsi aynı özelliklere mi sahip?
• Onlarla nasıl ilişki kuracaksınız?
• Hangi kaynakları var?
Bu konuya özellikle dikkat edin. Başarısız girişimlerle ilgili birçok hikaye vardır, burada görev tanımlandıktan sonra doğru ürünler büyük bir çalışma ve kararlılıkla elde edilmiştir… ama yanlış müşteriler için!
b) Organizasyonun Analizi. İşletmenin ilk figürü aşağıdaki cevaplarla ilişkilendirilirken şekillenirse: Olma nedeni nedir ve Müşterileri Kimlerdir; Çözülmesi gereken bir sonraki adım şu cevabı vermektir: Şirket olarak kimler, bu veya bu girişime girebileceklerine veya kalabileceklerine inanmak.
Bu analiz süreci sizi aşağıdaki soruları yanıtlayarak şirketinizi üç düzeyde incelemeye götürecektir:
• Şirketinizin iş dünyasında olması gereken güçlü yönler nelerdir ?
• Şirketinizin zayıf yönleri nelerdir ?
• İş hayatında kalmak için nelerden yoksunlar?
c) Çevre Analizi. Bir kez şirket olarak kim olduğunuzun yanı sıra müşterilerinizin kim ve ihtiyaçlarının neler olduğunu cevaplamak için analiz yapıldıktan sonra, sürece devam edecek ve Çevre Analizi denen şeye geçecek bir konumdasınız. Bu, senaryoda olup biten her şeyin şirketinizi nasıl etkilediğini veya etkileyebileceğini belirlemek anlamına gelir. Başka bir deyişle: Çevrenin şirketiniz üzerindeki etkisi nedir? Bu adımdaki teknik, bağlamın üç düzeyde gözden geçirilmesini önerir:
• Bağlam size hangi fırsatları sunabilir?
• Çevre size ne gibi sorunlar sunabilir?
• Hangi tehditler oluşuyor olabilir?
Onu çevreleyen tüm bağlam, dikkate almayı önerdiğim farklı alanlardan ve etki derecelerinden (hükümet yönelimi, ekonomik tanımlar, mevzuat, rekabet, toplum vb.) Oluşacaktır.
Misyonu açıklığa kavuşturmak ve ardından şirket olarak kim olduğunuzu ve müşterilerinizin neye ihtiyaç duyduğunu tanımlamak ilk adımlar. Daha sonra, çevredeki fırsatları, sorunları ve tehditleri analiz ederken, bir organizasyon olarak sahip oldukları güçlü, zayıf yönleri ve boşlukları anlamak gerekir. Bu, onları bir sonraki adımı değerlendirebilecek bir konumda olmaya yönlendirecektir: Sizce hangi hedeflere ulaşabileceklerini düşünüyorsunuz? Ve nereye gidebileceklerini düşünüyorsun?
3. Hedefler
Hedeflere Dikkat! Gerçekleşme süreleri ve formları ile ölçülebilme özellikleri ile "arzulardan" ayrılanlardır. İstenen sonuçların her birini somut ve ölçülebilir bir şekilde açıklarlar, ne olduğu ve neyi başarmak istendiği arasında gerilim noktaları oluştururlar.
Bazı örnekler kavramı netleştirmeye yardımcı olacaktır. Aşağıdaki şekilde ortaya çıkararak “yanlış hedefler” yükseltmek yaygındır: Laboratuvarımızın belirli bir ilacın yılda 1.000.000 adet üretim kapasitesine ulaşması gerekecektir. Bu şekilde ifşa edilen dava, belirli bir objektif öneriden çok bir "istek" dir. Benzer pozisyondaki aynı şirket, "gerçek bir hedef" e uymak için bunu şu şekilde yazmalıdır: Bu yıl boyunca, Laboratuvarımız yılda 1.000.000 adet üretim kapasitesine ulaşacaktır (yıllık üretimin 300.000 birim üzerinde bir büyüme) mevcut) Villa Soldati'nin 3. ve 4. işleme tesislerinde birinci ayda 40.000, ikincisinde ise 43.333 adet üretilecek.Bunun için öngörüldüğü gibi… (daha sonra her işlemden kimin sorumlu olacağını, bunu nasıl yapacaklarını ve söz konusu hacimlere ulaşmak için hangi kaynakların mevcut olacağını tanımlayın).
