1. Giriş
Kaizen hem bir felsefe hem de bir sistemdir. Bir felsefe olarak, yönetimi görme ve düşünmenin bir yolunu, yani kurumsal yönetimi, ulaşılacak hedefler ve bunu başarma yolları açısından kavramanın bir yolunu ifade eder. Bir sistem olarak, şirketin hedeflerine ulaşmak için uygulanacak bir dizi araç ve yöntemi içerir.
Kaizen, en yüksek rekabet kapasitesine ulaşmak için organizasyonun her bir faaliyet ve sürecinde kalite, maliyet, teslimat ve güvenlik konularında sürekli iyileştirme arayışı anlamına gelir.
Kaizen açısından düşünmek, şirketleri faaliyetleri, süreçleri, ürünleri ve hizmetleri açısından görmenin ve analiz etmenin bir yolunu ifade eder. Bu terimlerle düşünerek, bir kuruluşun rekabet gücü ve karlılık açısından sürekli iyileştirme elde etmek için nasıl çalışması gerektiği üzerine meditasyon yapıyoruz ve aynı zamanda bir kuruluşun rekabetçi olabilmek için yaşadığı sorunları ve rahatsızlıkları teşhis ediyoruz.
Kaizen hakkında düşünmemiz gereken birkaç temel kavram var. Bu kavramlar:
- Bakım ve iyileştirme yönetimi fonksiyonları Süreç ve sonuçlar Döngüleri uygulayın Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al / Standartlaştır-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al Kaliteyi önce tespit edin ve ortadan kaldırın Verilere dayanarak konuşun ve kararlar verin Sonraki süreç müşteridir
Sadece anlamları değil, aynı zamanda şirketlerin genellikle nasıl hareket ettikleri ve nasıl davranmaları gerektiği de bu temel kavramların her birinin etrafında dönecektir.
Bu çalışmanın temel amacı, düşünme şeklini anlamaya yardımcı olmak ve kuruluşların bu tür terimlerle davranmadıkları özel durumları ve bunun ilerlemeleri üzerindeki etkilerini görmektir.
2. Bakım ve iyileştirme yönetim fonksiyonları
Yönetimin, bakım ve iyileştirme olmak üzere iki kritik ve temel işlevi vardır.
Bakım, mevcut teknolojik, yönetimsel ve operasyonel standartları korumaya ve bu standartları eğitim ve disiplin yoluyla sürdürmeye yönelik tüm faaliyetleri ifade eder. Yerleşik standartların olup olmadığını, bunlara uyulup uyulmadığını ve standartlara uyup uymadığını ve bunun için hangi faaliyetlerin gerçekleştirildiğini sormaya değer.
Pek çok şirket yerleşik standartlardan yoksundur ve bu nedenle iş yapma şeklini sürdürmek ve operasyonel başarıları sürdürmek imkansız değilse de zordur.
İyileştirme, mevcut standartları yükseltmeyi amaçlayan faaliyetleri ifade eder. Bu iyileştirme kaizen ve / veya yenilikten oluşur. Kaizen, sürekli çabaların bir sonucu olarak küçük ama sürekli iyileştirmeler içerir. İnovasyon, teknoloji veya ekipmana yapılan önemli yatırımların bir sonucu olarak önemli iyileştirmeyi içerir. Bu bağlamda, iyileştirme hedefleri olup olmadığını, hangi süreçlerde veya faaliyetlerde, bunları nasıl ve kim bu hedeflere koyduğunu sormaya değer. Kalite, maliyetler, işlem süreleri, döngü süreleri ve zaman içindeki üretkenlikteki gelişmeleri yansıtan istatistikler mevcut mu?
Geleneksel yönetim şirketleri kâr etmekten memnundurlar ve faaliyetlerinde, süreçlerinde, ürünlerinde ve hizmetlerinde sürekli iyileştirme peşinde koşmazlar. Geçen ay, çeyrek, dönem veya faaliyet yılında neyin ve ne kadar iyileştirildiğini kimse düşünmez.
Standartlardan yoksun bir şirket, pazar payında kalite ve maliyet seviyelerini korumayı, daha az iyileştirmeyi hedefleyemez. Öte yandan, bunların yerine getirilmesinin iyileştirilmesi, kontrolü veya izlenmesi ve zaman içinde gelişiminin değerlendirilmesi için herhangi bir hedef yoksa, şirket rekabet etme yeteneğini kaybedecektir. Performansını korumayan ve geliştirmeyen bir şirket nasıl rekabet edebilir?
3. Süreçler ve sonuçlar
Kaizen, yalnızca iyileştirmeleri ile sonuçların iyileştirilmesi mümkün olduğu için süreçlerde iyileştirme peşindedir. Hatalar ve kusurlardan kaynaklanan nihai maliyetlere veya kalite sorunlarına odaklanmak, süreçlerin neden bu maliyetleri ve hata ve kusur seviyelerini, bunların düzeltilmesini ve iyileştirilmesini amaçladığını değerlendirmekten farklı değildir. Doğru süreç doğru sonuçları verecektir.
Sonuçlara odaklananlar, nasıl gerçekleştiğine dikkat etmeden daha iyi sonuçlar elde etmekten başka hiçbir şeye katılmazlar. Elbette bu strateji kısa vadede, bazen kısa vadede bile sonuç vermez, orta ve uzun vadede çok kötü sonuçlar verir. Öte yandan süreçlere yoğunlaşanlar, yerleşim düzeni, üretimin organizasyonu, operatörlerin çok işlevlilik düzeyi, iç ulaşım, fazla hareketler, üretimi engelleyecek sistem ve yöntemler gibi konulara dikkat ederler. başarısızlıkların
Birçok yönetici, bir kriz ortaya çıktığında, ilk yaptıkları eğitim ve personel eğitimi, maaş indirimleri, işten çıkarmalar, toplam girdi maliyetine değil fiyata dayalı girdi tedarikçilerine odaklanmaktır. Bütün bu uygulamalar korkunçtur ve varlığın temellerini yıkar.
Şu soruyu sormaya değer: Yalnızca ekonomik-finansal sonuç hedefleri mi yoksa süreçlerle ilgili hedefler mi var? Proseslerde israfı azaltmak için hedefler belirlenmiş mi?
4. Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al / Standardize Et-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al döngülerini uygulayın
Kaizen sürecinde, ilk adım, standartları koruma ve geliştirme politikasını takip etmede kaizen'in sürekliliğini garanti eden bir araç olarak planla-gerçekleştir-değerlendir-harekete geç (PREA) döngüsünü uygulamaya koymaktır. Bu kavram esastır.
Planlama, bir iyileştirme hedefi oluşturmayı veya belirli eylemlerin uygulanmasını ifade eder. Gerçekleştirmek, planın uygulanmasını ifade eder. Değerlendirme, uygulamanın yolunda olup olmadığını ve belirtilen hedeflere yol açıp açmadığını belirlemektir. Ve son olarak, eyleme geçmek, yeni prosedürleri uygulamak, ayarlamak, düzeltmek ve standartlaştırmak anlamına gelir. Değişiklik veya iyileştirme oluşturulduktan sonra, EREA süreci aracılığıyla elde edilen başarıyı standartlaştırmak gerekir (standartlaştır-gerçekleştir-değerlendir-hareket et).
Bir şirketin bir norm (standart) oluşturması ve ardından iç denetçilerin uygulamasını değerlendirirken, uyumsuzluk veya yetersiz uyumluluk gözlemlemeleri ve bir kez haberdar olduktan sonra buna göre hareket etmemeleri düşünülemez. bir denetim tekrar yapıldığında ve aynı hatalar gözlemlenecektir. Diğer bir deyişle, Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al süreci, planlama, uygulama ve eylem düzeyindeki hataları kaydeder. İlk olarak, sadece yapılması gerekenler doğru bir şekilde planlanmadı, aynı zamanda fiilen hayata geçirilmesi için gerekli koşulları da hazırladı. O zaman belirlenen hedeflerin ve emirlerin gerçekleştirilememesi var. Değerlendirme ve ilgili rapor gerçekleştirildikten sonra, planın düzeltilmesi için ilgili ayarlamaları yapmak için herhangi bir işlem yapılmaz,ve uygulanması (gerçekleştirilmesi).