Birçoğu, "nereye gittikleri" konusunda net olan, hedeflerin peşinden çabucak yola çıkan ve hatalarının nedenlerini bulamadan başarısız olan işadamlarıdır. Muhtemelen bu durumlarda, hedeflerin belirlenmesi ile bunlara ulaşmak için yapılacak eylem arasında “köprü” kurmak için gerekli zamanı almamışlardır. Nereye gideceğinizi bilmek bir şeydir ve bir diğeri ise oldukça farklıdır, kimin sorumluluğu üstleneceğini, nasıl yapacaklarını ve oraya ulaşmak için hangi kaynakların mevcut olacağını bilmektir. Bu, hedeflerin tanımlanmasında bir sonraki adımdır.
4. Eylem Planları
Eylem Planlarını "kağıt üzerinde" çözmek, hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlamanın en iyi yoludur. Bunlar, önerilen her hedef için cevaplanması gereken ana hatlarıyla belirtilmiş süreçlerdir:
• Ne yapılacak
• Kim yapacak
• Nasıl yapılacak
• Ne zaman yapılacak • Bunu
yapmak için hangi kaynaklar mevcut
Her hedef için Eylem Planlarının tanımlanması, sürecin hayati bir eylemidir, çünkü hedeflere ulaşmadaki başarısızlıkların yüksek bir yüzdesi, ilgili eylemlerin planlanmaması, koordine edilmemesi ve hazırlanmaması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Eylem Planlarını bir araya getirmek zaman ve çaba gerektirir, çünkü ulaşılacak hedeflerin çoğu, kişisel veya bir sektör için, dahil edilmesi gereken diğer sektörler veya kişilerle tamamlayıcı ek işbirliği anlaşmaları gerektirir. Pratik sırayla, Eylem Planlarını tamamlamak sadece kendi ekibini içermez, aynı zamanda her bir tarafın diğerinin hedeflerine nasıl ve ne zaman ulaşması gerektiğini ifade ettiği ve müzakere ettiği " disiplinler arası genel toplantılar " gerektirir. değer zinciri.
Tüm bunlarla ilgili olağanüstü olan şey, nihai sonuç olarak, temel genel işletme anlaşmalarının bir "haritasının" elde edilmiş olmasıdır; burada "yönetim ağını" oluşturan gerekli eylemlerin her biri bir anda ifade edilir. şirketin amacına ulaşmak için herkes bilir.
5. Bütçe. Sapmaların kontrolü ve düzeltilmesi
Bütçe, resmi olarak Stratejik Planlama sürecine dahil olmayan bir araç olmasına ve diğer yandan şu anda geliştirilmeyecek olmasına rağmen, onu bu yönetimin “ gerekli bir uzantısı ve aşaması ” olarak yerleştirmek ilginçtir.
Sıranın mantıksal düzeni, Stratejik Planlama protokolünde belirtilen adımların her birinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla başlar, böylece daha sonra tüm bunların bir uzantısı olarak, Bütçenin oluşturulması ve yürütülmesi, edinilen her bir taahhüdün dağıtımı ve değerlemesi. Ayrıca, programlı yönetimin ilerlemesini izlemek için çok faydalı bir araç olacaktır. Kısacası, bu iki unsur arasındaki etkileşimdir (Planlama ve Bütçeleme) kararlaştırıldıktan sonra yöneticilerin ve tüm personelin, hedef olarak ulaşmak için belirledikleri sahaya doğru doğru yolda olup olmadıklarını kontrol etmelerine olanak tanıyacaktır. Bunu, meydana gelmiş olabilecek sapmaları gözden geçirip kontrol ederek, düzelterek ve iddia ederek ve / veya koşulların gerektirdiklerine göre farklı aşamaların içeriğini değiştirerek yaparlar.
Stratejik düşün
Gördüğünüz gibi, Stratejik Plan protokolü adanmışlık, bağlılık ve her şeyden önce sebat gerektiren çok somut eylemler dizisinden başka bir şey değildir. Eylem için bir düşünce protokolüdür. Danışmanlık müşterilerime her zaman Stratejik Planın “varma arzusunun en eksiksiz ifadesinden” başka bir şey olmadığı yorumunu yapıyorum. Başka bir deyişle, beklenenin gerçekleşmesi için yapılan taahhüdün ifadesidir. O andan itibaren her şey, ortaya çıkabilecek öngörülemeyen olaylar karşısında alternatif planları "eylem sigortası" olarak bulunduran programlanmış eylem dizilerinin her birini takip etmekten ibarettir.
Yürümenin en uygun yollarını tanımlayın
Önümüzdeki birkaç gün içinde stratejik düşünceyi eyleme geçirmenin somut bir yolunu önereceğim. Yani, her şeyden önce, koşulların yol açtığı yere gitme riskini azaltmak amacıyla düzenli bir şekilde düşünmeye ve eylem planlarını tanımlamaya yardımcı olmaya çalışan basit bir metodoloji.