Bir süreç hatası veya anormalliği her oluştuğunda, aşağıdaki gibi sorular: Bir standardımız olmadığı için mi oldu? Standart takip edilmediği için mi oldu yoksa standart yeterli olmadığı için mi oldu?
Bu kavram etrafında, planlamanın nasıl yürütüleceği hakkında düşünmek gerekir, onlara nasıl bilgi verilir? Personel uygulama için nasıl hazırlanır? Her durumda gözden geçirme veya değerlendirmeden kim sorumludur? Sonuçlar nasıl ve kime raporlanıyor? ve sapmaları veya anormallikleri düzeltmek için hangi önlemler alınıyor veya hedeflere ulaşıldığında süreçler standartlaştırılıyor mu?
5. Önce kalite
Kalite, maliyet ve teslimat gibi birincil hedefler arasında kalite her zaman en yüksek önceliğe sahip olmalıdır. Müşteriye fiyat ve teslimat koşulları ne kadar cazip sunulursa sunulsun, ürün veya hizmetin kalitesi eksik ise şirket rekabet edemeyecektir. Kaliteyi temel bir hedef olarak belirlemek, yönetim taahhüdünü gerektirir, çünkü yöneticiler genellikle teslimat gereksinimlerini karşılamak veya maliyetleri düşürmek için değiş tokuş yapmaya meyillidir. Bu tür tavizler verirlerse, sadece kaliteyi değil, aynı zamanda şirketin hayatını da kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırlar.
Kaizen açısından düşünmek söz konusu olduğunda, şu sorular sorulabilir: Tedarikçiler hangi parametrelere göre seçilir? Girdilerin veya hizmetlerin fiyatına göre mi? Teslimat sürelerine göre mi? Ödeme yöntemine göre mi? Teslim edilen miktarlara göre mi? Tedarikçilerin süreçlerinde, ürünlerinde veya hizmetlerinde yenilikçilik derecesine göre mi? Kalite seviyelerine göre mi? Kaliteyi iyileştirmek ve sağlamak için dahili olarak hangi çalışma metodolojisi izleniyor? Poka yoke ve jidoka uygulanıyor mu? Yatırım yapılan fonların her geçen yıl gelişimi nasıl oluyor Şirketin felsefesi, nihai ürünlerin denetimi veya kalite güvencesi yoluyla kalite mi? İlgi, ürün veya hizmetlerin kalitesine odaklanıyor mu?Yoksa kalite kavramı bir bütün olarak şirkete mi yayıldı?
Pek çok şirket, bir kalite felsefesinden tamamen muzdariptir, birbirini takip eden ayarlamalar veya yeniden işleme eylemlerini benimserler ve bunun için bitmiş ürünün denetimine başvururlar. Böyle bir yaklaşımın uygulanması sadece kaliteyi önemli ölçüde iyileştirmede başarısız olmakla kalmaz, aynı zamanda yüksek bir üretim maliyeti oluşturur.
6. Atıkları tespit edin ve ortadan kaldırın
Atık veya atık, yalnızca üretim değil, aynı zamanda hizmetler, satışlar, satın almalar, lojistik ve kredi açısından da süreçlerin yanlış yönetiminden kaynaklanan herhangi bir kaynak kaybıdır.
Bir şirkette her zaman israf vardır, sadece durumu nasıl gözlemleyeceğinizi ve analiz edeceğinizi bilmeniz gerekir. Atıkları tespit etmek, miktarını belirlemek, ortadan kaldırmak ve önlemek kaizen felsefesinin ve sisteminin temel sorularıdır. Bir işletmenin amacı, satılan para birimi başına en az atık miktarını elde etmektir.
Bir şirket, faaliyetlerinde ortaya çıkan maliyetlerin katma değerli veya katma olmayan değer olduğunu anlamalıdır. Şirket, kaizen yaklaşımını benimseyerek, katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırarak maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilir. Kaizen uygulamasının bir sonucu olarak bu maliyetler azaldığında, daha yüksek düzeyde faydalar elde edilir.
Sahip olduğumuz atıklar arasında:
- Fazla stoklar Fazla sabit varlık Malların aşırı üretimi Fazla personel Arızası ve yeniden işleme Arıza ve aşırı bakım Aşırı iç nakliye Aşırı hareket Yetersiz süreçler Bekleme süreleri Aşırı personel devri Kaybı müşteri ve satış borçları ve kredi yönetimi Dolandırıcılığında tahsil edilememe.
Birçok girişimci, ürünlerinin kaliteli olduğunu ve müşterilerini tam olarak tatmin ettiğini vurgular, sorulması gereken soru, müşterinin ihtiyaç duyduğu ürün veya hizmeti elde etmek için kaç tane ayarlama ve yeniden işleme gerektiğidir? Diğerleri ürettikleri veya pazarladıkları ürünlerle gurur duyarlar, ancak bilmedikleri şey, kötü müşteri hizmetleri yönetimi nedeniyle kaç müşteri ve satışın kaybedildiği.
Kaizen, şirketin tüm sektörlerine ve süreçlerine odaklanmıştır, bu nedenle sadece üretim süreçlerinin tatmin edici olduğunu değil, aynı zamanda pazarlama, kredi ve tahsilat, lojistik, kontrol ve güvenlik, işe alma ve personel yönetimi süreçlerini de dikkate almaktadır. ve diğerleri arasında idari.
Finansal maliyetlerin analizi bize bunların aşağıdakiler tarafından üretildiğini gösterebilir:
- Hem girdiler hem de işlenmekte olan veya bitmiş ürünler için fazla stoklar Kredi portföylerinin temerrüdü ve tahsil edilememesi nedeniyle fonlardan gelir eksikliği Gereksiz sabit varlıkların varlığı Finansman zararları ile karşılanması gereken arıza ve bakım giderlerinin fazlası finansman tarafından kapsanması gereken sonuçlarda.
Bir şirketin Sonuç Tablosunda gelir ve maliyetler var, genellikle gösterilmeyen ve analiz edilmeyen, bu maliyetlere nasıl ulaşıldığıdır. Orada ne kadar atık var? ve ne tür israflara yol açarlar?
Bir kaizen düşüncesi, mevcut atıkları tespit etmek için uyanık olmayı, çözümünü ele almayı ve yeniden ortaya çıkmasını engellemeyi ifade eder. Ama sadece sorunları tespit edip çözmekle yetinemeyiz, ayrıca şunu da düşünmeliyiz: Ne tür atıklar üretilebilir? ve onları ne şekilde önleyebiliriz?
7. Verilere dayalı olarak konuşun ve kararlar alın
Kaizen, problemleri çözme sürecidir, hatalar veya hatalar gibi mevcut anormalliklerden kaynaklanan problemler veya hedef olarak belirlenen kalite ve maliyetler ile gerçek olanlar arasındaki farkla ilgili problemleri çözme sürecidir. Bu sorunların anlaşılabilmesi ve doğru bir şekilde çözülebilmesi için, temel nedeninin tanınması, ilgili nesnelerin doğrulanması, bunun bozuk bir makine, reddedilmiş bir ürün, imha edilmiş bir araç, iade edilen mal veya hatta şikayet eden bir müşteri olup olmadığını anlamak gerekir.. Yöneticiler ve yöneticiler, ürünlerin üretildiği yeri, maliyetlerin üretildiği yeri bilmeli ve ziyaret etmelidir. Bu nedenle, örneğin, finans yöneticisi, bunun gerektirdiği finansal maliyetlerin farkına varmak için fazla stokları kendi gözleriyle hissetmeli ve görmelidir.
İstatistiksel bilgiler önemlidir. Kontrol etmek için ölçmek gerekir ve iyileştirmek için kontrol etmek kritiktir. Durumla ilgili veri toplamak, şu anda nerede olduğumuzu anlamamıza yardımcı olur, bu iyileştirme için bir başlangıç noktası görevi görür.
Veriye dayalı bu kararlar kavramı etrafında sorulmaya değer, yöneticiler ve yöneticiler ile muhasebe, maliyetler, denetim, finans, pazarlama, satış ve personel personeli üretim süreçlerini ve üretim süreçlerini ilk elden biliyor mu? pazarlama ve lojistik? Bir sorun oluştuğunda ilgili nesneler kontrol ediliyor mu? Süreçlerin ilerleyişine ilişkin istatistikler var mı? Problem çözmek için çalışan bir yöntem var mı?
8. Sonraki süreç müşteri
Tüm işler bir süreçler dizisidir ve her sürecin tedarikçisi ve müşterisi vardır. Her süreç için, müşterilerinin kim olduğunu, ne talep ettiklerini ve sağlanan bileşen veya bilgilerin hangi özelliklere sahip olması gerektiğini bilmek önemlidir. Buna göre alınan girdilerin karşılaması gereken özellikler ve süreçlerde kullanılan personel ve makine / araç ve tesisler belirlenecektir. Aynı zamanda faaliyetleri ve süreçleri uygun şekilde organize etmeye hizmet eder. Dış müşterilerimiz ve iç müşterilerimiz var, dış müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için iç müşterilerin gereksinimlerini karşılamak gerekiyor.
Dış müşterilerin isteklerini ne kadar iyi karşılıyorsunuz? Üretim süreçlerinde kaç tane dahili ret üretiliyor? İç ve dış müşterilerin gereksinimleri biliniyor mu? Dahili müşteri ürünü, bilgiyi veya hizmeti nasıl kullanır? Bunlar nedir ve onlar hakkında nasıl bilgi sahibi oldunuz?
9. Sonuçlar
Önleme ve iyileştirme tekniklerini, araçlarını ve yöntemlerini bilmek yeterli değildir, iyileştirme fırsatlarını tespit etmek için gözlerinizi ve analizinizi keskinleştirmek önemlidir. "Her gün gelişmek zorundasın" demek yeterli değil, nerede ve nasıl yapılacağını görebilme yeteneğine sahip olmalısın. Öte yandan, kaizen stratejisi iyileştirme yapmayı amaçlasa da, çeşitli sektörler arasında belirli bir hedef ve koordinasyon olmaksızın tüm insanlar kaizen sevgisi için kaizen'e katılırsa etkisi sınırlı olabilir.
Hedefsiz Kaizen, hedefsiz bir yolculuğa çıkmak gibidir. Herkes bir hedefe doğru çalıştığında en etkilidir.
Sürekli iyileştirme (kaizen), faaliyetlerine, süreçlerine, ürünlerine ve hizmetlerine (hansei) sürekli olarak yansıyan bir organizasyon gerektirir. Hansei olmadan kaizen almak imkansızdır. Hansei bir düşünme biçimidir, bir tutumdur.
10. Kaynakça
- Şirkette süreç iyileştirme. H. James Harrington. McGraw Hill Yayınevi. 1997 Değer yaratma. Rekabetçi Yönetimin anahtarı. William A. Band. Editör Díaz de Santos. 1994 Kaizen işyerinde nasıl uygulanır. Masaaki Imai. McGraw Hill Yayınevi. 1998 Deming yöntemi. Rafael Aguayo. Editör Vergara. 1993. Problem Çözme Teknikleri. Francisco Rey Sacristán. FC Editoryal. 2003 Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003 Ofis Kaizen. William Lareau. FC Editoryal. 2003. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde verimliliğin artması. Ricardo Fernández García. Editoryal Kulüp Universitario. 2010.
_________________
Aşağıdaki video seminer, yalın üretim felsefesinin temellerinden birini oluşturan Kaizen konseptini incelemektedir. Sergi, kaizen'i sadece teorik düzeyde değil, aynı zamanda pratik örneklerle de araştırıyor. Sürekli iyileştirme düşünme öğrenimi için harika bir tamamlayıcı
